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< p >温|筷子打思维记者陈
什么是管理？
部分餐饮人员表示，管理是门店经理、门店经理、厨师等管理人员每天的工作内容，是各级管理人员的行为准则，也涵盖了各级员工实施的工作流程和制度。
从行业角度来看，这的确是传统餐饮管理的基本表现，也是大多数餐饮业主一直沿用的管理思想。如果我们继续深化，我们会发现这种管理思想实际上是内在的，而主体是内部控制。我们可以把这种传统的内向管理模式称为“传统管理”
的传统管理有一定的传统路径。在餐饮业，传统管理的目标基本上是传统餐饮业。
但问题是，在多年前该行业进入餐饮时代后，传统餐饮早已成为过去。此外，无论目前的情况是否仍处于传统餐饮时代，流行病对餐饮业的影响以及改革本身，“传统”一词都是不够的
如果传统管理可能无法与当前餐饮业相适应，新的管理思想会出现在该行业吗？应该如何理解新的管理，它将解决什么样的问题？
传统管理在餐饮业有三个对立的困境，这意味着传统管理与当前餐饮业的逻辑分离
我们把时间追溯到六个月前，那时顾客还是同一个顾客，餐饮业还是同一个餐饮业，传统的管理是否无效？
从筷子打思维的角度来思考这个问题，我们不仅需要了解传统管理本身，还需要了解传统管理背景与餐饮业现状的匹配程度。
在常规理解中，管理是指某一组织的管理通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动诺贝尔奖得主赫伯特·西蒙用最简短的内容给出了管理的定义。他认为管理就是做决定。
我们可以简单地理解为:管理是对“已知目的”和“既定目标”的过程控制，以避免超出已知目的和既定目标的其他内容换句话说，管理是一种封闭的行为控制和标准化的行为指导。
如果我们将管理的语境与餐饮业的语境相比较，我们可以发现不对应的矛盾。餐饮业是一个开放的、非目标的、以市场/顾客为中心的生产、加工和服务行业，显然与封闭的、标准化的行为控制有着本质的逻辑区别。
我们可以看到，大多数餐饮商店要么几乎没有管理，要么实行特定的(新的)管理模式，或者商店确实有严格的管理制度，但基本上没有被顾客认可
1)，餐饮业传统管理的困境之一:过程可控性与仓促处理之间的对立
标准样式的传统管理更多地用于工厂零售和其他形式，其从采购、生产、加工和成品交付的流程基本上是标准化和可控的。在餐饮行业，除了馒头和小吃，即时加工的交付能力大多是测试。例如，顾客需要点菜，然后服务员向厨房下订单，这样厨房就可以执行切割、加工和生产过程。
可以看出，餐厅的产品交付非常仓促，注重熟练操作和即时反应此时，用极其标准化的管理思维进行控制自然是不可能的。
在实时生产加工环节，餐厅厨师几乎有默契，他们大多摒弃传统的标准化管理模式，采用极其灵活的实时控制模式例如，当烤箱主人有空时，他可以采取两步来帮助他在烤箱站的同事。当烤箱的订单来了，没有必要调整和控制，烤箱主人基本上自发地回到他的岗位。
的问题在于，面向订单的厨房“新管理思维”没有应用到商店的服务系统中。
我们可以看到，传统的管理大多是基于可控过程的效率导向，而厨房独特的管理模式是基于不可控过程所采取的各种方法来处理效率的多重输出。
PS:基于无法控制的厨房订单，厨房需要做的不是提高效率或使效率达到标准，而是将效率的输出相乘，这将在下面描述。
2)，餐饮业传统管理的困境2:效率达标与超效率的对立
传统管理不是基于峰值来量化人的效率，因为如果传统管理的人的效率是基于峰值来量化的，其结果将不可避免地导致库存溢出和人的效率低谷(例如，前期生产过多，后期不能销售)
正好与传统的人力效率管理相反。餐饮业依靠高峰和超高峰赚钱，但商店(包括厨房和服务员等。，厨房的问题就更明显了，这里我们将首先谈一下厨房的人力效率)不能按高峰配备人员。因此，厨房效率的管理依赖于如何超越基本的人的效率来完成订单。例如，厨师正常烹饪一道菜需要10分钟，而在高峰时间，商店通常要求厨师在一分钟内烹饪一道菜，甚至无限期地超过这个“异常”值。
要实现人的效率提高10倍，传统的管理必然是无效的。对于厨房的新管理来说，一道菜的所有过程都应该分开，如预先切割和搭配，高度协助人员，100%以订单为中心等。
可以看出，传统的管理只基于标准的人力效率，这显然不适用于餐饮业的订单响应需求
3)，餐饮业传统管理的困境:标准化和灵活性之间的对立
从可持续盈利的角度来看，厨房管理不是第一要务，而可能的客户路线分配是核心。
如前所述，新的厨房管理思想似乎没有应用到商店的服务系统中。让我们在这里讨论这个矛盾。
在大多数餐厅流程中，商店管理和厨房管理之间的联系几乎被打破问题是餐厅管理层想要未来，而厨房管理层想要现在。
PS:如果没有顾客，厨房将无事可做。这是商店的未来管理。如果厨房不能完成现有的订单，餐厅现在甚至可能没有订单，这是目前厨房必须做的管理工作。
疫情给餐饮业带来了什么样的福利和改革？从玩筷子的角度来看，疫情就像新系统的重启键。它几乎重构了整个餐饮业的内在逻辑，检验了管理者的柔性控制能力。
例如，我们从未像现在这样要求每一个进入商店的顾客和每一个提供服务的员工都戴口罩(短期的周期性行为)。例如，餐馆在过去从未使用消毒剂等作为日常卫生的消耗品(未来将是一个长期的变化)。例如，过去的餐馆从未像现在这样渴望从非餐馆食品渠道获得利润(可能是长期需求)
，也就是说，变革已经成为商场管理和商场管理的常态。在商店管理的这一方面，商店管理可能被敦促像厨房管理一样及时。基于门店管理的差异，门店管理不仅要做当前的管理，还要有未来的愿景。
很明显，传统的管理方式与餐饮业有很明显的不兼容性
要将传统管理升级为新管理，餐饮业主需要了解这两个前提条件
虽然厨房管理没有传统管理的影子，但它可能有一些新管理的基因，但基于逻辑渠道的不同，我们不能直接将厨房管理的形式应用于商店管理。
1)，厨房管理服务是一个订单，而不是一个客户，要求商店管理人员补足
的费用厨房管理基本上是一项被动的工作例如，厨房必须先估计客流量和订单数量，然后才能给出购买和食物储备的清单。另一个例子是厨房只有在顾客在商店下订单后才能真正运转。
厨房解决了为顾客服务的需求。严格来说，厨房只提供订单，不为顾客服务。在正常情况下，当一道菜被送出厨房时，这道菜的整个过程都以零投诉结束，厨师通常不会收集顾客对饭菜的具体反馈，即使这道菜是否逃过了订单，这不是厨房的责任。
从中我们可以看出，厨房并不能解决顾客如何来或如何走的问题，它只负责接收订单和生产订单。
是基于厨房服务的“缺陷”。为了解决这个问题，商店必须做好排水工作，关注顾客，以保持秩序。
虽然店铺管理和厨房管理的逻辑和对象不同，但两者的目的基本相同，但都是为了维持店铺的运营和盈利。
2)，接受变量并以变量为核心的新管理
为什么需要新的管理？最客观的原因是环境变化已经成为常态。
在传统的装配线管理思维中，可能其管理模式几年或几十年都不需要改变，而餐饮业则不同，例如，近年来餐饮业的网上变化看似平静但实际上暗流涌动，那么在年初，这种流行病完全阻断了餐饮业的线下功能，也让餐饮业的盈利逻辑更接近于网上，经营变量在现在已经成为常态
深入一线，寻找线上和线下各种出口的结合，继续打破大厅食品壁垒，这是餐饮业近期的基本事实
一场流行病唤醒了食客，他们忽略了线下持续下降的事实。所有传统管理或无管理的弊端突然出现。
如果商店都采用传统的管理方式，他们会过于重视大厅里的食物，这自然使他们很难在网上转型。如果商店完全没有管理，它就不能有效地跟随变化，也不能从变化中获益。
在筷子思维中，所谓的新管理，不是简单而粗略地抛弃旧的管理模式，也不是直接从无管理走向新的管理，而是从行业的本质出发，尊重变革，拥抱变革，正视变革，思考如何从变革中获利的破碎的管理模式
以客户效率为主线，梳理出两个关键点
从短期行为的角度来看，新管理是“借物利己”的思想，它能迅速适应环境并从环境变化中受益。例如，当现场直播正在兴起时，有些人会想现场直播有什么用？其他人正在评估他们的产品和品牌，思考如何从直播中获利。一个是隐藏自己的耳朵，偷走自己的铃铛；另一种是从野鹅身上拔羽毛。当然，后者更适合做生意。
从长远来看，所谓的新管理就是想办法让品牌活得更久，以防止品牌以这样或那样的方式变黑。新的管理层要提前洞察这条路是否不可能，然后提前做好掉头的准备。
1)，新的管理是顾客管理，顾客导向过程
厨房虽然放弃了传统的管理方式，但仍然能够胜出，因为厨房管理的核心是非常透明的，并且以订单效率为导向。
在以订单效率为导向的前提下，厨房管理在用人和转岗方面非常灵活，人员不是以管理者为中心，而是以订单效率为中心。
例如，如果某个职位有空缺，下一个职位的人员将自动填补该空缺。这两个互补的职位不需要向经理请示。另一个例子是，职位A是空缺的，而职位B的效率刚刚平衡。这时，厨房老板以平衡的效率将员工调离岗位。管理者不需要考虑被调动的一方是否心理不平衡，因为在厨房管理中，变量经常被使用，而且厨房是一个技能优先的互助系统。作为回应，一些厨房也有流动人员
的厨房以订单为导向，并返回厨房外的商店。厨房管理层应该推迟这一逻辑，以便以客户为导向(当客户生成订单时，订单之上的关系就是客户)
许多人一直说我们是最以顾客为导向的品牌，但事实上，即使顾客只提一个小小的要求，服务员也要咨询商店经理。这种商店是假装以顾客为导向还是以经理为导向的行为模式吗？我们似乎不得不怀疑为什么会有这样一种“口是心非”的逻辑？
的原因是订单没有改变，订单只与产品相关，客户是可变的。服务员不仅需要记录顾客的明确需求，还需要思考和传达顾客的潜在需求。订单可以量化，而需求不能量化或确定。
客户导向实际上是做客户沟通和客户服务，但如果以沟通和服务两个字为核心，服务的范围可能是无穷无尽的。我们必须管理客户沟通和客户服务，并引导他们走向业务方向。这时，我们有了新的想法:以提高客户效率为方向
什么是好顾客？仍然只有一种最好的顾客，那就是高效且高粘性的顾客，他们不会废话，直接点餐并付款，然后愿意下次带朋友来。
要做到这一点，我们必须从管理的各个方面提高客户效率，从提高客户效率的角度提高客户满意度
以传统快餐为例。所谓的顾客效率是指顾客在进入商店前一眼就能看到商店销售的商品。店里的菜单数量刚刚好，既不乱七八糟，也不可怜。顾客可以在拿起菜单后30秒内决定吃什么。他不需要了解一道菜和一道菜的区别。他可以从菜单上看得很清楚。即使顾客有问题，服务员也能以最短最有效的方式回答。服务员不需要咨询老员工或上级。
在客户效率方面，任何一种“你等一下，我来帮你问”都是最不成功的回答，也是经理的默认。
因此，如果餐厅真的以顾客为导向，它需要重新设计一种新的管理模式，从顾客过程开始，以顾客效率为第一，以管理者为第一。
2)，新的管理是公共关系管理，以公共关系
为基础指以客户效率为先的内部服务。根据补偿原则，我们来谈谈对外服务，即公共关系。
如上所述，好客户愿意同时带来朋友。我是在客户效率、满意度等方面的流程设计的基础上，自己来的(包括再采购)。我是否愿意带朋友可能涉及公共关系。
由于公共关系的范围太广，这里只讨论基于线下服务的公共关系管理。
对于大多数餐饮商店来说，基本上不可能设立单独的公共关系部门，网上公共关系也不能脱离线下经营。在餐饮商店，最经济的公共关系是公共关系服务。要点如下:第一，提高客户对订单效率/响应效率的满意度；第二，严格和合格的日常管理不会留下任何可能的客户不满的痕迹。这两点有一个隐含的前提:商店的产品和体验将继续重复并超越顾客的期望。
什么是严格合格的日常管理？举一些反例，例如，当顾客吃饭时，服务员在旁边大声聊天，或者员工在餐厅打闹，更像是经理在餐厅发脾气...
从可持续盈利的角度来看，餐馆是由顾客拥有的，而不是餐馆本身。在公共关系中，餐厅管理也是公共关系管理。
管理是形式，服务是内容，顾客是主体，商店管理和服务，形式和内容在言行上输出，这决定了顾客对餐馆的未来需求
结论
从我们全面的角度来看，所谓新管理的核心是如何不断地从顾客那里获取利润，不管是订单效率第一，顾客效率第一，还是公关管理第一。餐馆不仅应该有自己的生活，而且应该长寿。
从商店利润和顾客之间的关系来看，一是让更多的顾客不断为餐馆买单，以增加顾客群/顾客存量和增量；二是增加消费者的单一消费数量，适度提高人均单价。
PS:让顾客多付钱固然好，但如果一般人超出了顾客心目中的基准，也可能导致顾客流失。为了使顾客能够继续购买，他们必须确保现有产品的质量、产品结构的高质量和高效率的迭代、服务的连续高水平输出以及消费品的基数与顾客的习惯相一致。这些都是企业应该注意的地方。
餐厅基本不变，可控，顾客不断变化，不可控。为了把这两个目标联系起来，我们必须用一种新的管理思维来接受变量并思考如何从中获利。
那么，什么是传统管理，什么是新管理，答案是非常明显的，所谓传统管理就是要终结变量的直线模式，而新管理就是接受变量，期望变量并试图从变量的曲线中获利的超越模式
商店需要传统管理还是新管理，取决于外部变量是否存在，以及它们的变量是正常还是异常？如果变量为零，那么传统的管理方法是最好的方法，如果变量频繁，就必须更换新的管理模式。
总之，韵味十足，餐饮业主欣赏
