什么是代理商_ 品牌商重压绩效考核，母婴代理商要留什么后手？_代理商申请表模板

老刘提前迈入了寒冬，这家品牌商仍然在给老刘送着温暖，那就是算绩效考核效应的账，它不断热炒着江南某省省会的代理商某孕婴连锁黄老板的成功案例。而且，也不忘敲打敲打老刘：你这时不转型，到时候我们就不带你玩了等等。

老刘看到黎明前夜的微光在天际闪动，做好绩效考核的心依旧火热。老刘并没有意识到，即便他与黄老板的经历类似，但只要没有驾驭绩效考核的能力，即使故事情节类似，结局也会不同。老刘要想抓住高处甘甜的果实，还得理顺以下几个问题。

1. 在渠道压迫越来越成为常态的当下，流动性问题是生死攸关的大问题，是代理商最可靠的安全垫。

不论是品牌商，还是代理商，大家都要做大，都想要找到撬动业务蓬勃增长的那个支点，于是各种加杠杆的创新手段层出不穷。

老刘为了完成层层加码的销售目标，先加的杠杆是各种贷款，后来，又从品牌商那里引进新的绩效考核杠杆。品牌商呢，为了压榨出老刘的极限来，实施了严格的流动性管理：

首先销量要完成，这事儿没商量，否则不是拆分，就是砍掉，相当于缩减或停止产品的流动性供给；

其次，给予额外的流动性供给，老刘你钱不够用了，那好我可以按照你垫付的促销结案款额度，提前借你一部分，就类似于信贷比；

再次，这种流动性供给很严格，你得满足我订单的充足率，满足我产品的结构性目标要求；

最后，你运营思路等需要接受我们的嵌入管理，只有融入到我们品牌商的体系中，你代理商未来才能分到更多东西。

其实，所谓标杆，某种意义上就是“投名状”，隐藏的东西就是代理商期望获得更多的流动性资源。老刘的新绩效考核推动，本质上也是如此。

代理商一定要警醒，像绩效考核重塑这样的杠杆可以加，但一直不能超出自己流动性的安全边际，就好比换个好手机，向银行贷款，向朋友借钱都可以，但一定不要拿裸照当杠杆。否则，泛滥的加杠杆行为，将会导致泡沫越来越大，资产负债表越来越大，流动性越来越小。

老刘在加杠杆完成销量指标时，本来就很吃力，结果又追加了自己不能操纵自如的新绩效考核体系，自然是危机来了。可以做个设想，当老刘销量压力和绩效考核彼此加强到一定限度，老刘将不得不拿别的杠杆去撬动绩效考核了，比如说拖欠工资可以折合入股等等一系列创新行为。

2.代理商一定要避免不切实际的品牌商模式复制。

精细化的绩效考核方案固然是好，但你的管理水平一定要能够驾驭它，否则，在渠道越来越饱和的背景下，嵌入品牌商“高大上”的管理制度，一是这很可能大量侵吞你辛苦赚来的利润，二是请神容易送神难，你很容易被品牌商的模式深度绑架。

3.绩效考核能促进产品动销，但解决产品动销的根本并不是绩效考核。

绩效考核本质上依旧是一种压迫的思路，是某种意义上的强制性要求。

过去人口红利和渠道红利巨大，婴幼儿奶粉增长并不是一个问题，因为靠产品分销就能释放增长压力。但在婴儿出生率持续低位的时候，靠绩效考核精细化最终拉动销售增长，不但不会解决增长过程中的真正矛盾，而且会把现有的矛盾放大。因为市场需要润物细无声的长期灌溉，而资本追求的却是快速爆发，两相矛盾之下，绑架或是压迫的思路是最容易实施的，可这样一定会造成销售的成长畸形。

动销绝不是分销，也不是分销的2.0版本，动销需要的是入口流量的高效转化，至于绩效考核等办法，只是辅助手段。如果像这家品牌商一样，把辅助手段当成了主业，这绝对是错过了最该发力的地方。