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绩效、公平、薪酬激励关注[熊老师]更多信息，学习视频，与您免费分享！近年来，我走访了100多家中小民营企业。我发现大多数企业“重业务轻管理，重出勤轻考核，重劳动轻效益，重惩罚轻扣除，轻激励”。在薪酬管理方面，大多数企业实行固定或微弹性薪酬机制，但员工和老板都不满意。< br>
人力资源总监向我展示了新的薪资结构表，基本薪资+岗位薪资+绩效薪资然后他问，绩效工资占总工资的比例是多少？我回答:性能=价值=价格，你认为应该是多少？有人说工资无法衡量，因为我们被传统模式所束缚。工资是由具体数字组成的，当然是可以衡量的。
工资和考核有什么关系？
我们一直认为评估应该与工资挂钩，这样评估才有意义，工资才有价值。要以考核为导向，通过联动组织奖惩分明的利益分配。
从许多实际的绩效考核案例来看，传统的考核方法不能有效促进激励薪酬机制，激励力度不大，效果不明显
经过多年的绩效考核，我开始认为绩效与薪酬的关系应该从“挂钩”走向“整合”因为评估是衡量价值和薪酬绩效的价格，如果“价值=价格”成立，那么只有高度整合才能真正结合最后，绩效和薪酬应该是一个整体，而不是分开的部分。如果他们分开，结果是员工只看重工资，而不是价值。
我曾经做过一个形象比喻:基本工资是“米”，价值评估是“鱼”，积分公式是“蔬菜”；基本工资只能解决简单的温饱问题:如果你想吃得好，你必须做一个以结果为导向的价值评估，做出巨大的贡献。如果你只注意金钱和个人兴趣，你就像吃肉一样。虽然你看起来很强壮，但你并不健康。因此，有必要建立完整的绩效文化，使企业能够健康发展。
评估是否用于惩罚员工？
美国心理学家和行为科学家伯胡斯·弗雷德里克·斯金纳提出了“强化理论”
何认为有四种具体的强化方式:
1和积极强化是奖励那些符合组织目标的行为，以便这些行为可以进一步加强和重复。
2，处罚当员工有一些不符合组织目标的行为时，他们可以通过采取惩罚措施来减少或不再发生。惩罚是试图逐渐削弱甚至完全消除不良行为。
3，负强化，负强化强调优先回避俗语“杀鸡生猴”的形象说明了两者之间的联系和区别。违反规定的“鸡”将受到处罚。意图违反规则的猴子会深刻地意识到组织规则的存在，从而加强对自己行为的限制。
4，疏忽，就是对不符合要求的行为进行“冷处理”，达到“无为而治”的效果。斯金纳认为积极强化比消极强化更有效。消极强化和惩罚会造成一定的副作用斯金纳通过系统的实验观察得出了一个重要的结论:
惩罚是一种试图呈现消极强化或排除积极强化来刺激某种反应的尝试，这只是一种治标不治本的方法，对被惩罚者和惩罚者都不利。他的实验证明，惩罚只能暂时降低反应率，但不能减少回归过程中的反应总数因此，在运用强化手段时，应以积极强化为主；同时，在必要的时候，我们应该惩罚不良行为和奖惩相结合。
在薪酬设计中，有些企业喜欢做减法一般的做法是先给员工一个相对较高的固定工资标准，然后设定一些条件。如果员工不能满足条件或工作标准，他们将失去部分收入。
对于这种现象，我的观点是，低价值的工作可以被减去，主要是基于标准应该增加更多的中高价值职位，这些职位主要是面向目标的。
为了实现减分，强化工作标准和企业要求，考核往往被设计为扣分的依据和尺度，依据比例建立明确、公平的计量标准这个起点是大多数员工不认可和接受绩效考核的主要原因。
绩效来自工资吗？
为了在考核和工资之间建立联系，传统的做法是挖出一部分原来的工资。该公司增加了一点，并将其命名为“绩效工资或奖金”结果表明，该方法价值不大，效果不佳。经过一个短时间的运作，它将成为一个流于形式或被放弃的和平手段。
绩效工资占工资标准的比例是多少？
这是许多企业怀疑的地方！KPT(关键指标)模型被引入企业，并与绩效工资挂钩。这是一个艰难而无效的方向。我建议按照KSF的方向操作(成功因素)如果使用KSF，员工的绩效工资可能等于总工资，或者至少达到50%以上，大大增强了激励。如果采用关键绩效指标模式，弹性工资一般占20-30%；如果采用KSF模式，弹性工资占50-90%实践表明，KSF带来了更多的价值，因此员工的实际收入有更大的增长空间和可能性。
绩效工资占不到50%的模式是价值没有充分流通的结果。我不太喜欢用“绩效工资”这个词。我认为理论上所有的工资都应该是绩效工资，应该对价值和结果负责。在操作上，我更喜欢把目前许多企业的“绩效工资”称为“产出工资”或“价值工资”。如果产出工资与价值工资之比相对较低，不利于员工潜能和价值的开发。为什么
名员工反对从工资到绩效的转变？
从人类的角度来看，没有人喜欢被检查实际上，员工反对薪酬绩效改革的主要原因是:1 .担心减薪；2.担心增加的责任和压力:3。担心目标和标准太高而无法实现；4.担心薪酬设计的陷阱；5、因为不确定性带来心理恐惧；6.质疑公司及其上级的公正性和管理能力；7.担心评估过于复杂和麻烦
从操作层面来看，薪酬和绩效需要做六大反思:
1，企业福利下降，为什么员工的绩效得分高还是高？2.员工是否会继续获得加薪以留住或激励员工？3.如何合理地评估和支付员工工资？4.员工的具体表现、贡献和工资之间有什么关系？5、如何让员工关注企业的利益和目标，共同发展？6、如何创建既有安全感，又有激励性的薪酬绩效模式？
boss非常想做绩效，因为绩效是企业的基础。高级管理人员对绩效犹豫不决，因为他们缺乏控制绩效的能力。中层和基层员工不想表现，因为他们担心收入减少和压力增加。老板应该有一个模式，高级经理应该有责任，员工应该有创造力。
面对薪资表现的变化，老板想100%提升最高管理层只有70%的意愿和30%的犹豫。中产阶级只有50%的意愿，另外50%持怀疑态度。然而，只有10%的老板采取了行动，80%的老板半途而废，10%的老板持怀疑态度。事实上，性能变化并不像想象的那么困难。老板是变革成功的核心，只需要老板付出两件事:一是下定决心到底，二是愿意分享。
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作者/熊老师(inte6198110)
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