集团财务管控模式_ 揭开北汽集团以财务业务为核心的财务信息化战略_集团财务管理流程图

成立于1958年的北汽集团是中国汽车行业的骨干企业。目前已建立了涵盖整车及零部件研发、制造、汽车服务贸易、综合出行服务、金融与投资等业务的完整产业链。

作为一家综合型的企业集团，北汽集团的财务管理所面临的问题也更加复杂、所承担的角色也更加关键。新时期，北汽集团如何让财务管理成为优势、促进企业增长？财务转型过程中又将从何突破、实现创新？如何实现财务管理数字化转型，使财务成为企业价值的推动者、支持者和创造者，从而助力企业提升核心竞争力？

带着这些问题，我们《数字企业@中国》节目组采访了北汽集团的相关负责人。

以下为北汽集团财务部副部长宋军的采访实录（部分），共同探讨北汽集团财务信息化的部署方式与具体内容。

主持人：北汽集团的财务信息化都包含哪些内容？

宋军：我们的财务信息化是基于整个财务业务搭建，并服务于财务业务的模式。北汽整个财务业务包含：基础财务、业务财务、战略财务。所以我们财务系统也是围绕这个搭建的。

第一，集中核算。财务信息的准确性、及时性，对领导决策以及整个企业发展的重要性，所以集中核算是一个需要重点突破的领域。

第二，服务于业务的财务信息化。比如预算管理、成本管理、资金管理、绩效考核等。绩效考核尤其是财务类的指标都在财务部负责，所以我们有一大块绩效考核是落在财务部，所以我们专门针对绩效考核这块也开发了一些工具。所有跟业务相关的平台都用的用友的平台。

第三，服务于决策。财务要向决策支持转型，北汽正在推进BI系统，为集团领导决策提供有用的信息。

主持人： 财务共享在北汽集团是如何来规划和落地的？

宋军：2012年开始启动财务共享，整个设计是这样的：

集团层面做整体的规划，集团也有一个小的共享中心，底下二级平台，每个平台都按照自己的业务特点来设计共享中心。现在包括北汽股份、海纳川等公司基本上已经落地了，下一步还要复制到其他的企业，包括我们地产的平台，还有鹏龙平台等。现在逐步推进，通过试点整个复制的模式，最终我们集团层面选取用的比较好的平台，把整个所有二级平台整合，满足我们的精工匠的要求，但是我们精工匠可能跟我们社会上提的不完全一样，因为我们有北汽的特点，所以逐步在探索、摸索。现在推进还比较快，比较顺利。

主持人：北汽集团下属企业很多，整个财务转型又如何保障各级单位的统一？从集团层面，如何实现产业链管控？

宋军：北汽整体管控上，我们叫做战略管控加上运营管控。

对于自主的业务，或者对于服务贸易的业务是有强管控的。我们把整个集团业务分了几大板块，比如说研发板块、乘务车板块、商务车板块、零部件板块、服务贸易板块，还有一些其他的，包括通航、农业机械的板块等。

当初北汽集团整合的时候，就把这些业务梳理的很清楚了，所以财务管理方面基于这些业务做下来也很顺畅。由易到难逐步的推广的模式。