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1。前提:
一些朋友可能已经看过我对这个案例的ppt。既然这件事已经传开了，我想和你分享这件事。请不要再传播ppt。请只讨论案件的内容。谢谢你。这个案子是团队的成果。我是这个案子的第一个人。
2。背景:
可能是2009年底的一个案例。在2008年4万亿元的背景下，国家对一些行业进行了投资，被审计单位X是该行业的上游供应商。被审计单位X的利润连续几年下降，老板宣布的调整和改革并不能扭转这种下降趋势。在这种情况下，他决定进行审计以诊断问题并忽略金额。
3，审计流程:
1，发现与反思
由于临时接收了本次审计任务，在来公司之前没有了解和准备，也没有培养举报人。因此，我首先获得了erp权限并观察了报告。我发现该企业的销售额有一个上升阶段，但在年中之后迅速下降，导致利润持续下降。我决定开始观察销售情况，并在审计期间询问销售合同和订单。我找到了一个具有重要意义的客户:x公司在2009年初已经签署了一份战略合作协议。另一家公司是国家投资的工业单位a。框架协议的数量大约是今年供应的10，000台“Z100”产品。根据初步计算，这10，000单位的利润已经可以支持公司a。
，但通过执行公司的订单，发现公司在早期只执行了4000多台“z100”机组，集中在上半年。当时间转移到下半年时，客户的订单实际上是0。考虑到工业的大跃进，这些现象是极其不正常的。根据过去的经验，大鱼正在蠢蠢欲动，所以我决定暂时不动。
由于产品客户的独特性和特殊性，我决定通过产品型号来核对客户。不出所料，大鱼和马暴露了，b公司浮出水面B公司是一家不知名的小公司，与一家空壳公司同名。其“Z100”订单约为2000台，销售价格与甲方相同。订单已完成。看到这一点，我相信每个人都已经明白发生了什么。这很可能是一个拼凑的游戏，中间的菜单以高价卖给顾客。但首先，让我们暂停一下。我考虑两个问题:
(1)它像想象的那样简单吗？
(2)如何调查和实施此次欺诈调查？
的第二个问题根本没有提到。对于问题1，我认为事情远非简单。有两个考虑因素:
(1)A是一个具有国家背景的高质量客户，如果他们有计划，他们的产品不会被随意削减。由于年度框架“Z100”是10，000台，但甲乙双方的总销售订单只有6，000多台，新闻中没有看到任何国家想减少投资的消息，客户为什么不购买？
(2)本产品是专门设计的，“Z100”必须用于最终客户的产品A。客户的产业链进入非常困难，验证非常严格。其他公司很难抢到订单，合同价格被锁定。甲公司怎么能同意提高价格，让乙吃一口呢？
开始准备材料。我假装进行了大规模测试:
(1)找到了R&D设计部近年的物料清单，发现“Z100”物料清单的主要原材料是Z1和Zr，辅助材料暂时没有手工列出。
(2)找到了财务部支持的销售采购合同和批准文件，找到了客户a转到空壳公司客户b的原因:销售经理报告说2009年年中，a说她遇到了财务困难，所以她转到了资金充足的b公司代理，价格没有变化。x卖给了b，b又卖给了a，这可以满足我们x账户期的需要。批准文件得到总经理和其他相关领导的批准。
我心想:好吧，狡猾的对手，a长期以来一直无法证实它是否在财务上有困难(对手的企业离家很远，而且它的大名预计会耗费大量的合作，并且不能形成实质性的证据)。销售经理漫不经心地解释道，即使这是不合理的，总审计师也足以被你的批准表格所阻止。
2，验证和冲突
如果我们直接找到销售人员来应对这种异常情况，会让我们大吃一惊，担心他们会提前安排布局。我想了半天，决定假装做例行采访来麻痹我们的对手。首先，我们会问人力资源主管谁不疼不痒。然后我们将询问车间制造商。首先，我们将从中低层开始。
(人力资源事故)
与人力资源主管之间的沟通是可以想象的。我询问了日常的人力资源工作，一个意想不到的收获出现了我问:人力资源还能做什么？查看审计以帮助您反映和解决问题。人力资源主管是个女孩，回答道:“除此之外，生产线上还有很多工人晚上加班。日程信息和签名不完整。我们不能支付工资。生产线上的工人已经找了他们好几个月了。”“我心想:大客户的销售额直线下降，你为什么还要长时间工作来生产产品？
(深度制造)
与制造人员的沟通也不再需要形式:制造人员也证实了加班现象。加班的主要产品是z100。我问为什么不支付人力资本。他回答说，由于公司管理不善，很多加班工作是由领导临时安排的，有些去兄弟公司y公司给他们进行生产培训，帮助他们加工一些产品。他漫不经心的话让我更感兴趣:你去y兄弟公司做什么培训？帮助他们处理什么？
他回答说:y公司最初提供Z1，Z1也是Z100的必要部件，但几个月后y公司也开始做Z1的下一个加工工序，做Z1，我们会做这个工序，他们的工人不会做，所以我们先去教书，也顺便帮他们加工一些。
我问:既然你可以做Z1处理，为什么你还要求y做？
何意味深长地笑了笑:我们在自己的生产线上学习后，还没有看到Y公司加工的Z1。我们仍然需要将Z1加工成Z1。
最后，我请他详细说明有多少人去Y公司培训和加班，时间和地点的数字，以及员工自己持有的加班考勤记录。与此同时，该小组派人到Y公司调查Y公司生产的Z1，包括订单和客户。在
结束时，我例行公事地问他还有什么问题需要解决。他回答说Z100生产车间的仓库里好像有一批特制的原料Zr。由于质量检验不合格，积压问题长期得不到解决，材料得不到检验，造成很大矛盾。
(质量诚信)
我直接去车间仓库，以图板的名义数锆，借了一个，直接找到质量经理问:为什么不让锆生产Z100？
质量经理回复:这批锆不同于厂家提供的密封样品主要区别是没有公司LOGO丝网印刷。软件版本低一个版本，无法使用。即使使用了，客户也会退回。我要求未能满足要求后退回锆的制造商协调更换事宜。他回答说:我也说过，但是Zr是由销售经理提供的，而不是由制造商提供的，或者需要返回工厂进行复制，销售经理不愿意承担费用。
我对密封的锆和不合格的锆样品拍了详细的照片
(仓库告白)
奇怪，销售经理如何提供Zr？我查询的Erp没有任何记录，所以他们回去问车间的仓库管理员:这批Zr是从哪里来的？库管不得不承认，几个月前销售经理白条借了一批合格的锆，生产总监同意借出去。我花了很长时间归还它，但只要它进出仓库，我就不放心。我把它送到质检部了。结果表明它不符合标准。我敦促销售经理解决这个问题，但没有成功。我不得不这样离开。因为不符合标准，借据还在。
所以我抄了借据
(拼凑线索)
派出的Y公司审计小组此时完成任务后返回单位，带来新的证据:Y公司兄弟将Z1卖给了B公司(时间)，后来处理的Z1没有给X，还直接给了皮包客户B此时，欺诈的大致轮廓已经勾勒出来，与开始时的简单想象相去甚远:
X公司原本与客户a公司合作得很好，据推测，x的人员可能会与a公司的采购人员合作，以资金紧张的名义拉进空壳公司b公司，让b进入供应链。这是第一步在成功进入供应链后，b公司自己购买了Z1，让x公司的工人加班生产Z1，并借给Zr生产Z100也许是因为加班工资无法解决高成本，z1的供应商兄弟公司y在后期直接学习制造Z1，可能会到外面购买Zr，自己组装。
欺诈的范围在公司中很少见。据推测，欺诈的策划者可能是内部欺诈人员:总经理、生产总监、销售总监、销售经理等。X公司的销售和生产经理
(最后一次罢工？)
这时，审计小组面临一个问题。你想找销售经理先给最后一击吗？经过仔细考虑，我们目前的证据只有合同、订单、借据、录音和相关中、基层人员的供词。部分原因是猜测。如果有人该受责备呢？除了生产总监还没有涉及到高级干部先刹车！
(补充证据)
由于我还需要准备一份概述基本情况的报告，我开始收集业务数据，并不断与大量涉案员工沟通，以完善证据，形成笔录或笔录在与客户服务经理进行了几轮沟通后，又发现了另一个证据:客户服务经理说，销售经理安排客户部门的所有技术人员加班到深夜三天，为未知的Zr升级软件，该软件由销售经理交付给公司，并提供了软件的最新版本。销售经理和客户服务经理是同一级别的，所以他们不能直接指挥。只有在销售总监下达命令后，才能执行。当然，客户服务技术人员有很大的意见，因为没有加班费。
与此同时，我从客户服务部的工作人员的一次采访中了解到:“最近收到顾客a退回的有劣质问题的Z100，有一些产品不是我公司生产的。虽然产品是一样的，包装甚至胶带都和我们公司的一样，但绝对不是因为我们公司缺少必要的序列号。a公司的员工无法区分他们。他们认为这些都是我们公司提供的，所以他们回到了我们身边。“
表的其余部分，证据是全面的
(最后一击)
继续改进证据吗？如果我们继续改进，我们当然可以做到，但是考虑到审计成本，证据是充分的。
当我们请销售总监讲话时，他进门后脸色灰白，眼睛布满血丝。他的第一句话是:“我知道你已经找了很多天了，这些天我都没睡觉，我知道你很清楚的事情，我已经说了！”在那之后，我清楚地记得他的脸涨得通红，然后他开始承认自己的错误并主动承担责任。他说:他的好朋友创办了b公司，但他在酒桌上糊里糊涂地同意了。他的好朋友谈到了运行模式，但他不能刹车或停止它以后，但他没有任何好处。起初，他只是想帮助公司，并声称他承受着巨大的压力来支撑他的家庭。在这样的时刻
我们笑了，唱片录音是一样多的，他看了半晌签了名，沉默不语
至于总经理呢？我好几天没来上班了。直到我打电话说我因心脏病发作住院，并在几天后做了手术，我才知道。向领导请示暂时放下武器并追上死者是不好的。
(真正的最后一击)
两天后，对B公司的外部调查结束。因此，可以想象销售总监是公司b的实际大股东当他看到他再给他一次机会时，他没有承认。在从股东那里得到直接证据之前，他仍然面红耳赤，布满血丝，并开始请求公司原谅他。
3，跟进与思考
最后，为了逃避举报和刑事责任，销售总监失去了一切来补偿公司的损失事实上，这一损失远远不足以补偿，x公司的相关人员也已得到处理。由于缺乏实质性证据，y公司相关人员未在本次审计范围内接受彻底调查。为什么
X公司有如此恶性的集体欺诈案件？这与公司连年改革中人的不稳定性有关，这是公司思考和解决的真正原因。让老板想想！
让我们来看看事情的真相:
(1)X公司最初与客户A的合作非常好，并取得了良好的利润。它已经销售了4000多种“Z100”产品。此时，X的销售总监指派销售经理发出申请，并以资金紧张的名义将空壳公司B公司拉了进来。x被允许以同样的价格向B供货，并成功进入A的供应链，供应2000台。在
(2)成功进入供应链后，销售总监决定自己购买组件Z1。生产总监要求公司的工人加班用设备生产线生产Z1。销售经理借出并提供Zr生产约500台Z100。该模型被客户成功接受，并被欺诈集团验证。但是，由于加班工资还没有结算，成本相对较高，退回的锆不符合质量要求。
(3)销售总监决定改进模型——公关公司Y，让这个兄弟公司Y学习制造Z1卖给B，购买Zr自己组装。根据Y公司的统计，它提供了3500多台。
(4)B公司销售总监命令客服人员刷软件解决问题，以减少一次性购买的低价Zr，但软件版本较低。
(5)由于产品相同，客户认为实际生产供应商仍然是X，售后服务全部由甲方承担，客户服务部很无奈。
