华为的过去:市场部集体辞职越好，人们的钱越少

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6年1月，任要求市场部所有办公室主任向公司提交两份报告:一份是辞职报告，表明如果我的能力不能满足公司的发展需要，我愿意放弃这个职位，让更多优秀的人继续向前冲，继续前进。另一份报告显示，如果公司让我留在这个位置上，以便继续做好这项工作，我将如何提高。

我于1990年加入华为，我在华为的工作号码是“025”。我在2000年离开华为，担任华为负责人力资源的第一副总裁。我去华为的时候，华为只有20多人。我离开的时候，华为已经有2万多人了。

我亲身经历并参与了华为的大发展时期。作为华为基本法研究组的执行主任，我参与了华为基本法从起草到正式起草的全过程，见证了华为文化和人力资源管理系统建设从顶层设计到落地的全过程。当然，我不仅是一个建设者和参与者，也是华为文化和人力资源管理的受益者。这次经历给我留下了深刻的印象。

我结合对中国人力资源管理的一些思考，粗略地回顾了一下我在华为的经历和几件记忆深刻的事情。

1。讲故事的老板我们这一代人是在计划经济时代长大的。许多人毕业后会在那里工作一辈子，不管他们被分配到哪里。这就是所谓的“铁饭碗”改革开放后，人们遇到了变革的机遇。为什么许多人去深圳？因为你不需要粮票吃饭，也不需要账户和文件。只要我有工作和钱，我就能吃饭，所以深圳成了热点。我独自去了深圳。

0年4月，我从深圳火车站坐了3个小时的公交车去采访华为。当时，华为正在深圳市南油区16号楼8楼工作。这是一栋住宅建筑，总办公面积超过50平方米。当时亲自接见了任，但那天他不在，我在那里等着。深圳四月非常热。当他回来时，他说，“等一下，我去洗澡。”“冷却后冲出去，然后给我面试我曾经是一名大学教师，专业是本科生自动化，研究生通信。我赢得了一些奖项。当时，研究生相对较少。看完我的材料，任老板说:"是的，你去上班！"

那时候，我没指望有多好的待遇。我只想在华为吃饭。第二天我去上班，住在工厂里。前面是厂房，后面是宿舍——一个大房间画了十几个“小格子”，里面有一张床和一张桌子，没有窗户事实上，任当时就植入了华为的基因。当时，华为的条件很艰苦，大家一起吃喝。当时，华为的厂房是这样的:入口处有一个萨西多，中间有一个工作区，里面有仓库和宿舍。工厂里没有空调，员工们工作时都赤裸着上身。因为深圳天气炎热，每天下班后第一件事就是洗个澡，然后吃顿饭。经常饭后，任总是穿着短袖短裤走来走去。自然，每个人都会搬一个小凳子坐下来听他的故事。他出生在军队，喜欢谈论战争故事，上甘岭战役是如何打赢的，朝鲜战争是如何打的等等。他说得非常热情，我们听到他的话时都很激动。听了这话，我们觉得一天工作的疲劳已经消除了。

任特别善于激励和鼓舞员工。他经常给员工讲述鼓舞人心的故事，比如他崇拜谁，谁对他的个人成长影响最大。我记得他当时说过，他最欣赏两个人:一个是韩信，他能忍受“胯下之辱”，一个必须忍受巨大的挫折和委屈才能成功。另一个是阿清嫂子，她在京剧《沙家浜》中开了一家茶馆，因为她有最好的顾客意识，并且通过“摆八张八仙桌，招待十六个聚会”来最好地服务顾客他通过这些故事激励我们提高服务意识。

2，“前线英雄儿童”

后来，华为号召“前线英雄儿童”开拓市场。我要求做销售，并独自去福建担任华为福建办公室主任。福建办事处实际上住在村子里。员工一年内不能回家。他们只能带着非常重要的客人回到总部。公司给员工发了一张银行卡，每个月我们都去银行提取销售和生活费用。当时，华为的产品无法进入这座城市。由于竞争对手都是大公司，如西门子、北电、摩托罗拉和阿尔卡特，华为只能走向农村，采取“农村包围城市”的战略，成为县级市场。当我在福建的时候，我去各个县经营市场，经常左手拿着一个包，包里有木板和衣服，右手拿着一台幻灯机。那时，没有投影仪和电脑。我拿着幻灯机、卡片、公司介绍和设备介绍，邀请客人到酒店，用幻灯机向顾客逐一介绍公司和产品。

每次出门去市场都要花半个月的时间。当一个人回到他的居住地时，最大的感觉是孤独。我该怎么办？我拿起电话，给其他办公室的人打了电话。半小时后，我的心平静了。每当公司领导来拜访客户，我最开心的事情就是去他住的酒店聊天和洗澡。任很早就告诉我们他的理想。他说有一天我们的收入会超过香港人。当时，我们的治疗费用是每月300元。香港人的平均月收入约为1万港元。我们怎么可能超过那个呢？后来，它真的超过了任老板说:"你将来会很有钱，所以你会担心如何在阳台上花钱。""

3年，为员工推出了员工期权计划。这个选择就像我们面前的苹果。苹果越来越大了，但是它不能一直被吃掉。就在我想咬一口的时候，苹果向前移动了，但是苹果越来越大了。公司每年都给员工分红。最初，员工可以直接拿钱，但他们仍然需要拿钱来购买新的期权，员工也愿意购买，因为股息很高。因此，华为当时做得越好，它的资金就越少。当时，没有非常标准化的期权分配体系，但每个人都相信，只要我们一起努力，就一定会有未来。

随着越来越多的员工拥有期权，任的股份也在不断稀释。起初，所有股份都归任所有。经过持续稀释后，任到2019年将只持有公司1.14%的股份。任认为他的比例越来越小，但每个人的馅饼越来越大。

任敢分钱。华为长期以来一直在运营内部期权，这是普通人力所不及的。

3，“知识基础理论”不是空洞的当每年有大量毕业生来到华为时，他们只有几箱书和衣服。一年后，华为将他们的知识转化为资本，并给予他们选择权。这是基于知识的理论华为正利用知识基础理论不断吸收优秀人才。

企业的人才机制和激励机制有多重要，可以从20世纪90年代出现的中国通信行业四大巨头的发展演变中了解。“巨人”是龙的传播，是一个以当时学校为背景的研究机构。它是第一个开发大容量办公程控交换机的公司，但由于没有面向企业的运行机制，它是第一个失败的公司。“达”是大唐电信的一家国有企业，缺乏良好的市场竞争机制。相比之下，它的发展非常缓慢。“钟”是中兴通讯，采用市场化运作机制。上市后，给予高管期权，而非员工期权，这使得企业缺乏充分的创业精神去前进和跟进，也使得公司的核心竞争力不断恶化。现在就业绩而言，它已经远远落后于华为。

在某种程度上，华为今天的到来离不开它早期建立的科学的激励机制和人力资源管理体系。

当时任内部经常谈到“循环论”。他说，“华为能够发展，首先是因为这个行业给了我们机会。抓住这个机会后，我们引进了许多人才。在我们很好地利用这些人才并激励他们之后，我们获得了开发产品、生产产品的能力，并最终获得了更大的机会。这是一个循环过程。”

任经常自己说，“我不懂技术，也不懂客户关系”，但他在经营和就业方面很有远见。那时候，他带领一群一无所有的人，努力工作，以顾客为中心，开创了企业。

华为“以客户为中心”做得很好，知道客户需要什么。我脑子里有一个小故事。早些时候，一位客户来深圳，任亲自下厨上菜。事实上，附近有小吃摊，价格也不高，但是老板做饭和自娱自乐的感觉就不一样了，那就是关注顾客的感受，给顾客一个好的体验。另一个例子是早期条件很困难。华为只有一辆车。如果任政不得不出门，而一位顾客同时来了，毫无疑问，司机知道这辆车一定是来接顾客的。这些可能都是细节，但也是华为企业文化的具体体现。

4。市场部

集体辞职在华为有着里程碑式的历史事件，即1996年1月市场部集体辞职事件发生的背景是华为当时已经发展到一定规模，其产品也从小型程控交换机发展到数千台大型办公交换机。此时，销售人员不仅可以维护与客户的关系，还可以为客户提供多种解决方案和技术支持与服务，因此需要大量的产品解决方案人员和技术人员与销售人员一起组成销售服务团队。这是因为市场正在迫使企业提高服务能力和技术水平，这有利于企业的长远发展。然而，许多办公室主任从对自己能力的认识上无法适应新的销售要求。习惯于独自作战的他们也很难通过组建团队、进行市场规划和设计服务计划来开拓新的大客户和提高服务水平。因此，许多办公室主任已经成为企业发展的瓶颈。新人进不去，“老人”出不去。我该怎么办？

中国人讲究面子、关系和情感。“干部能上能下”对许多企业来说实际上是一件非常困难的事情。如果目标是充满活力地前进，那些跟不上队伍的人将被淘汰。这似乎很残酷，但却是必要的。

在这个时候，作为老板的非凡的组织和领导才能都体现出来了1996年1月，任要求市场部所有办公室主任向公司提交两份报告:一份是辞职报告，表明如果我的能力不能满足公司的发展需要，我愿意放弃这个职位，让更多优秀的人继续向前冲，继续前进。另一份报告显示，如果公司让我留在这个位置上，以便继续做好这项工作，我将如何提高。当时市场部集体辞职，主管市场部的副总裁也提交了辞职申请。集体辞职后，大约三分之一的办公室主任被有专业能力的人取代。

对于当时辞职的办公室主任来说，他们在一线也很敬业，很敬业，对市场有感情。事实上，每个人都感到非常痛苦和难以接受。但华为必须推广这种文化，也就是说，干部应该能够上上下下，让更多优秀的人能够为公司的发展而奔忙。

许多公司都会经历这样一个阶段，也就是说，当他们创业时，他们更依赖于情感的凝聚和个人能力的突破。但当它达到一定水平时，需要依靠团队能力、系统实力和新知识能力，所以管理者需要新陈代谢。一个企业能否恰当地替代创始人，让更专业或能力更符合新的发展阶段要求的人担任管理者，关系到企业能否跨越成长的门槛，进入一个新的更高的发展阶段。

当时华为市场部集体辞职，这是“干部能上能下”的第一次。这是华为建立系统化、标准化管理体系的良好开端，对华为的后续发展起到了非常重要的作用。

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