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首先抛出了几个问题:为什么产品需要需求管理？需求管理的核心是什么？如何计划优先级？
，然后通过这些问题，谈谈我对高端产品需求规划的看法
“总是做紧急的事情，这会导致人们失去目标。”
引用了“b端产品经理必修课”一书中的一句话来简要解释需求管理的目标和意义。
需求计划的意义在于通过需求筛选来选择可以在合适的时间在线开发的需求，使产品团队工作更加有序，最大限度地利用开发资源，同时帮助个人、团队或公司产生间接价值
产品经理在日常工作中每天都面临大量需求。成熟的团队和公司也有自己的产品需求管理方法，甚至有自己的需求挖掘、筛选和规划优先级的方法。当
C最终产品从0到1时，它们通常专注于MVP。此时，对产品的需求实际上并不大，需求只是围绕产品目标和核心体验进行探索和规划。随着产品的发展，一些产品改变了方向，不再满足于简单的工具产品，而是扩展到用户服务平台，通过各种功能满足广泛的用户群。
功能越多，服务的用户越多，自然会收到越多的需求反馈。当同时面临数百甚至数千个需求时，如何快速进行优先级规划自然需要一些有效的方法
通用方法不是
通用需求管理的通用方法。产品经理应该非常清楚，但是这些方法多少有些主观
例如，当使用SWOT分析需求的优势、劣势和竞争力时，对于这种需求，哪些优势和劣势是客观的？或者什么样的分数才是真正有竞争力的？
在使用波士顿矩阵仅通过用户体验和公司战略两个维度对需求进行分类时，似乎缺乏客观判断另一个例子是KANO模型，它可以对产品需求进行分类，包括必要的、预期的、激励的、无差异的、逆向的和其他需求。通常，在需求管理中，优先级可以根据这些分类加上紧急程度来判断...
有一些方法工具。为了强调需求规划的客观性，它还根据模型规划的需求实施评分和评级策略，试图使这些需求的规划尽可能的科学合理。
使用波士顿矩阵来计划需求
。然而，每个人都有不同的职业认知和想法。一千种产品面对一千种需求，就会有一千种观点。方法论模型没有问题。只有当模型的用户熟悉产品定位、目标用户甚至有深刻的洞察力时，他们才能根据模型准确地对需求进行分类。即便如此，老板的话通常也是不值得的:“我不想让你思考，我想让我思考……”
想要同时为需求列表中的数百或数千个需求进行快速优先规划。
想象一下，即使一个有丰富经验的产品团队可以直接应用上述方法，加上评分和评级的步骤，它可能会完成，但它仍然需要相对较大的时间成本，更不用说那些只有一个产品经理的公司了。对于他们的工作，除了考虑工作效率，我们还应该考虑需求管理的方法是否非常科学。
总之，这项看似基础的工作并不容易。
需求优先计划级别
产品开发流程有一个“关口管理流程”。通过设置多个阶段和多个筛选门，可以通过逐层筛选来控制最初收集的产品创意。在开发和营销的最后阶段，产品项目风险被最小化
在这里指的就是这个想法。通过以下优先级规划级别，可以帮助产品团队成员快速准确地筛选出可行的需求，并根据客观判断依据对需求进行优先级排序，从而提高工作效率和产值
需求优先级计划层次结构
根据需求优先级计划流程，可以快速筛选出符合产品定位和公司规划的需求，并通过判断需求的类型和价值来确定需求的计划优先级，同时将高质量的产品需求交付给产品开发团队。
可以通过需求优先级计划层次结构为自己建立系统的需求计划方法。对于专业的产品团队，团队成员也可以根据标准化的想法来管理需求。同时，根据需求优先的规划思想，便于产品团队成员根据产品特点选择相应的方法。如何将
快速应用于
1。需求定位
收集用户需求后，首先明确用户级别和产品的使用程度，明确当前需求者是否是产品的核心用户群，并保证需求的真实性如果是在产品内部发现的需求，可以直接确定需求的目标是否与产品目标一致，以及需求是否尚未开发，即确保当前需求的真正有效性。
做出基本判断，然后识别需求是属于前景需求还是背景需求。仅仅根据优先级来计划需求通常是不准确的。然而，有必要将这一要求置于特定的渠道或模块下，相关的产品模块应考虑是否这样做。
2。需求值
此级别可以通过多种方式反映需求的价值:
与产品规划相结合，以确定需求是否与现有版本规划同步，或者需求的相关功能模块是否在规划范围内。通常，符合规划的需求更容易开发和验证。
同时在整个产品生命周期内判断这一需求的价值。同一功能在产品的不同运行阶段上线，产生的产品价值自然不同。您还可以将当前的需求放在产品使用过程中，并考虑您是想要改善体验以提高用户价值，还是修复缺陷以确保产品功能的完整性。
3。可行性判断
将可行性判断置于价值考量之后，以提升产品的价值取向。从长远来看，通过开发更有价值而不是更简单的需求，更有利于获得用户价值和产品价值。
经过上述判断，已经筛选出一种需求，当这两种需求都符合产品规划，并且当前的产品价值要求都被筛选出来时，那么我们必须进一步考虑这些需求的可行性
这个水平可以通过宏观环境来判断当前需求的竞争力和投入产出比。同时，它可以判断如果需求是在线开发的，影响范围有多大，有多少用户的核心利益可以得到满足，有多少用户可以得到重视。
4。需求分类
确定可行性后，应优先考虑筛选出的可行需求。首先，需求可以被分类，例如紧急BUG解决方案、完美的功能体验、新的亮点和未来规划，它们分别对应于KANO模型中的必要、预期、兴奋、无差异和反向需求
通常是需要首先解决的最紧急的产品BUG。同时，由于它是产品的必要功能，用户体验完美功能类的需求也应该得到最大程度的解决。新增的亮点能够满足用户的期望。大多数用户都没有意识到未来的规划，所以只需要遵循产品规划的节奏。
这一阶段需要特别注意无差异需求和逆向需求，尤其是对无差异需求的判断要慎重，否则会无意识地耗费大量精力去开发这种价值不大、性价比低的需求。
最终分类的需求也需要根据其重要性进行优先排序。为了确保客观性和准确性，可以对相同级别和类型的需求进行评分，并且可以再次细分需求优先级
5。在需求级别
确定优先级之后，有必要分别标记需求级别，提供两个需求级别:P0-P3和P1-P10
的正常优先级为P0-P3，但在当前实际操作中，需求列表中的需求太多，需求级别太小，无法分层，所以也可以采用P1-P10。然而，与此同时，缺点是显而易见的。当有更多优先级时，较低优先级的定义将变得模糊。
如果在评级要求时没有明确的优先级定义，将更难具体实施。因此，建议采用优先级较低的方法，就像第一级要求较高的方法一样，可以按照上述方法重新分解，直到最小的迭代单元被分解。
摘要
C端产品的规划理念是围绕核心路径创造极致的产品体验。需求收集后，需求需要经过需求筛选、筛选、判断、优先级排序等阶段。从确认到原型规划。产品需求管理的工作基础具有重要价值。
没有一个方法论模型能保证适应每种产品的需求计划。如何有效地管理需求，需要在工作中不断实践、整合和类比。
本文希望通过建立需求计划的层次结构，帮助我们在分析平时需求的优先级时，有一个完善的、系统的思维方式，使产品工作更加有序。
地图来自Unsplash，基于CC0协议
