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< p >整个超市行业的一个主要问题是，一线员工做着最脏、最累的工作，但他们的工资却最低。整个行业员工的流动性甚至更致命。
199永辉超市董事长张选松曾在一次店内调查中发现，当一线员工月收入仅2000元以上时，他们可能只是温饱有余，毫无动力。每天去工作实际上是“做一个和尚，每天敲钟”
顾客几乎看不到脸上的笑容，这对于网络冲击下的真正零售业来说是一个巨大的问题。
如果一线员工处于“和尚每天敲钟”的状态，当他们在堆放水果和蔬菜时，就会出现“扔到一边”和“扔到另一边”的现象。不管怎样，不管他们在超市卖了多少或者损失了多少水果和蔬菜。
受影响的水果和蔬菜通常会在几个小时内变黑，从而无法吸引消费者购买，从而影响整个超市。
01超市员工怠工原因
激烈的市场竞争使得零售企业更加注重如何获取外部客户，包括保持老客户和吸引新客户。然而，过度的竞争也使企业忘记了她的“内部顾客”，即员工，尤其是一线员工。
虽然内部顾客给企业带来“间接利益”，但他们对消费者的购买和购买行为有很大的影响:如果他们必须根据数据进行转换，那么内部员工的意思是他们是希望80%的顾客购买更多还是80%的顾客购买更少。
的问题是，直接增加一线员工的收入是不现实的:256以上
1)单纯增加员工工资会增加企业成本负担，影响超市利润；2)多少是合适的，老板越不愿意，激励就越弱，效果是短暂的
例如，永辉超市在全国有60，000多名员工。如果每个人每月增加100元的收入，永辉每年将不得不支付超过7200万元的工资，相当于净利润的10%。
此外，100元对员工的激励非常小，效果甚至更短暂。不可能每隔几个月就给所有员工加薪，是100元吗？
为此，永辉超市在执行副总裁柴明刚的领导下，启动了经营机制的一场革命，即对一线员工实行“合伙制”，以增加员工工资、节约成本(果蔬损失)和增加经营收入(吸引更多消费者购买)
02年永辉采用
合伙制最早的合伙人出生于10世纪左右的意大利、英国和其他国家。当时，海上贸易利润丰厚。有人说我想做这件事，但我不知道如何航行。我可以付钱。其他人说我知道如何航行，但我没有很多钱，我可以贡献。
因此，199 |两家开始合作，利润是一半自然，这已经逐渐形成了一个资源互补的利益共同体。目前，基本上可以认为市场上流行的合伙模式有三种:
型1。合伙人是名义股东(即股份)，有些人称之为实际股东合伙人。这只是名字的改变2.由于公司治理结构的需要，注册有限合伙作为一个平台持有股份。合伙企业中有两个角色，一个是普通合伙人(普通合伙人，公司创始人或控制人)，另一个是有限合伙人(有限合伙人，投资人)这里的LP都是投资者，没有决策权和代表权，并分享投资收益(即收益权)3.增值合作伙伴(OP)，其核心是创建团队经理。OP贡献金钱，创造增值，分享增值收益
3年合作伙伴型号
的类型永辉采用“合作伙伴模式”:
不承担企业风险，但承担经营责任；根据多重利益分配的价值；灵活的退出和晋升制度；通常与法律风险无关；重视团队和个人的价值贡献；关注自己的价值观、人脉和资源
03永辉合作伙伴系统详细信息
永辉将在类别、柜台和部门达到基本设定的毛利或利润后按企业和员工划分利润。“
其中，对于一些商店(主要是精品店)，甚至可能没有基本的消费要求“就比例而言，可以沟通和讨论，在我们实施的过程中，五五开，四六开，甚至三七开“
因此，员工会发现他们的收入与类别或部门、科目、柜台等的收入相关联。只有提供更好的服务，他们才能获得更多的回报。因此，合伙企业是员工收入的一种“开源”。
此外，鉴于许多员工团体和企业都同意分享利润或毛利，员工也会注意避免不必要的成本浪费。以水果和蔬菜为例，员工至少在堆放时会照顾好它们，并注意保存程序。这样节约的成本就是所谓的“节约”，这也解释了为什么当中国整个果蔬部门的损失率超过30%时，永辉超市的损失率只有4%-5%
合作伙伴奖励套餐
在合伙制下，永辉的放权不止于此。部门、柜台、类别等人员的招聘和解聘。由员工团队的所有成员决定——你当然可以招聘10名员工，但所有的福利都由每个人分享。
这也避免了一些人无事可做和人筋疲力尽的情况。最终，所有这些将永辉的一线员工联系在了一起。每个人都是一个共同的群体，而不是单一的个体，这大大降低了企业的管理成本。不用说，员工的离职率也大幅下降。
04，业务伙伴收入分配
1)合作伙伴获得收入的方式:
出资-投资:保证收入、投资收入、投资股份、预设值
产出-贡献:增值分配、价值计量、二次分配、贡献值
2)合作伙伴收入规则:
第一部分:贡献收入的60%
第二部分:投资收益30%
第三部分:二级分销10%
将管理分为类型和级别，设置相应的预置值点，并建立多个基本合格点
价值分层
以贡献值作为分配的基础。如果实际利润增加值为250万元，实际每股股利= 5000元，平均每股股利= 83.33%，但实际分配是以价值为基础的
评估方法
例如，第一轮合伙人的总分是400分，总经理的个人价值是90分，人事经理的价值是13分
总经理实际分红= 75万/40万900 = 16.875万元；个人回报率= 168750/(18x 6000)= 156.25%；人事经理实际奖金= 75万/400x13 = 24375元；个人回报率= 16250/(6x6000) = 67.71%
设置特殊积分、积分，必须属于公开积分，对企业发展具有重要意义，以加强对合作伙伴价值的挖掘和相关约束
05如果合作伙伴中途退出或进入怎么办？
按协议规定返还合伙基金，给予利息补偿；考虑增加新的合作伙伴；无论从合伙人处收回的股份数量或保留但未分配的股份数量，利润最终都将归公司所有。合伙人中途新进入的，应当按照加入时间计算个人合伙分红。
合作伙伴的卓越成就06永辉
在1992 014年中国财富500强企业名单中，有31家零售企业，其中永辉超市以305.43亿元的收入领先超市业态。数据显示，永辉超市在这份榜单中的排名在过去三年里取得了长足的进步。永辉超市从2012年的224家增加到2013年的197家，今年已经达到176家，收入增长率超过20%，利润率也从2013年的2%提高到2014年的2.3%。在整个超市行业的净利率不到1%的困境下，永辉超市的利润率几乎可以领先整个行业。
华为人才激励机制精髓:
物质激励是所有激励方式中最直接、最常见的激励方式目前，两种最常用的物质激励是薪酬激励和股权收入激励华为在这两个激励机制方面比其他公司更完善、更合理。
谈到华为的人才激励机制时，任说:“我们是摸着石头过河，没有理论依据。”我们的激励机制主要有两个方面:第一，雷锋和焦不会吃亏，焦不会患肝病，雷锋不会穿破袜子。第二是集体斗争“
1年，KSF增值加薪:除销售业绩外，根据业务发展中存在的问题和公司的工作要求，提出越来越高的要求，如:
等1)收款率指数
2)高利润产品销售指数
3)新客户开发和销售(数量或金额)指数
4)新市场开发和销售指数
5)客户服务满意度指数
6)客户投诉率或数量指数
7)客户开发或服务成本指数
8)客户有效服务数量指数
。KSF增值加薪法-员工与企业双赢的薪酬分配模式(适用于经理和一线销售人员)
1)已使用3个月以上:性能平衡点低(如100，000/月)，主要关注过程指标(如跟踪量、查询量、电话量、评估分数等)。)，奖励强度小
2)已使用6个月以上:绩效平衡点是中位数(如200，000/月)，主要关注效果指标(如毛利、还款率、培训评估等)。)，奖励强度是中位数
3)一年以上工作:绩效平衡点为正常值(如300，000/月)，主要关注效益指标(如毛利率、还款率、培训考核等)。)，奖励强度为正常值
4)高级业务员:一年平均业绩超过500万，下一年将自动升级为高级业务员。KSF的工资将提高20%-30%，奖励强度高。
KSF的增值加薪方式为员工提供了一种无限制的加薪方式。员工可以通过自己的努力创造更好的结果，并为自己加薪。
对于一个企业来说，员工拿的越多，他们挣的就越多，而不会增加成本。
以制造业生产经理的KSF薪酬模式为例:
1年，毛利:每增加1万元，奖励31元，每减少1万元，减25元；
2年总产值:每多3000元，奖励5.3元，每少3000元，奖励4元；
3年，废品率:每下降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，减2元；
4年，及时交货率:每增加0.05%，奖励2元，每少0.05%，少2元；
|5年，员工流失率:无损失，奖励50元，每损失1人，少250人；
与其他传统薪酬模式相比，KSF薪酬绩效模式是从员工的激励入手，激发员工的创造力，将薪酬与绩效充分结合，充分挖掘员工的潜能，让员工共同参与运营，实现利益的趋同，使员工更容易认同和接受。
实际操作步骤
第1步:选择6-8个与企业利益密切相关的指标
作为生产经理总流程毛利/生产流程总产值/公司总废品率/部门费用率/及时交货率/生产流程小时产值/员工流失人数/
步骤2:根据每个指标的重要性设置相应的权重
第3步:根据公司的历史数据计算每个指标的平衡点
对于员工来说，的平衡点相对容易达到，所以员工没有什么压力。
对于企业来说，只比去年做得不差，所以平衡点工资的增加不会增加成本
第4步:将员工工资分成固定工资(20%)+宽带工资(80%)，并将宽带工资分配给6-8个指标中的256个以上
第5步:根据平衡点和薪酬分配设置相应的
奖励等级摘要:
管理是被动的，激励是主动的管理是别人的要求，激励是自己的要求。人性的特点是不喜欢为别人做事，但愿意为自己做事。如果一个经理仍然用过去几十年的管理方法管理现代员工，那只会让员工流失。企业人员流失严重，稳定性不强。企业的老板必须首先反省自己，不要一味责怪别人。
没有利益的汇合，就没有统一的思想！！不要因为不合理的薪酬设计而失去员工愿意为你努力工作的机会。这是最不经济的投入成本！
