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KSF的主要价值是什么?
KSF通过实现“六个转化”，为企业与员工创造超价值：
1、将企业目标转化为员工目标
2、将企业要员工做到转化为员工自己要做到
3、将笼统的职责转化为清晰的价值
4、将对立的利益冲突转化为协作的做大共赢
5、将管理层或团队的责任转化为所有员工的共同责任
6、将员工为企业或他人而做转化为员工首先为自己而做
快效是KSF的核心
传统绩效考核模式存在一定的管理滞后性，通常要在实施后的半年甚至一年后才能看到明显效果，而且这个效果可能只存留于管理改善，还不直接促进经营优化、利润业绩增长。所以，在花费大量人力、物力、财务后，面对起效慢、效果不显著、无法持续优化等先天缺陷，很多企业会选择不推行或半途而废。
但KSF强调两点：
1、直接面对员工的薪酬，而且与大部分薪酬相关，因此从员工的角度来看，必须快速执行到位，提高自己的收入。
2、直接面对与经营成果，通过产值化与价值化，大力促进经营成果的改善，而且只有经营成果得到改善，员工才能获得更多更高收入。
正是由于KSF抓住这两个要点，无论是企业主还是员工，都期待业绩优化、收入提高，而且是快效实现。
从“高”到“多”的并行
每位员工都有一个共同的期望：工资收入持续增长。但如何才能实现?
高收入是不是一年一年地、单一往上拔出来的?
显然，这种传统的拔高方式，不仅不利于员工收入的持续增长，而且伤害企业的竞争能力、盈利能力与持续发展能力。
KSF与PPV通过“价值分割、薪酬分块”，不断扩展岗位与员工的价值点、收入通道，让员工从更多地方获取收入。收入多了，收入自然就会高！
KSF 设计常见的十大问题
1、正激励少，负激励多。
点评：不需要举例，如果奖少罚多，员工很难真正认同.
2要求不清晰、不明确，在实际运用中很难操作。
举例：“每月递交合格的促销方案1份，得150元；按公司要求执行促销活动，得150元”
点评：什么叫合格?什么是按公司要求执行?这需要明确的标准及上下共识，否则在操作中难免诸多扯皮。
3、忽视平衡点的重要价值。平衡点是用来平衡企业与员工的共同利益，老板表示认可员工亦能接受，也是共赢的支点。
举例：指标为“核心员工流失率”，要求是“每月核心员工流失率为零，否则，每月流失一名半年工龄员工少发100元，每月流失一名一年以上工龄员工少发150元”.
点评：如果每月核心员工流失率为0，表示全年都是0，在现在这样的环境下，几乎是不可能的事实。假如部门员工有20人，去年全年流失了核心员工3人，就应该以3人作为平衡点。否则，企业提出了理想的要求，但员工却不太可能乐于接受，即使被迫接受了，对考核也心存不满。
4、缺乏数据支撑，或者不尊重历史数据规律。
举例：同上案例.
点评：必须尊重去年的数据，并且不断对比数据与目标的关系，让员工心悦诚服地接受数据、目标的信息和要求。
5、指标提取很表面，没有深度，深度不够，意味着挖掘力不足。
举例：某区域经理的指标“销售额工资、毛利工资、区域储值卡余额、区域可控费用率、区域人员培养、重点工作达成、财务准确”。
点评：指标挖掘深度不够，看不到升值空间、通道在哪里，过于表面，建议增加成交率、客单价、市场推广、客户分类等、重点商品销售等！多一些过程性结果，才能带来最好的大结果！
6、BSC维度不全面。虽然财务最重要，但并非全部。而且重要的过程对结果不充分的影响力。
7、SMART目标少，管理标准多。
8、目标、指标设置与岗位核心价值粘合度低。
举例：某行政经理的一项指标“行政管理”，设置要求为“1、例会管理；每月召开例会不少于5次，每少1次扣100元，不多于10次，每多1次扣100元。2、书面流程化
建设：每月制定不少于1项制度”，
点评：作为一家600名员工规模的行政经理，其行政管理居然是为了开会?制定一些规伞?很显然，这些低价值的指标并不符合岗位核心价值，即使花费不少时间用于完善企业规章制度，也应该有明确的相关计划与要求。
9、岗位目标、指标与公司战略目标、经营成果的粘合度低。
举例：“每月递交合格的促销方案1份，得150元；接公司要求执行促销活动，得150元”
点评：这样的指标可以结果导向，例如：促销带来的业绩增长?客户满意度?客户到店人数?客户成交量?等等。用结果来衡量，才是对合格最好的要求。
10、刻度与激励的设置、测算不到位。
举例：某企业月平均利润148.5万，在利润产值指标中设定为“每增加50万奖励500元，每降低50万扣300元”，很显然，这个刻度是不合理的.
KSF设计的六大步骤
第一步岗位价值分析
第二步提取6-8个指标
第三步指标与薪酬融合（设置权重、激励方式)
第四步分析历史数据
第五步选定平衡点
第六步测算、套算
第一步岗位价值分析
一、价值观
1、岗位存在的意义是因为它有价值。这些价值组合起来，足以支撑岗位定价。
2、岗位的核心价值，不只是来源于企业的需要、工作配合的需要、流程的需要、职责的需要，更重要的“客户价值”一即客户需要、并且能够为客户创造价值。
3、岗位的价值高低多少，不是由自己来评定的，而是客户认可的。
所以，岗位价值的核心是客户价值。
二、岗位价值管理的四大要素
1、我是做什么的?一职责
2、我为什么而做（目的）?一价值
3、我要做到的结果是什么?-目标与结果
4、如何检视与衡量这些结果?一改进与考核每项都很重要，都不可忽视：
第1项：明确主要工作范围，划定工作重点与方向。即职责清晰明确。
第2项：让员工明白做事前要有方向、有目的，不是为了做事而做，而是做出价值、体现价值。
第3项：在认真做事、创造价值的基础上，更重要的是以目标为导向做出好的结果。没有结果，做事就是浪费资源，所谓价值就非常空洞。
第4项：面对过程与结果，必须有监控、检视，而对于努力程度、结果好不好，需要做出衡量。
三、如何做岗位价值分析
1、梳理岗位职责
1)花费时间最多的工作有哪些?
2）公司、上司及客户最期望这个岗位做到的事情有哪些?
3）需要配合其他岗位的工作有哪些?
4)每年、季、月、周、日的例行性工作有哪些?
2、填写岗位价值分析表
1)职责项，不需要太多描述，简明清晰。
2)价值项，明确工作方向与目的，充分展现公司与上司的要求，描述要具体到位。
3）目标与结果项，以数据与标准说话，按SMART原则清晰界定。
4）权重项：根据重要性、花费时间资源等进行划分。
特别说明：
关于目标与结果项，切忌这样的描述：如“认真履行职责”、“强化培训管理”、“全面提升公司业绩”、“进一步优化流程”、“想尽办法留住核心人才”、“用心建设公司文化”、“完善公司各项规章制度”、“通过改进流程提高客户满意度”而是用数据与标准去加以明确，如:“培训课时数每月达到人均8小时”“培训达标率目标为85%”“培训通过率达到95%”
“核心人才流失率控制在15%”“员工满意度做到80分“
“制定一份优化公司规章制度的月度实施计划，并以通过为结果”
“A类客户销售额提升至20%”、“客户成交率达到92%”
“行政费用率下降至5%”、“人创销售额达到4600元“（通过优化流程)
3、岗位价值评价
1）检视与反思：
A实际操作的情况如何?
B实现的结果是否符合预期?是人的原因，还是环境的原因，或者设置定位的原因?
C工作负荷程度如何?
D价值与收入的关系是否匹配?
E是否可以成为复合型岗位？如果需要撤并转，该怎么做?
2）岗位价值偏低、不充分、不具体，不仅影响员工的收入水平，而且是人效浪费的主因所在，甚至影响到组织效率，最后制约企业的竞争力与盈利能力。
3）人的能力与岗位价值的匹配度也非常关键，将能力、经验不相称的人用过价值期望过高的岗位，不仅不可能达到预期，影响岗位功能的发挥，也会打击员工的热情。所以，因人设岗与设岗用人，虽然都有一定的局限性，但也具有一定的合理性。
