中联重科:以制度创新促进高质量发展

2年4月019日，中联重科智能制造产品亮相德国宝马全球工程机械展览会来源:中联重科

从旱涝保收“吃皇粮”，到改制创新“三级跳远”；从创业之初缺乏空间和设备，到现在国内外19个工业园区齐头并进。从8名科研人员贷款50万元创办的“摸着石头过河企业”，发展成为工程机械行业的龙头企业，主导产品涵盖10大类、55个产品系列、460多个品种...“改革将永远在进行，创新将永远在路上。中联重科副总裁孙长军表示

记者

从最近的一项调查中了解到，中联重科近年来实现了从量变到质变的深刻转变，回到了持续上升的高质量发展道路上。中联重科2018年年报显示，公司营业收入达到286.97亿元，同比增长23.3%。净利润20.2亿元，同比增长51.65%。2019年前三季度净利润为34.8亿元，同比增长167%。

仅仅是几十年的改革和创新，使中联重科在工程机械领域探索出一条通过制度创新促进企业高质量发展的道路。

重组“三部曲”

建立多元化所有制的上市公司

利用资本市场上市a股。中联重科在重组的第一阶段迈出了重要的一步。原建设部直属长沙工程机械研究所是工程机械行业科研开发和技术归口管理的应用型研究所。1985年，国家开始了科研体制的改革。该研究所被列入第一批重组的国家级科研机构。从过去国家分配的任务和资金，研究所已经转变为一个系统，其中业务费用逐年减少，技术转让与补偿。在这种情况下，研究所很难适应市场环境，靠卖画谋生。谋生非常困难。

为了改变这一困境，1992年9月28日，长沙工程机械研究所的8名科技人员借50万元成立了长沙高新技术开发区中联工程机械工业有限公司，走上了科技产业化的道路。

1993年，公司开发生产了第一代混凝土输送泵，销售额500万元，利税230万元。1994年，公司不断巩固其研发和生产基础。同年，公司完成营销和技术收入4000万元，利润和税收1200万元...以中联重科为平台，科技成果迅速转化，到1996年公司已经达到上市要求。

1997年，中联重科获得了原建设部的上市指数，并于1999年完成了股份制改革。2000年10月12日，中联重科成功在深圳证券交易所上市，股票代码为“000157”因此，中联重科已经从一家国有独资公司转变为一家国有股相对多元化的上市公司。上市后，国有股占49.83%，其他发起人和流通股东占50.17%

”上市是中联重科重组的重要一步。它引入了战略投资者和流通股孙长军表示，这是一次成功的混合所有制改革，中联重科已成为市场主体。

在

重组的第二阶段，中联重科回归属地管理，推动母公司重组实现整体上市。在2000年上市之前，中联重科被分配到一家中央企业，原因是其职能机构与科研机构“脱钩”。然而，中联重科的总部在长沙，而其决策和管理机构在北京，这实际上增加了沟通和决策的成本，不利于企业的高效运作。因此，改变现有的管理体制势在必行。

2003年，国务院国有资产监督管理委员会正式成立孙长军表示，SASAC的建立无疑让中联重科找到了一个“丈夫的家庭”与此同时，中联重科也成为湖南省SASAC成立后第一家被接受的企业。

1992-005年，长沙工程机械研究所由科研机构改制为国有控股企业，由战略投资者和职工持股组成。2007年，长沙工程机械研究所整体上市，中联重科成为一家没有对母公司绝对控制权的上市公司。原工程机械研究所持有的中联重科股份由研究所股东按比例接管。

2年12月23日，中联重科在香港证券交易所成功上市，首次发行10亿股h股，募集资金150亿港元。通过进入国际资本市场，中联重科进入了重组后的又一个新阶段，混合所有制结构更加多元化和合理。

据

内部人士分析，从当时中国的城市化率来看，中国工程机械市场仍有很大的发展空间。中联重科作为行业领导者，将长期受到投资者的青睐。中联重科的财务数据显示，截至2019年9月30日，中联重科的股权结构为:湖南省SASAC控股15.93%，h股17.65%，管理层持股7.29%，弘毅投资2.14%，其他a股56.99%

构建多利益主体社区

将被混合到

SASAC数据显示，从2013年到2018年，各省、自治区、直辖市实施了5000多家混合改革企业，引进了6000多亿元非公有资本。

1992年10月17日，国务院国有资产监督管理委员会秘书长彭华刚在国务院新办公室举行的记者招待会上说，混合改革不仅要成为混合所有制企业，而且“混合”是第一步。为了使混合改革发挥其有效作用，还必须进一步突出“改革”例如，上市公司，推动上市公司进一步改革也是混合改革的重要组成部分。

199记者了解到，多年来，中联重科通过不断深化改革，从一个国有科研机构发展成为一个多党参与、共同繁荣的混合所有制企业。通过中联重科的“混合改革样本”，不难发现混合改革不仅要实现企业股权结构的多元化，还需要科学的治理、高效的运作和正确的政治方向，重点在以下四个方面:

1是建立一个具有制衡作用的多维利益共同体。国有资本保证了对企业的基本控制，为企业的发展提供了支柱。外资和社会资本具有强烈的市场意识和资源整合能力，是最具动态性的变量。个人利益与企业利益的深度结合，个人价值与企业的长期经营挂钩

2年公司治理重点建设董事会和监事会公司董事会有7名成员，其中4名为独立董事，拥有充分的发言权，独立董事是财务、管理、人力资源和战略方面的专家，使董事会成为资本意愿表达和决策的平台。同时，在公司的三名监事中，SASAC代表SASAC提名监事担任监事会主席，行使国有资产监督职能，股东提名监事作为技术专家参与公司的日常监督，职工监事代表职工行使监督职能。

3是创建“战略牵引+内部市场化”的有效机制公司产业布局由简单的工程机械发展升级为高端设备制造，形成了“2+2+2”战略，即以产品和资本两个市场为基础，推进制造业和互联网的融合，以工程机械和农业机械两大行业为重点，打造高端设备制造企业。

四是发挥党组织的政治核心作用上级党委要考虑方向和大局，基层党组织要保证落实。党的领导人应该融入企业改革的各个方面和公司治理结构。

混合所有制是实现企业制度和机制改革、盘活现有资源、保持和增加国有资产价值的有效途径。中联重科的国有股东、战略投资者、公众投资者、管理层和核心员工在混合所有制上市公司的平台上实现了按资分配、分享同股同权、合作共赢。

数据显示，自重组上市以来，中联重科已向股东派发37.61亿股，转股24.97亿股，现金分红136.57亿元。作为最大股东，国有资本获得9.87亿股，转换资本6.32亿股，现金分红24.24亿元。

不断创新企业内部机制。一方面，它增强了员工的主人翁意识，激发了董事们创业的热情。另一方面，实现了价值创造、利益共享和各方共赢。

持续创新与发展

确保稳固和深远

国有企业改革是一个不断创新的过程，面临的问题也需要通过创新来解决。例如，通过优化薪酬体系和激发员工创业的积极性，这已经成为增强国有资本活力的关键。

“混合改革的实质是将单一的利益主体发展成为一个多方利益共享的平台，这不仅符合市场和资本的规律，也有利于人的发展。””孙长军说，从企业管理的角度来看，混合改革主要倾向于管理层和关键员工，因为他们是企业发展的中坚力量，将混合改革和民生结合起来，大多数员工都是支持的

9年11月15日，中联重科发布了《核心管理层持股计划(草案)》公告该计划涵盖了公司管理层和核心员工的大约1200名员工。旨在进一步激发员工能效，增强企业活力和员工凝聚力，为公司的长期可持续发展注入新的强大内生动力。

建立科学、市场化的薪酬与考核体系，突出岗位因素，以岗位定薪和岗位变动工资为考核依据，以德、能、绩、效为考核依据，实现两个“增、减”，即企业整体薪酬水平可根据福利状况增减，员工个人薪酬水平可根据其劳动贡献增减，形成多维、多层次的福利分配体系。

对关键员工实施“股票期权和限制性股票”激励2017年11月，中联重科实施了股票期权和限制性股票激励计划1000多个激励目标为购买该公司股票提供了实实在在的资金和白银。公司业绩越好，股价越高，激励力度越大。此外，只有在公司整体业绩符合标准和个人业绩符合标准的前提下，个人才能按比例行使权利，从而在个人和企业之间形成更紧密的利益共同体

对科研技术人员实行“模拟股票”激励让技术人员拥有产品的“模拟份额”，并且收入与产品的销售直接挂钩；只要产品仍然在市场上产生利润，股息就可以根据产品的毛利来分配。开发产品就像管理果园:更多的结果，更多的红利；结果需要很长时间，红利需要很长时间。这里种了很多树，也有很多红利来源。

实施“计时制”对技术工人的薪酬激励技术工人的工资改革又回到了计时制。技术工人的工资与技能水平、关键工作类型、出勤时间、质量行为等因素有关。它消除了计件工资制下追求速度和产出而忽视质量的弊端，创造了“创造精品，培养工匠”的制度环境

对市场人员实行“基本工资+提成”薪酬激励基本工资保证基本收入，佣金取决于销售考核指标的完成情况。绩效考核越高，佣金越大，收入水平越高，形成了以绩效为导向的弹性工资体系，对市场人员具有显著的激励作用。

与此同时，中联重科一直注重科技创新，推动企业发展。自2014年以来，公司不断深化产品4.0的专项工作，关注产品智能。努力推广智能制造和互联网技术的应用截至今年3月，该公司已经申请了9742项专利，其中包括3606项发明专利。

此外，中联重科在产品走出去的基础上，继续通过海外并购、新建工厂等方式走出去。自2001年以来，中联重科已先后收购了英国动力摩尔、意大利CIFA、德国M-TEC等企业。它位于“一带一路”路线沿线的国家，在世界各地都有研发中心、生产基地、市场网络和服务系统。其产品覆盖七大洲100多个国家和地区，形成“两横两竖”的海外格局

国务院国有资产监督管理委员会研究中心研究员周丽莎表示，中联重科的成功在于推进企业市场化改革，实现自主经营、自负盈亏，提高企业效益同时，企业薪酬制度完全市场化，对员工有显著的激励作用。

“中联重科的快速发展是不断深化改革的结果。”其成功的发展经验为其他国有企业的改革和发展提供了宝贵的借鉴。中国企业联合会研究部研究员刘兴国认为，中联重科的成功经验包括以下几个方面:一是引入非公有资本，建立多元化的股权制衡和共生机制通过混合改革，公司引入了非公有资本战略投资者，不断完善公司治理机制，通过混合改革实现股权分散，实现有效的股权制衡。二是完善内部激励和约束机制公司采用了多种激励机制来激励普通生产人员、销售人员、创新研发人员和管理人员，大大增强了各类人员的创造力和积极性。第三，创新是企业发展的根本动力它不仅包括制度和机制创新，还包括技术和产品创新。正是在不断创新的推动下，公司在全球工程机械领域占据了技术制高点。四是建立规范的董事会，有效发挥董事会的作用第五，通过战略和控制，我们确保了公司在正确的方向上的可持续发展。