大公司人力资源管理的秘密实际上是八个字。

摘要:

许多人分析了华为成功的原因。事实上，从人性管理的角度来看，它是对人性的洞察和对人性的成功控制。

文章来源于《遗迹工作坊

》作者洪天丰

。人力资源和人力资源管理对企业来说非常重要，尤其是对那些在中国有着更高发展目标和要求的企业无论是人才获取、绩效评估、团队管理等。，这些都与人力资源有关。我不知道你是否注意到了。事实上，早在十多年或二十多年前，许多企业都没有“人力资源”这个术语。他们都被称为“人事部”。现在我们都在谈论“人力资源”。每个企业都有“人力资源部”“人事部”和“人力资源部”有什么区别？

我们必须首先弄清楚一些基本概念，即人的名字、人力资源、人力资源和人力资本之间有什么区别？为什么企业不是在谈论简单的人？企业不仅把人视为劳动，还强调人力资源？最终目标是使其成为企业的资本。企业有很多资源，比如资金、厂房和设备，这些也是资源。那么“人”和上述资源有什么区别呢？

“人”的独特性

人与其他资源的最大区别在于，它的载体是一个活生生的人不像钱，钱是死的，工厂和设备是死的，人是活的，每个人都是不同的。因此，我们如何管理和使用这种以人为本的生活资源，以最大限度地提高组织效益？这对企业来说是一个大问题，也是一个非常重要的话题。如果你不能为企业创造价值，

对企业来说是没有用的。因此，在企业中讨论人力资源和在社会中讨论人是有一定区别的。正是这种差异经常给企业家带来更大的压力。这是因为社会变得越来越以人为本，但如果企业想创造价值，如果他们想生存，如果他们只注重以人为本，而不是以价值为导向，可能会有问题。因此，我一直强调，企业既要有人才，又要有资源。

所谓企业人力资源管理是一种以能够成为企业价值创造资源的“人”为管理对象的组织管理行为。影响员工行为、态度和绩效的各种政策、制度和管理实践，以及影响公司与员工之间关系性质的所有管理、决策和行为，都属于人力资源管理的范畴。因此，在一个企业中，人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，它渗透到企业的所有活动中，而人力资源管理隐藏在企业的所有活动中因此，我们可以发现，人力资源的最终目标是将社会人才转化为企业人才，从而为企业赚钱。

今天，当我们谈论人力资源管理时，我们需要了解我们的时代背景。在传统农业社会中，土地是最重要的资源。那时，土地被使用。在100多年前的资本主义社会，资本雇佣劳动。在今天的知识经济时代，我们称之为知识就业资本。创始人和大股东和知识型员工一样重要。在这种情况下，我们应该如何看待人力资源投资？无论我们把它视为一种成本还是一种投资，都是一个需要考虑的想法。如果我们把它当作成本，那么我们应该节约成本，这是一个最小化的问题。如果我们把它视为投资，就应该考虑如何优化人力资源的组合，这是一个优化问题。由此带来的管理理念也是不同的。传统的管理理念可能需要更多的计划、组织和控制。新的管理理念可能要求在管理过程中更加强调企业的愿景、价值和氛围。在这个时代背景下，如果我们过多地使用传统的管理系统，我们可能无法很好地适应。

也与环境水平有很大不同。对于中国企业来说，每个企业家实际能够控制的环境非常有限。他能控制的是企业内部的小环境。然而，我们不能控制整个城市的环境，包括国家的环境，甚至世界的环境。因此，这些深受外部环境影响的人不仅受到时代环境的影响，还受到传统观念和社会文化的影响。当这样一个人来到企业，我们如何把他变成企业的一个资源也是一个非常棘手的问题。

中国的特殊文化背景也对企业管理有影响。中国人注重情感、理性和法律。企业应该以法律为基础，但有时他们需要运用情感，有时他们需要理解理性，但最终他们需要运用法律。因此，在中国管理对我们来说有点困难。过程系统的构建是一大障碍。同时，中国传统文化中等级制度的影响也将使许多企业紧紧抓住它不放。除了以上两点，中国文化中的面子观也对企业文化有影响。中国人的好面子，经常觉得被反驳的面子，会产生一种羞耻感而不是负罪感，久而久之就会形成心理上的抵触那么为什么我们总是强调自我批评，事实上，我们也在与这种可耻的文化作斗争在这种情况下，我们应该如何建设企业文化？在这样的背景色下，一个企业应该呈现什么样的颜色，实际上是一个我们应该认真考虑的问题。

此外，从个人角度来看，美国的一个基金会进行了一项调查。结果显示，80后、90后和00后实际上与50后、60后和70后大不相同。他们对在企业工作的要求有非常不同的看法。他们需要尊重、有趣和有挑战性的工作，与同事而不是平庸的人一起工作，等等因此，在这种情况下，公司及其员工需要重视心理契约，更多地利用激励而不是压榨。因此，为了管理和利用好人才，我们需要了解更多的激励理论。

是最重要的两个激励理论，一个是马斯洛的需求层次理论，另一个是赫尔茨贝格的双因素理论通过这些激励理论，我们可以对各种激励因素做出科学合理的安排，如工资、奖金、工作环境、工作氛围，包括晋升、工作机会等。这样就可以形成一个既能满足个人需求和动机，又能与企业目标和企业事务相结合的激励整合模型。所有这些都属于人力资源管理。因此，人力资源管理不是一件非常简单的事情。我注意到许多企业的人力资源人员很少，而且水平很低。事实上，这对企业来说是一个很大的风险，也是对业务人员的一个很大的浪费。因为没有强大的人力资源管理系统，这些业务人员就无法充分发挥作用。如果你招聘他们，如果他们不能充分发挥他们的效益和效率，那将是一种浪费。

诺贝尔奖获得者贝克尔曾经说过:投资于人是企业最重要的投资华为还在《基本法》中明确表示，人力资本的增加值大于金融资本的增加值。

企业追求的价值是什么？

我们谈谈企业的人力资源管理。企业是什么样的组织？事实上，企业是一个人为的、功利的组织。它是面向任务的，是为商业目的而建立的。那么企业成立后应该做什么呢？我该怎么办？德鲁克说，任何企业要想成功，都必须有职业理论。我们建立了一个企业。我们的职业理论存在吗？它是什么样的？企业的职业生涯理论能够激励员工为之奋斗，这一点非常重要。

企业的职业理论包括什么？包括企业的愿景、使命、核心价值观、战略路径和行动方案、管理原则、文化氛围和组织特征等这一系列事情中最重要的是我们所说的共同价值观。共享价值观并不强调崇高的价值观，而是共享，即每个人都应该有共识，每个人都可以实践，而不仅仅是老板的价值观作为一个企业，我们必须强调价值是关键环节。共享的价值观是基础。

我们强调价值是关键环节。企业追求的价值是什么？过去，我们是决定价值的生产者，但现在我们实际上是定义价值的消费者。因此，是否有价值并不取决于企业，而是取决于客户。因此，企业应该讨好顾客，追求顾客满意。为什么

客户对我们的企业有很高的满意度？难道真的是因为我们给他提供了一个出乎他意料的“惊喜”吗？不，至少华为没有我们做了一个特别的客户调查，结果显示他们希望华为是一个可重复和可复制的组织。他们不需要“惊喜”，因为“惊喜”往往伴随着“震惊”张三来是这样的，李是这样的，你今天是这样的，你明天是这样的，这个产品做得好，下一个产品做得也一样好，这叫可重复、可再现。

此外，对于中国来说，整个中国社会也在经历着转型，从最初的要素驱动型向当前的创新驱动型转变。对于企业来说，我认为仅仅谈论创新驱动是不够的，另一个重要的驱动力是效率驱动。效率驱动其实就是掌握管理，最重要的是发挥人力资源的价值创造作用。

我们现在处于一个所谓的“VUCA”世界，充满了可变性、不确定性、复杂性和模糊性我们如何面对这种可变性，我们需要有远见，我们需要用远见来应对可变性，给人们一种方向感如何面对不确定性？就是用深入的理解和洞察力去面对不确定性为了理解，有必要充分沟通。然而，许多企业把他们的战略锁在保险柜里，说他们应该保密，以免竞争对手知道。因此，竞争对手经常知道，但他们的员工不知道。你如何让你的员工被战略所引导？怎么会有战略确定性和战术灵活性？面对复杂性，有必要不断澄清和定义“是什么”，并不断相互沟通。因此，每个人都应该少保守一点秘密。尤其是，公司级别越高，保密程度就越低。需要披露的越多，它就越机密。相反，在作战层面上的应该保密，在战争中的应该更保密。

此外，许多企业也重视“为什么”而不重视“什么”。因此，当选择“如何”时，缺少的是关键环节，而不是“如何”只有清楚地陈述“什么”我们才能达成共识，你会发现“如何”其实很简单。如何处理歧义？敏捷地对待模糊性

所以总的来说，企业创造价值的内外环境发生了巨大的变化。此时，企业应该从做事的角度考虑三个问题:第一是如何做正确的事情；第二是做正确的事情。第三是可持续地做正确的事情，也就是说，能够持续改进。如何做到这一点？不同的企业，不同的企业家，他的信念和假设不同，他选择了不同的道路从华为的角度来看，我们强调制度是基础，制度决定命运，规则的确定应该用来处理结果的不确定性和未来的不确定性，运气应该被压制，表扬和批评应该明确，不应该追求机会主义。

在这个过程中，我们以顾客价值为关键环节，衡量工作的标准是顾客满意度。我们所做的一切工作，包括产品和创新，都必须遵循“来自客户，走向客户”的原则，这一日常行动原则实际上符合我们的核心价值观。因此，华为特别强调以客户为中心。华为的所有活动，包括华为的价值观和人员管理，都基于客户价值。因此，当我们谈论价值作为关键环节时，我们实际上是将客户认可的价值作为关键环节。愿景回答“我们的目标是什么”，使命回答“我们要做什么？”，核心价值观回答“我们是谁？”我观察到许多中国企业的愿景基本上是说“我想成为世界第一”。事实上,“世界第一”不能被称为愿景。这充其量只能是你的战略目标

根据企业文化建设理论，“愿景”应该反映企业对外部的关注，是利他的，能够在企业内外产生广泛的共鸣。另一方面，企业使命的定义常常被无限期地提出。似乎企业规模越大，越好，越有道德。因此，它成了一种装饰，根本无法指导公司的业务战略。请记住一句话:企业使命是企业战略管理的起点。它帮助我们理解客户价值意味着什么，企业使命是什么，能力需要什么。

因此，如果企业的使命定义不能很好地指导公司的业务定位和战略制定，公司很可能是一个机会主义导向的公司，而不是一个战略导向的公司。这些公司不应该有可持续发展的机会，因为“战略是选择，战略决定组织的资源配置，战略驱动组织的能力建设。”从“人力资源和人力资源”的角度来看，战略是公司未来一段时间内最大的“事情”。它源于公司的职业生涯理论，也是企业人力资源管理的服务目标，是“人力资源与人力资源并重”的交叉点除了愿景、使命和价值观，

还有一个战略路径和行动计划，这也是职业理论的一个非常重要的范畴。第三是文化。我们应该建立什么样的文化来实现这样的职业理论？它的本质是什么？华为企业文化的本质是“服务文化”，因为只有服务才能赢得客户。企业的职业生涯理论需要通过企业的管理来实现。为此，华为制定了另一个管理原则，那就是大家都熟悉的几个字:以客户为中心，以奋斗为导向，长期坚持艰苦奋斗。许多企业家向华为学习。经过学习，他们说我们的价值观也是“以顾客为中心，以奋斗为导向，长期努力工作”。我说过这不是真的。华为的核心价值观是“客户成就、努力工作、自我批评、开放进取、团队合作、真诚守信”，而“以客户为中心、精益求精”是华为的管理原则。

的管理原则是什么？是我们的经理，尤其是企业家，在公司里做出了公开承诺。我们管理“事物”和“人”的原则是什么例如，“奋斗导向”是公司经理对公司员工的承诺:“我会对奋斗的人好。”一个普通的员工不能以奋斗为基础。普通员工只能努力工作，努力奋斗。因此，我们不能混淆它们当然，公司的管理原则和核心价值观应该是同一个方向。核心价值观是所有员工追求的，而管理原则是管理者追求的。

因此是以客户为中心，以奋斗为导向，长期坚持的原则，努力工作是管理原则，开放，妥协，灰色是管理哲学，扭曲是管理实践，自我批评是正确管理和所有业务的工具。一个企业越成熟，它在许多问题上会有不同的看法。越需要明确定义，它就越重视管理和业务活动的一致性，也越需要人和事物的一致性。那么这种一致性和清晰的定义需要每个人都知道，分享和共同行动，从而真正实现价值为关键环节，人员为双方。

因此，业务经营管理要均衡发展。中国的许多企业家倾向于更注重商业运作而不是管理。在商业运作中，他们必须注重效率，想办法开发新项目，赚更多的钱。什么是管理？管理是为了提高效率。运营以客户为中心，管理以绩效为中心。我们应该用高效率的管理来实现高效率的运作。因此，在华为，任正非表示:“真正击败竞争对手的重要因素是管理和服务，而不是人才、技术和资本。没有管理，上述三个因素就不能形成力量，没有服务，它们就会失去方向，达不到目标。”管理和服务是中国企业成为世界级企业的必由之路。“我们需要在管理上花更多的时间

管理在企业中有不同的层次。我们有战略层面的管理，我们称之为战略绩效管理。其中一个关键点就是要把企业战略和业务落地与提高企业人力资源的准备结合起来，解决“人”和“物”的问题还有业务级管理，这需要设计业务流程框架和业务战略。华为的业务流程框架遵循价值链模式，即从客户角度为客户创造价值的活动所形成的企业业务链。这个模型被称为价值链模型。

的第三个层次是从企业价值周期的角度，如何在我国人力资源管理和企业价值周期中体现“价值创造、价值评价和价值分配”，以及如何从“人员满意度”的角度将它们结合起来，这是我以后要讲的。

用文化团结人们，用制度控制人性。人力资源管理的管理对象是人。人类的管理是什么？首先，不要陷入像张三、李四、王五这样具体的个人管理，而要管理人性。管理的本质是对人类欲望的管理。每个人都希望员工是道德标准高的好人，但是在人力资源管理方面，我们应该降低对员工的期望。如果我们对员工寄予厚望，我们肯定会失望。员工必须来公司寻求发展和回报，因此在华为，我们人力资源系统中人性的基本假设是基于《新教伦理与资本主义》一书。这将人性分为几个方面:首先，人是价值的创造者；

第二，人和人不一样，他们是多样化和差异化的个体。

第三，人性倾向于趋利避害。更明确地说，人们既自私又贪婪。

所谓无私，怎么可能无私，无私实际上是最大的自私在知识经济时代，尤其是知识工作者，他们的欲望是多种多样的。因此，我们不能用一种方法来管理员工和建立人力资源。我们必须使用多种方法，包括文化方法和制度方法。精神文明和物质文明都要求通过物质文明来促进精神文明。不仅要从文化层面激发人的高尚，而且要从制度设计层面约束人的缺点，开放人的人性。这种制度设计与文化精髓是一脉相承的。如果制度设计和文化本质不一致，那么人就会分裂。因为文化会影响人们的行为，而制度会限制人们的行为，但最终只有一个人的行为。如果两者不一致，这个人就会分裂。

因此，文化和基本假设是系统之母华为的人力资源管理有两句话:用文化凝聚人心，用制度控制人性让我们看看华为的系统和文化。它是基于这样一个系统。有三句话:理想主义是旗帜，实用主义是纲领，功利主义是原则。许多人分析了华为成功的原因。事实上，从人性管理的角度来看，它是对人性的洞察和对人性的成功控制。

企业文化是最重要的组织资本我们必须建立流程，建立信息技术系统，将员工组织成各种形式……事实上，这里有一种普遍的文化。我们应该形成一个概念——无形资产无形资产是“存在于公司中并用于创造不同优势的知识”，或“公司员工满足客户需求的能力”无形资产分为:人力资本、信息资本、组织资本等组织资本包括文化、领导、协调、团队合作、变革等。

对于一个企业来说，无形资产发挥着越来越重要的作用。在企业的市场价值构成中，无形资产的潜在价值比重急剧上升，必须加以开发。美国曾经做过一次统计，1984年，有形资产占公司资产的80%以上，但现在它们只占10%多一点，无形资产已经上升了70%到80%我认为中国企业未来也会有类似的模式，无形资产至少占70%，有形资产只占30%，所以我们要看看我们的资产构成是否合适。

文化在这种无形资产中能扮演什么角色？例如，如果我们想做这个过程，没有一个好的企业文化，这个过程可能会成为我们逃避责任的借口:这个过程是如此固定，它不关我的事，这个职位的责任不是我的责任，所以人们只对过程负责，不为结果负责，只为工作描述负责，不为问题的最终解决负责。这都是文化问题无论是在西方还是在中国，一家拥有良好企业文化的公司的业绩，包括利润增长和市场价值增长，都要比一家拥有不良文化的公司强很多倍。在中国这样的环境下，什么样的公司最适合中国企业？无论是企业家非常强大并拥有强大的企业文化，还是以客户为中心的文化，这两种类型的公司表现最佳。因此，那些想把公司建设成“家”的企业可能缺乏市场竞争力。

所以我们说人力资源管理的第一要务是企业文化的管理，而前面提到的企业理论是企业文化的核心。企业是大河，机构是堤坝，文化是河床。管理是一种作物，它的使命是生产更多的谷物，企业文化的目的是使土壤更加肥沃。从这个意义上说，今天的文化实际上就是明天的经济。因此，一年制企业靠运气，十年制企业靠管理，要成为真正的百年企业，必须依靠文化。因此，一个没有文化的企业是没有灵魂的。为了走向专业管理，初创公司必须首先从企业文化开始转变。一个原创的机会导向型公司应该走向战略导向，也应该从企业文化开始改变。

企业文化不是终点，我们营造的氛围也不是终点。企业文化本质上是一种管理工具。你为什么这么说？它影响、改变和教育人们。通过企业文化，可以形成内部的企业伦理和心理契约。因此，企业文化是有一定形式的，但结果是务实的。例如，我们参加许多仪式性活动，这些活动让我们感到有价值和负责，并产生良好的管理效果。华为文化的核心是奋斗和服务的文化。这些可以从华为的一些宣传照片中看到。每个人都可能认为现在谈论奋斗似乎已经过时，但是如果你看到奋斗的结果是世界上第一，那么你仍然愿意奋斗。

实际上是一种更深层次的联系，所以我们常说:有一种风景叫做沧桑，它照亮了苦难的伟大未来。罗曼·罗兰在他的书中说，人们总是提倡伟大，但是当他们真正看到伟大时，他们就会拒绝。这实际上是事实。

的企业文化应该是什么？

Denison组织文化模式

回归我们的主题，以价值为关键环节，以人员为双方的企业文化，应该是什么？

丹尼森组织文化模型

有一个叫丹尼森组织文化模型的模型，它可以作为一个很好的评估工具事实上，一个好的企业文化需要满足各种要求。我们需要稳定性和灵活性。我们需要内外兼修，以实现导向性、外部适应性、和谐性和内部能动性的统一。这是一个复杂的系统

企业文化不是花言巧语，各种仪式，为了搞活员工的体育活动，它是一个系统，一个系统，是一个根深蒂固的核心竞争力包括上述愿景、战略、目标等。它实际上是为了给我们稳定和外部关注，那么为什么我们说愿景必须是利他的呢？只有当利他主义受到外部关注时，我们才能真正在我们的方向和外部整合中发挥作用。

另一个是核心价值观，核心价值观可以把内部联系在一起，有利于内部和谐如果我们就此打住，我们如何才能获得企业的外部适应性？如何获得内部活动，包括灵活性？如果得不到，这样的企业文化将大大“缺失”。这一“缺失”部分是为了弥补核心价值观的具体内容

让我们来看看华为的几个核心价值观。丹尼森的企业文化模式有哪些方面？首先，我们谈论“获得客户”，这是一个外部问题。管理变革是一项重要的组织资本，因此华为倡导“自我批评”以增加外部适应性，“开放进取”也增加外部适应性和灵活性，“努力工作”增加灵活性和内部活动，“团队合作”增加内部活动，“真诚守信”增加内部活动和和谐因此，如果你这样看，你会发现华为文化的核心实际上是一个完美的系统，既符合稳定性又符合灵活性，既有内部整合，也有外部整合。将这六篇文章付诸实践需要一个过程。这个过程需要经历认知、认同、承诺、行为主义和最终形成习惯的过程。因此，德鲁克说:是企业价值观的真实性、纪律性和一致性，而不是企业价值观的具体内容，使有远大理想的企业区别于其他企业在

的过程中，我们的形象意味着进入眼睛、耳朵、心灵和行动。为了进入这个职业，一个人必须首先进入自己的内心，一个人必须首先进入自己的眼睛和耳朵，然后当进入自己的眼睛和耳朵时，必须写和说。企业家既不会写也不会说，这个企业能做好吗？这些进入眼睛和耳朵的东西应该制度化，并应用于领导干部，使他们可以作为选拔干部的标准，并反映在他们的行为。

在企业文化建设的过程中，我希望大家能多想想宗教是怎么来的，或者为什么宗教有如此强大的影响力。无论是佛教、伊斯兰教还是基督教，它们都影响了数十亿人。它们是如何形成的？事实上，只有四个方面。首先，必须有一个宗教领袖，不管是释迦牟尼、穆罕默德还是耶稣。此外，还有一本小册子、圣经、可兰经等。还有更多的佛经。第三是要有一个地方:寺庙、教堂、清真寺；第四，需要有一群人——僧侣、牧师等。说教。同样，企业在从事企业文化时也需要这四样东西。

我们之前说过华为的管理原则。为了让它落地，我们需要进一步解释它:“为什么，什么和如何？”这就是我们之前所说的明确定义例如，在创新的问题上，你怎么说以客户为中心？中国人有太多聪明的人，太多的想法，从不缺乏创新。我们缺少的有两个:一个是如何管理创新，另一个是如何刺激创新。管理创新以顾客为中心，激励创新以奋斗为基础。什么是

在管理过程中，为了应对市场的变化和不同的情景，需要一系列的政策该政策旨在确保业务流程和公司愿景的一致性。该政策具有时效性和情境性的特点，包括人力资源政策、干部政策、研发政策、财务政策、营销政策等。

我们回到人力资源政策。人力资源政策如何反映我们的管理原则？我们讨论了人力资源管理与企业价值周期中的“价值创造、价值评估和价值分配”的结合。具体来说，价值创造就是做蛋糕。我们为什么要创造价值？你为谁创造价值？谁创造了价值？价值评估是关于价值的。它创造了多少价值？你如何创造价值？价值分配就是分蛋糕，什么可以分，怎么分？最终会形成什么样的企业价值周期？价值创造以顾客为中心，价值评估以结果为导向，价值分配以努力为导向，正确的价值评估是合理价值分配的基础。两者都是竭尽全力创造价值。价值的分配不仅是分享劳动成果，而且是创造更大更大的价值。华为的声明是“效率优先，兼顾公平”因此，仁宗说:企业的运行机制毕竟是一种利益驱动机制。牢牢运用经济杠杆来杠杆化公司的发展，并运用价值评估法则来绘制文化认同。因此，人力资源管理的核心是创造价值，正确评价价值，合理分配价值，建立价值创造、评价和分配的良性循环机制。为了建立一支高素质、高水平、高团结的宏大团队；建立自我激励、自我约束和提拔优秀人才脱颖而出的机制；营造良好的组织氛围和企业文化当然，对于“全力创造价值，正确评价价值，合理分配价值”，它涉及到许多需要解释和明确界定的东西。由于时间关系，这里不再进行。

还有一个很重要的一点就是干部队伍的建设，一个企业的队伍是很多的，我们既有干部，也有专家，还有普通员工其中，干部是最重要的。干部是火车头和发动机。建立干部队伍不是形成一两个孤独的英雄。我们最终会形成一个狼群。每个人都是狼，普通员工可以做出巨大贡献。每个人都说华为的员工非常优秀。华为的员工实际上是你员工的同学。那么，为什么我们能在华为创造世界级的产品，却不能在其他地方创造？事实上，这不是人类的问题，而是整个系统的问题。

华为的干部管理是基于赛马机制，拥有两倍的人才。这不是赛马，这是赛马，选拔制度加上淘汰制度。人才的倍增不是一代人的事，而是从一到二、从二到四、从四到八的变化...为此，需要从干部选拔、干部分配、干部考核、干部激励等方面建立这一制度。

我们的想法是先有一个机制，然后是人才，这个机制应该形成一个闭环和正反馈。例如，当我们谈到选拔干部时，选拔干部就是选拔正确的干部。选对干部，既要有明确的标准和要求，也要有明确的选拔标准和要求。华为应首先明确业务和组织需求，以及人员配置中干部的任务和责任。在具体的人员配置中有一个“八项基本原则”。最重要的原则之一是优先选拔女干部，另一个重要原则是形成钢筋混凝土结构。在干部考核、监督和激励方面也有一系列措施，并有明确规定。在定义过程中，华为的核心价值观和管理原则得到了充分体现。

此外，在企业价值周期中，价值创造过程的内容涵盖公司战略管理、组织绩效管理和个人绩效管理，这就是我们通常所说的战略绩效管理。价值评估的过程包括工作评估、工作评估、组织绩效评估和个人绩效评估等基本人力资源管理业务。价值分配的过程包括薪酬管理、员工发展、福利分配等。

因此，通过企业原因理论对企业战略管理的起点作用，通过企业原因理论对人力资源管理的指导和制约，通过企业战略与企业价值周期的结合，通过人力资源管理与企业价值周期的结合，企业能够将人与物有机结合，最终形成以顾客价值为关键环节，顾客需求得到很好满足，企业能够实现健康持续发展的局面， 企业的员工也可以得到良好的发展，企业的利益相关者可以赢得更多，从而实现企业的长期稳定