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但是对于1000亿的新军来说，在突破了1000亿之后，新的挑战就摆在面前:如何在1000亿之后进一步扩大规模或盈利？组织变大后如何避免大公司病？随着规模的发展，组织力量如何帮助住宅企业做大做强？
这些都是摆在亿万房企面前的试题。我们还注意到，自2018年以来，数亿住宅企业基本上一直在推动组织变革，包括不仅限于调整控制模式、精简总部结构和整合区域公司的行动。亿万住宅企业的组织变革趋势是什么？住宅企业组织变革过程中如何规避风险？接下来，明远君将与您详细谈谈基准住宅企业的做法。
未来组织调整规范
据不完全统计，2019年将有20多家房企调整组织结构
例如，去年3月，碧桂园进一步优化和调整了总部的组织结构。11月11日，碧桂园发布了2020年营销结构和功能的重大调整和变化。
绿城在2018年6月对组织结构进行了重大调整，距上次调整不到一年。2019年1月，绿城对其组织结构进行了又一轮优化。自
步入千亿以来，经历了大大小小三次组织变革。
住房公司为什么频繁调整组织结构？明袁俊认为主要有三个原因:一是
，房地产行业进入了新的周期，房地产企业面临的外部环境更加不可预测。为了赢得这场战斗，房地产企业需要建立一流的敏捷团队，这就对组织能力提出了更高的要求
第二，随着住宅企业的成长和跨区域分布，项目数量不断增加，管理半径越来越长，集团总部的管理效率大大降低，不可避免地导致决策效率低下和流程冗长的弊端。
第三，市场已经发生变化，调控政策并不宽松。住宅企业必须调整战略方向。因此，传统的控制模式已经难以适应管理的需要。
例如，基准住房企业目前正在向长期公寓、文化和旅游、工业房地产和其他行业多元化发展。然而，新兴产业的商业逻辑与传统的开发商业有很大的不同。在许多房地产企业中，甚至存在外行指导专业人员的情况，这使得开展新业务变得困难。因此，如何重新定位集团总部和一线，成为了住宅企业面临的一个新的考验问题。
哈佛商学院教授阿尔弗雷德·d·钱德勒曾在他的《战略与结构》一书中说，战略增长来自于对现有或不断扩大的资源的更有利可图的利用如果你想有效地经营一个扩张的企业，新的战略需要一个新的或者至少是重新调整的结构。没有结构调整的增长只会导致低效率。
亿住宅企业的组织变革四大趋势
根据明月军的观察，1000亿住宅企业在推动组织变革方面呈现出四大明显趋势
1。控制模式已经从职能控制转变为战略控制
事实上，回望上亿住宅企业的管理，我们会发现住宅企业的管理模式随着规模的扩大而不断调整。一般来说，在住宅企业的大规模发展过程中，总部控制模式将经历“项目系统-直线功能系统-战略/投资管理系统”三个阶段
处于不同发展阶段的房地产企业，集团总部对一线公司行使不同的控制权。当一个公司发展到一定规模时，如果它想保持组织的敏捷性和灵活性，它必须关注大公司和小公司，并给予一线公司更多的授权。控制模式也从功能控制转变为战略/投资控制模式
例如，万科、碧桂园、华润等领先的住宅企业基本采用战略/财务控制模式
当然，每个住宅企业都有不同的情况和不同的控制特征。可能没有绝对的单一控制模式，但不同控制角色的侧重点会有所不同。以
为例，万达已经实现了大规模开发，但它采用了高度集中的控制模式。据了解，在万达，除了区域公司的项目管理和销售实施外，其他职能部门都受到集团总部的强力控制。
▲万达集团组织结构
目前，住宅企业总部的定位更多是从控制线向授权线例如，蓝光公司的组织调整后，其总部定位更加明确，分为前台、中层和后台。前台更注重运营和运营指挥，承担包括销售、产品、生产和运营在内的职能。对中国大陆和台湾来说，最重要的是实现前台的功能协调和支持，主要是财务、组织、信息技术和其他安全部门。后台主要是战略和风控，起着导向的作用。
2。组织结构强调扁平化、降低层级和提高运营效率
从组织层级的角度来看，它尽可能地扁平化而不影响效率，因为层级越多，决策效率越低目前，主流住宅企业主要采用两种组织结构，包括总部-区域-城市公司/项目型的三层结构和总部-强市公司型的两层结构
▲一些基准住宅企业的组织结构
万科、碧桂园、华润等巨头就是采用这种三级结构的典型企业以万科为例，战略总部——专业领域——实施前线，一楼是集团总部；二楼是集团总部下属的四个地区总部，作为派出机构。三楼是根据市公司设置的
▲万科区域公司组织结构
万科集团采用战略/投资控制模式，总部主要控制投资、财务、人力三个方面的一线公司
和华润置地也采用战略控制模式，总部部门对区域公司的控制较弱。
▲2015年华润置地集团总部组织结构调整后，徐汇组织也建立了“大平台+小集团+项目集群”的“三级控制”模式。徐汇集团总部将逐步转型为一个大平台，发挥“战略平台、资源平台、资本平台、投资平台、信息和知识平台”的作用。除了投资、金融和人力等职能，徐汇集团还将向该地区投放大量业务。
中国金茂也正在实施标准的集团-城市公司-项目三级管理体系。
从实际情况来看，中南、新城等住宅企业采用总部-城市公司的二级结构。他们也设立了区域，但这些区域是相对虚拟的管理级别。
▲新城控股组织结构
另一个例子是中南地区的两级半组织结构，包括项目半级、战区级和集团级为了提高效率，中非和南非要求精简报告级别和压缩审批节点。例如，工作流审批最多不应超过5个节点，正常审批节点不应超过24小时。
在阳光城，总部形成了总经理、部门经理和员工三层的扁平化结构，也加快了信息传递、运营报告和管理的效率。
同时，总部与前线之间仍采用二级控制模式。集团在全国有13个职能部门和31个子公司。44行直接向朱荣斌行长汇报，沟通顺畅直接。
3。总部应该精简人员，整合职能部门，减少部门障碍。在
之前，当住房企业规模很小时，各部门可以尽可能多地合并。然而，随着公司规模的不断扩大，对专业分工的要求也不断提高，越来越多的部门成立了。
但自去年以来，已有十多家住宅企业精简了集团总部的组织结构，并将其业务与重叠的职能部门横向整合一方面是减少部门壁垒，实现扁平化、高效化的管理模式；另一方面，它是为了精简人员，降低运营和管理成本，提高人均效率。
1年，总部规模大幅度缩小，对照组员工比例为
。以太和集团为例。太和集团总部机构优化前，集团总部总数约为730家。为了精简总部，要求业务部门将人数调整到30%-60%
据独家报道，太和公司采取了三项精简人员的措施:一是将总部人员转移到一线；第二是取代首选保留；第三，员额调动和员额交换
经过去年的组织变革，蓝光总部的员工数量从年初的670多人控制到今年年底的400人左右。龙湖、万科等住宅企业的总部已经相对精简。例如，龙湖的总部大约有200个，而万科的总部在去年组织优化后一直保持在155个左右。
据了解，为了提高组织能力，中南地区一方面制定了人均3200万元的绩效目标。另一方面，总部的人数限制在200人以内。
2，横向整合职能部门提高协同效率
之前明袁俊提到，2019年数千亿房地产企业推出组织变革，一个非常重要的现象就是总部职能部门的大整合
以蓝光为例。2019年，蓝光将19个初级中心整合为10个初级中心，将80个二级部门整合为30个二级部门通过这次调整，蓝光已经整合了62%的二级部门和基本上50%的一级部门
蓝光集成的原则之一是将业务协作和强相关部门集成到一个部门，例如，将金融中心、资本中心、预算成本中心和证券部门合并为金融资本中心过去，这些部门都是一级部门。工作的协调需要跨部门的协调。将它们合并成系统内的协调后，效率可以大大提高。
去年上半年，郑融还整合了总部的职能线，如将质监部、客户资源部和服务管理部合并，升级为客户价值中心。项目管理部和成本管理部合并成一个项目成本中心。
▲郑融集团的组织结构
4。未来，区域一体化将成为组织变革的常规行为
今年1月，新城将持有多家区域公司并进行合并。地区公司的数量将从25家减少到19家
去年12月，阳光城市启动了新一轮区域整合，至少有13个区域被整合。在此之前，阳光城市地区的数量达到了30多个在建设
家数千亿住宅企业的过程中，引入了区域裂变的组织机制。其目的是鼓励地区间的竞争、表演赛和快速大规模运营。
但达到一定规模后，这种管理机制不再适用。由于市场容量有限，当某一地区住宅企业的市场份额超过一定比例时，就不可避免地陷入恶性竞争。
此外，全国各地的房地产市场竞争越来越激烈，僧多粥少，区域太小，生存压力大，回旋余地有限，区域平台的控制作用有限。因此，区域一体化已经开始取代区域裂变，成为标杆住宅企业组织和调整的常规动作。
通过区域一体化，实施区域模式可以更好地在区域内进行多点布局，进一步提高生产能力
大多数住宅企业的区域合并规则是:业绩好的区域合并业绩差的区域，大鱼吃小鱼，也会考虑地理半径
例如，徐汇划分区域的标准是200亿到300亿，形成了这样规模的一个小组。忠良对区域规模的定义是:300亿是培育期，500亿是成长期，700亿是成熟期另一方面，
通过区域整合和调整，也可以带来管理成本的降低以世茂为例，2015年之前有11个区域，之后进行了精简，调整为9个区域。区域合并后，管理成本大大降低仅东北地区的废除就节省了三分之二的人员。
组织变革
从目前的趋势来看，集团未来将定位为支持和服务角色至于第一线，住房企业的目标是变得更大、更强，并创造更多的小群体。然而，如何激发一线地区的潜力，规避风险？
1。做好不同层次的能力评估和授权工作。控制风险的授权规模
通常决定一线的运营效率。许多基准住房企业对成熟的地区公司拥有很大的权力。例如，华润主要依靠副总裁/助理总裁来管理区域公司，对区域公司的第一负责人有很大的授权。
万科的一线公司也有相当大的经营自由。以万科某分公司的组织结构为例，该地区普遍采用弱矩阵管理模式，将更多的权力下放给城市公司。
，但在发展尚处于初级阶段的领域会更加谨慎。为了降低风险，许多住宅企业都采用了分级授权控制机制。例如，
遵循两个原则:第一，根据地区公司的成熟度进行差异化授权；第二，工程、成本、设计和营销的功能有限且分散，授权将在系统成熟后逐步释放。
从这个角度来看，授权大小与一线能力成正比当地区公司的发展还不成熟时，总部应该通过授权来协助地区公司的发展。以
为例，为提高一线能力，中南地产将为各战区提供标准管理工具，逐步规范产品、服务、采购和运营模式，提高运营效率。
阳光城，为了帮助仍处于业务孵化阶段的新区域公司迅速建立和完善自己的组织机构，此前在总部设立了新的区域管理中心部。阳光城市认为，现有的组织控制体系难以满足新区域扩张的组织发展要求。新区域管理中心的建立可以最大限度地帮助区域公司，激发新区域公司的活力，增强其战斗力。
2。建立更完善的一线区域激励制度
除了更大的权威性外，标杆住宅企业对一线区域激励制度有更好的设计
例如，一家1000亿元的住宅企业引入“业务伙伴关系”、“一次性费用”、“成果分享”、“项目跟踪”和“特殊激励”等多层次激励制度后，其业绩发展迅速，并在几年内迅速上升。
据了解，在引入合作伙伴和一次性费用等激励制度后，他们无法击败之前的管理费和营销费4分。现在管理费降到了1.5分左右，营销费只需要2分。实行合同制后，每个人都不敢自由消费，因为所有的储蓄都是地区性的，超额部分将从该地区自己的奖金池中扣除。因此，该地区也不敢滥用权力
