产品的战略分析_ 产品认知的U型曲线：带你学会产品分析

< p > 对于产品经理来说，产品分析是一件普通的事情，但是你有没有想过产品分析到底是关于什么的？这样做的目的是什么？这篇文章将为你回答这些问题。

01

这从一个问题开始:

如何进行产品分析或竞争分析？

，也就是说，在分析产品时，我们应该注意什么？思考的角度是什么？

的问题有一个非常现实的背景。不仅在产品经理面试时经常被问到，而且在日常工作中进行竞争性研究也是必要的。

在面试中，一个常见的问题是:

请分析一下你最近最喜欢/印象最深刻/最常用的产品之一

无论询问的方法是什么，本质都是观察和思考一个产品。

在工作中，在顶部，我们需要关注竞争对手，了解和分析竞争对手的变化，在底部，我们将在制造功能之前查看市场上的产品是如何制造的。如果我们认为我们做得很好，我们通常会直接“复制”它们，或者在改进后用在我们自己的产品中。

因此，如何分析产品成为产品经理经常遇到的问题

如果你看市场上最具竞争力的分析文章，比如去每个人都是产品经理的社区，你会发现他们中的大多数使用“用户体验的五个要素”的方法:将产品分为战略层、范围层、结构层、框架层和性能层

战略层次(Strategic Level):公司的战略目标需要分析市场，包括市场发展历史、当前模式、未来发展趋势、竞争对手分析和目标用户分析。

范围层:用户需要满足哪些业务、功能和需求

结构层:指产品的结构和功能

框架层:该层已经达到页面布局和信息设计。

性能层:最终视觉效果

似乎是一套非常有用的理论，在分析产品时非常清楚。

但是许多产品经理只是盲目地应用这一套理论，导致产品分析报告或竞争分析报告的最终输出变成一篇“八篇论文”，篇幅大而完整，分析很肤浅，所以没有用处，对产品和实际业务也不会有任何改变或收益

刚进入商界时，我经常听到有人说我应该做更多的产品分析报告，培养自己的产品分析能力。

然后开始每天分析一个产品并输出产品分析报告，但是在做了一段时间后就停止了，因为我发现在按照用户体验的五个元素的常规对产品做了太多的分析之后，我一点改进都没有，因为思维太肤浅，输出只是“垃圾”被填满，并根据框架拼凑在一起。

例如，在分析市场时，我们会查看相关行业报告，并直接复制市场发展趋势图和用户肖像。在分析产品架构时，绘制产品架构图并列出所有功能。当分析交互设计时，分析你认为酷或“有用”的交互效果。提案的最后一部分通常只是一些交互式建议，如按钮和布局。

的唯一好处可能是了解更多的行业趋势和表面互动。

这也是对新产品的误解

新产品经理经常在两个方面误入歧途:

一个太关注行业趋势的人，只是经常看到一些行业新闻或者行业解释，我觉得我了解很多行业，喜欢谈论行业趋势，谈很多

没有亲自进入一个行业获取第一手信息，所以他自己的行业意见实际上是猜测，不准确，没有任何细节。

2太追逐方法论了，当我阅读一些关于产品经理的书籍或教程时，我经常只直接使用它们。

不知道其方法的核心，也不知道如何在实际使用时进行修改。然后有一种错觉，认为他已经具备了产品能力和思维，比如在分析产品时用户体验的五要素方法论。

02

那么如何分析产品？

当我发现我在常规产品分析培训中进步甚微时，我问了我的第一位领导这个问题，他的回答是

我会先看看这个产品能否盈利，能否靠自己生存。

因为市场充满了虚假需求，用户会用脚投票

什么是伪需求？

以一个无人搁板为例，它已经非常热了一段时间:

无人货架是简单的货架。小吃和其他商品放在架子上，二维码贴在架子上。买家可以自己付款。

的主要场景是办公楼，目标群体是办公室家族的白领。

与自动售货机的不同之处在于，它没有很高的设备成本，只需要准时供货，加上白领工人的整体素质较高，可以控制货物的损失率，所以整体成本较低，并且有快速的扩张。

也看到了一份行业分析报告，称这是一个1000亿美元的市场，写字楼中自动售货机或便利店的渗透率仍然很低，完全可以由无人货架来补充。

因此，在我当时看来，这的确是一笔好生意。

但是当分析领导者的方法时，我们不能只听这个行业企业家的故事。关键是我们能否盈利。金融模式是什么样的？

当时，这个行业的企业家正在烧钱补贴和掠夺市场。然而，在短短的几个月里，风向立即改变了。随着首都冬季的到来，他们又开始缩减前线。然而，大多数初创公司无法盈利，也没有钱生存，所以他们扔掉了很多。

现在，这个分行业已经基本消失，取而代之的是“新零售业”。无人货架只是新零售巨头的一种形式。

因此，当我稍后分析一个产品时，我将首先看看它的利润模型，看看它是否能够依靠自己的正现金流生存，而不仅仅是通过融资烧钱。

的“产品盈利观”改变了以前分析市场、功能和互动的模式，让我从肤浅的分析中更深刻地思考产品和公司的核心，并有一个良好的起点落地。

03

产品的利润观的确是一个很好的分析角度，但问题是产品的分析仍然不够系统和零散。

如何分析产品的问题一直萦绕在我的脑海中，没有更好的答案。

一直等到他积累了更多的产品经验，遇到了一位非常好的产品经理。我们经常讨论各种产品问题，给了我很多思考和灵感。所以，当我要离开公司时，我问他最后一个产品问题:

号

如何分析产品？

但是他没有直接回答我，而是问我:

你的目标是什么？因为什么会分析一个产品？

我突然愣住了，突然发现自己真的没有注意到这个本质问题，被困在产品分析的分析枷锁中，无法跳出去看这个问题，这导致了一直无法得到答案。

当

解决方案不确定时，目标必须不确定

然后他给出了一个答案:位置和资源决定了分析产品时的思维水平

在分析产品时可以大致分为策略层、业务层和实现层

的战略层次是考虑生态系统、品牌和决定做什么业务。

的业务层考虑如何做这项业务、业务的发展方向和产品的形式。

的实现层是实际登陆，更倾向于实现层，包括产品的具体功能、交互设计等。

不同的职位，或不同的职位和级别，决定思维水平:

的战略层次由公司的最高层次组成，即各种首席执行官、首席运营官、首席技术官等。

的业务级别由部门领导负责，如产品总监和几位关键产品专家。

实现层是普通产品经理的工作

并不意味着下一级不能思考上一级的事情。例如，普通的一线产品经理不能考虑业务层面和战略层面的内容。主要的问题是——即使经过思考，他们觉得自己有一个非常好的主意，但是他们不能改变它，也没有资源推动它前进。

更重要的是，这种想法往往是错误的，因为存在信息不对称的问题，而你接触到的信息由于你的职位而无法达到上一级的水平和全面性，所以你得到的结论往往是有偏见的。

这是因为不同的位置决定不同的思维水平，因为不同的位置有不同的资源，不仅是可执行资源，还有信息资源。

然后当分析一个产品时，处于不同位置的人会更加关注不同层次的事物。

换句话说，如果你是一线产品经理，你在做产品研究时应该注意以下几点:

的核心应该关注实现层的内容，并从功能和交互两个方面对其进行更多的分析。

业务层是第二层，但应该完全理解，因为实现层直接接受业务层，是业务层的具体化。

和对于战略层面，只需要明确方向

，特别是对于刚刚起步的新产品新人，应该研究功能点，如签到功能、发帖功能、排名功能等。，真正等到实现层中的所有东西都熟悉之后，再考虑业务层和策略层，这样他的产品动作就不会偏离。

业务层的产品经理更注重产品结构和业务结构，需要向下控制实现层，以确保不偏离整体框架和业务方向，需要向上将一线业务情况反馈到战略层，这可以对战略产生纠正作用。

对于有3-5年工作经验的产品经理来说，有必要关注如何深入业务，提高他们的业务能力和产品规划能力。因此，在进行产品研究时，他们应该更加关注业务流程和供应方。

但是在战略层面不同，很难说是“产品经理”，而是一家公司的经理

就像张小龙。虽然他一直说自己是产品经理，但他真正的头衔是腾讯副总裁兼微信负责人，这意味着他所拥有的资源和信息不再适用于产品经理的职位。他所做的工作不在产品经理的职位范围之内，但他也思考产品思维的问题。

但是有一个有趣的现象——每当微信有任何变化，很多媒体或产品经理都会解读它，认为它是张小龙自己想法的体现。

要知道张小龙在哪里，基本上不会亲自处理实施层的事情，只是一层层向下传递，然后由一线产品经理来实施他的意愿和价值观

当我们看一个产品时，我们从外到内，从下到上，一层一层地推断它的意图，但是当我们真正制造一个产品时，我们从里到外，从上到下，然后会有很大的偏差。

因此经常被过度解释或错误分析。

和分析家们经常觉得他们很有道理，分析得很透彻，沉浸在自己的逻辑中，无法自拔。

是微信的典型代表。许多人分析和解释微信应该做什么以及未来的发展方向。这就像张小龙在公开课上说的:全国每天有5亿人吐出微信，1亿人教我如何制作产品。

的实际情况是，99%的人所处的位置决定了他们对微信的解读和理解有根本性的偏差。

大多数人对微信的理解仅限于实现层，即可以直接感知的微信形式。然而，当他们进入业务层和战略层时，他们的解释与微信高管和产品骨干所考虑的完全不同。他们只不过是他们自己的一套自洽逻辑。

04

回到了如何分析产品的问题。刚才提到的三个层次实际上与用户体验的五个要素非常相似，可以说是用户体验的五个要素的简化版本。

事实上，用户体验的五个要素的方法没有问题，但只缺少后一半，即如何在实际工作中使用它。

大多数人只是盲目地应用它，导致产品研究的结果是空洞的和没有焦点的。

此时，我应该结合我的职位和资源来决定我应该集中精力解决某个特定问题的级别。

没有人能够涵盖所有方面，并且能够对多个层次进行非常深入的拆卸。关键是，即使对它进行了分析，也没有任何实质性的帮助。

就连张小龙也从战略层面思考，而业务层面和实施层面则留给相应层面的产品经理。

这是:取而代之，谋其政府

跨级别工作不仅会导致管理混乱，还会导致不能集中精力做该做的事，而不是在级别上做该做的事。

对于如何分析产品的问题，事实上，产品经理对产品的了解非常符合U型曲线

开始的时候，新来的人没有感觉到任何资源的限制，觉得他们可以做任何事情，他们学到了很多产品方法论，准备做很多事情因此，产品新手的产品研究输出通常包括五层用户体验元素。他们谈论了很多市场和公司的战略，他们对产品本身的理解很肤浅。此时，它是U形曲线左侧的高点。

后来，当他开始做一些项目并接触到实际的业务问题时，他逐渐发现了产品经理的局限性，即他自己资源的局限性。产品研究的成果越来越受到重视，单点问题也越来越受到重视。此时，产品认知在u型曲线左侧的位置逐渐下降，并达到一定的低点。

以后，随着产品经验的增加和他手中资源的增加，他可以做越来越多的事情，他的认知水平也提高了。在做产品研究时，他会增加对商业和工业的了解，即u型曲线的右侧逐渐上升到最高点，即商业层和战略层的位置

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有产品认知的“U”型曲线模型，对应于它的位置和资源，它知道如何做事和如何分析产品。

纵观我对这个问题的整个思考过程，从一开始简单地应用方法论到经验主义的观点，再到系统的模型，我会发现两个非常重要的因素:

自己主动思考这个问题；

与不同的产品经理沟通并获得灵感。

每个人都是封闭的系统。事实上，任何对自己的思考都是基于他能获得的信息，认知必然有局限性。

阅读当然也是获取信息的好方法。门槛很低，不受时间和空间的限制，但仍不如与其他人直接沟通好。

因为阅读是获取信息的单向方式，仍然是在自己封闭的系统中思考，与他人对话，是信息的双向交流，不仅有输入，也有输出，同时可以让他人对自己的反馈，然后反思自己的想法并改正

有句谚语叫:

阅读数千本书不如旅行数千英里；数千英里的旅行不如由一位著名老师指导好。

阅读、旅行和与人交流不是绝对的高或低。它们应该相辅相成。

阅读是无条件外出或结识优秀人士的最佳方式，但当你有机会与优秀人士共事时，你应该珍惜这个机会。

要感谢我一路上遇到的所有人，特别是本文中提到的两位优秀的产品经理:格雷和13