辉煌的70年|云天华:刀尖向内，激活改革新动能！

只适用于改革者，也只适用于创新者。2018年8月，国务院国有企业改革领导小组办公室发布了《国有企业改革“双百行动”工作计划》。云南云天化有限公司被评为首批实施“双百行动”的企业通过多年持续有效的改革，云天化股份初步实现了企业转型升级和发展质量提升的目标，也为公司进一步实施“双百行动”综合改革奠定了坚实基础

2019，新中国庆祝成立70周年作为一家老牌国有企业和行业巨头，不要忘记你的首创精神，云天化控股有限公司已经抓住了“双百行动”和“深化云南省国有企业改革三年行动”的机遇。从人力、管理、公平等制度方面入手，以锐利的锋芒进行了深入改革，彻底打破了“铁饭碗”，从根本上激活了企业发展的新动力，努力在新时代做出新贡献，创造新辉煌。

云天化股份曹浦工业园

打破“铁饭碗”

从人开始。近年来，农资行业市场低迷，企业经营效率低下，也暴露了老国有企业管理效率低下、定位不清、激励约束不清等长期存在的弊端。归根结底，这仍然是一个人类的问题。2019年1月，在公司年度工作会议上，云天化股份有限公司总经理段正式宣布，股份公司及其主要子公司、子公司的高级管理人员将转变为职业经理人，公司的改革将继续由人来启动，有办法的往上走，有办法的往下走。

的消息一出来，可以说“一石激起千层浪”对于许多习惯了“大锅饭”的老员工来说，公司突然打破“铁饭碗”让他们一时难以接受。面对质疑，段对的态度很坚定:“国有企业的许多弊端和问题在于人。我们应该通过一系列的制度改革来激发人们的效率、活力、潜力和创造力。”虽然我们是国有企业，但我们应该努力成为一个“新的国有企业”，从最基层的人员进行改革，使公司通过人力改革成为一个按照市场规则运作的高效企业组织。“从这一点可以看出云天华深化改革的决心。

在段看来，通过人的改革，激活全体干部职工的凝聚力，这是国企改革的第一步，也是至关重要的一步为了抓住改革的机遇，云天化股份首先从"组织、机制、人"三个核心要素入手，建立新型的"办好"组织。通过“强化组织、控制总量、调整结构、降低成本、激活机制”等手段，云天化股份推出了提高公司人力资源效率的组织改革“组合拳”

据了解，云天化股份通过内部竞争、组阁和外部市场引入相结合的方式推动人才管理的市场化。在员工退出方面，员工的合法权益得到充分保护。通过优化业务剥离、内部分流、自然减员、停薪留职、退出劳动服务、协商解除劳动合同、进入内部人力资源市场等岗位，实现了优化“四个五成”人员的改革效果:在职人员总数减少50%，从21500人减少到12000人；组织结构减少50%，干部配置减少50%，管理和后勤人员减少50%

针对工资总额管理问题，云天化股份有限公司人力资源部部长韩毅表示，传统的工资总额管理模式存在工资水平和效率低、效率匹配低、管理导向不明确等问题。为此，公司于2017年开始实施注重双效工资管理的新模式。基于双效原则，公司加强了工资总额与经营成果的直接联系，改变了以往工资总额“总增总减”的管理模式，实现了工资总额管理的巨大变革。具体来说，这是一个从“分蛋糕”到“做蛋糕”的转变，也是过去从强调目标到强调结果的转变。从过去的“减人不减资，增人不增资”到“减人增效增薪”的转变；确定工资总额的依据已经从历史依据、目标考核、数量变化等因素转变为根据企业的效率和效益来确定工资总额。从过去的“总量管理”到“建立机制和规则”；从过去的行政和指挥控制到企业自我管理和积极改进

云天化股份氮肥生产厂

股权激励签订《军令》

化肥行业面临严重产能过剩和恶性竞争。如果不通过改革提高人们的工作效率、创造力和积极性，企业将面临严峻的生存问题。对于云天化股份来说，解决裁员和薪酬管理问题只是“长征”的第一步

为了彻底打破“铁饭碗”，全面推行职业经理人管理模式，云天化股份及其下属单位管理层的53名领导干部率先通过内部调动完成身份转换，由原来的国有企业领导干部转变为市场化的职业经理人。职业经理人管理模式要求严格的目标考核和任期管理，签订劳动合同、聘用合同和年度/任期绩效合同，实现“管理合同”对此，段表示:“每个干部都必须签署严格的绩效考核‘军令状’。考核结果在70分以下降级，60分以下辞退，50分以下直接终止劳动合同。”“

为了充分点燃员工的激情，云天化股份在2018年首次实施了限制性股权激励计划，向10629.5万人发放了930股限制性股权，占公司员工的7.4%“股权激励不完全是一种奖励，也意味着风险和责任根据规定，只有当公司2019年至2021年的净利润增长率达到公司2017年净利润的10%、50%和150%时，授予的相应股份才能解除”段强调道

限制性股票激励计划强调激励和约束。此举的落地进一步完善了云天化股份有限公司的中长期激励制度，充分激发了少数核心员工的创造力、潜能和活力，打造了“创造、共享、共享”的商业社区，实现了股东和员工的双赢。

但是，股权激励的目标毕竟是少数人。如果不能制定和严格执行令人信服的选拔标准，就会容易产生冲突，挫伤员工的积极性。对此，云天化下属的云南天安化工有限公司党群工作部副部长尹奎星深感感动。他告诉记者，股权激励目标的选择不看年龄或级别，而只看能够直接创造价值的业务骨干。

还有很长的路要走，不会回头。

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用于云台化硫酸生产装置:

用于云台化聚甲醛装置。短短几个月内，云天化“双百行动”改革中的有限股权激励计划、管理合同和职业经理人管理、公司治理结构改善、社会职能分离等目标相继实现。公司的创业创新氛围和员工的精神面貌焕然一新。

改革的目的是提高公司的盈利能力。在段看来，云天化股份的市场化改革才刚刚开始。虽然未来仍然充满挑战，但内部管理的改革和优化已经初见成效，公司在不断的改革中，已经逐渐具备了应对市场竞争和抵御风险的基础。

2-018年，云天化实现营业收入530亿元，工业增加值51亿元，利润总额5.15亿元，比2017年增长22.17%，比2015年增长92.66%。总劳动生产率从2015年的26万元/人上升到2018年的42万元/人，公司人力资源效率指数从2015年的0.55上升到2018年的0.72。2019年第一季度，在市场环境较前几年更加不利的背景下，云天化的业绩逆势上扬，改革效果开始显现。

国有企业改革任重道远。在谈到未来的改革目标时，段表示，公司下一步的改革方案将着力提高人力资源效率，深化资本和资产结构调整。具体而言，包括建立权责平等、运作协调、有效制衡的公司治理结构，灵活高效的市场化管理机制和激励约束机制，全面推进“国有企业市场化运作”，全面提升企业活力和竞争力，有效突破经营困境，实现高质量发展。