质量管理体系外审是_华为“零缺陷”质量管理体系的演进历程

自2000年以来，华为走上了快速发展的道路，业务全球化快速推进。公司的快速发展为员工自身的成长带来了巨大的机遇。在公司快速发展的过程中，每个人都忙于抢占市场，获取尽可能多的订单。就在此时，华为创始人任亲自主持召开了质量反思大会。

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变化:华为，一个与客户一起成长的质量体系，在1992年和2000年瞄准了IBM，向当时世界上最大的信息技术企业IBM学习管理。那一年，IBM帮助华为建立了IPD集成产品开发流程(集成产品开发是一套产品开发模式、概念和方法——编者按)和ISC集成供应链系统(互联网服务客户，即网络服务客户)，这是最新的电子商务营销方法。)

那时，印度软件开始迅速崛起。任郑飞认为，软件质量控制必须向印度学习。为此，华为成立了印度研究所，并将CMM软件能力成熟度模型引入华为。

IPD+CMM是华为质量管理体系的第一阶段IPD和CMM是世界上通用的语言系统。这一时期也是华为国际业务大幅增长的时期。世界通用语言使客户能够理解华为的质量体系，并接受华为的产品和服务。

第一阶段帮助华为实现了以过程为基础抓质量的过程。在生产过程中，由于人的不同，产品也有很大的差异，这个系统通过严格的业务流程来保证产品的一致性

随着华为业务在欧洲大范围开展，新的问题出现了:欧洲国家多，运营商多，标准多。当华为为不同的运营商服务时，需要仔细了解每个公司的标准，然后将标准信息返回到国内的设计、开发、生产和制造环节。欧洲的客户有一套详细的量化指标来确定供应商是否质量良好，如访问速度、稳定运行时间等。

每个国家都有不同的用户需求、不同的政府监管要求和不同的行业质量标准对于手机制造商来说，在发布手机之前，他们必须适应不同的国家。经过多年的摸索，华为现在已经能够在全球发布新手机，这完全是基于多年来对标准的摸索。

是华为质量体系建设的第二阶段。在调整过程中，华为逐渐意识到标准在质量管理中的作用。随着欧洲业务的增长，华为拥有了自己的一套“综合质量标准”在这一阶段，以过程为基础，标准的质量要求得到加强，产品通过量化指标得到顾客的认可

接下来，华为的发展集中在日本和韩国等市场。这些市场中客户的苛刻要求使华为对质量有了更深的理解。当扩展欧洲和美国市场时，一个产品被定义为一个好的产品，只要它以一定的符合率满足顾客的要求。然而，产品符合率在日本行不通。在日本客户看来，只要有缺陷，无论是1%还是1%的缺陷，都有改进的空间。

工匠精神，零缺陷，极致，这些话不时折磨华为员工除了过程和标准，还有更高的质量要求，这需要一个大的质量体系和企业质量文化的建设。只有把质量变成一种文化，渗透到公司的每一根毛细管，所有员工对质量有一个共同的理解，我们才能推进到“零缺陷”

2年4月，华为70多名中高级管理人员召开了质量高层研讨会，在克罗斯比的“质量四项基本原则”(质量定义、质量体系、工作标准和质量测量)的基础上确立了华为的质量原则。这是华为质量史上第十一届三中全会。会后，克罗斯比的书《质量是免费的》在华为出售。主任给了他的下属，这次会议是一份礼物。这本不受欢迎的书在华为非常受欢迎。

是华为质量体系的第三阶段。从那时起，克罗斯比的零缺陷理论被引入管理所有员工的质量和建立质量文化。每个人工作时都应该完美无瑕。

客户的需求在变化，没有一个质量体系是固定不变的。在完成流程、标准和文化建设后，华为遇到了一个新问题:如何让客户更加满意此时，卡诺的质量理念已经成为华为学习的新方向。日本的Kano博士(

)定义了用户需求的三个层次:基本需求、预期需求和兴奋需求。他是第一个将满意和不满意标准引入质量管理领域的质量管理大师。

基本要求

基本要求是客户认为产品“必须具备”的属性或功能，如手机的通话功能当它的特征不充分时，顾客就不满意。当它的特征足够时，顾客不在乎他是否满意。

预期需求

预期需求需要更好的产品或服务，但它不是“必要的”产品属性或服务行为。客户甚至不清楚一些预期需求，但它们正是他们想要的

激励需求

激励需求要求向客户提供完全出乎意料的产品属性或服务行为，以让客户大吃一惊当特征不充分且不相关时，客户不在乎。当产品在这种需求下提供服务时，顾客会对产品非常满意，从而提高顾客忠诚度。

围绕顾客满意，华为的质量建设已经进入第四阶段:以顾客为中心的闭环质量管理体系这不仅需要基本质量的零缺陷，还需要更多地关注用户体验。也正是因为这种以客户为中心的闭环质量管理体系，华为赢得了“中国质量奖”

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无止境:零缺陷遵循客户的指导，不断改进

，从过程管理到标准量化，再到质量文化和零缺陷管理，再到以客户体验为导向的闭环。华为的质量管理体系随着客户的发展而逐步完善。

在这一过程中还借鉴了日本和德国的质量文化，并结合华为的实际，构建了一种尊重规则和程序、立即行动、不断改进的质量文化。

华为业务线复杂，质量体系相当复杂。文化与机制相辅相成。很难用一个完整的架构图来解释华为的质量体系。

用火星的话说:质量不是独立的，而是结果

要实现产品质量，需要每个人的工作质量来保证如果只有一个独立的组织作为监管者来抓质量，那肯定不好。

在这样的系统中，每个人都对最终质量做出贡献。质量和业务不是两张皮，而是整合到产品开发、生产、销售和服务的整个过程中。“因此，华为的质量管理被整合到各个部门的工作流程中去开展“

也需要质量管理本身的创新思想、工具和方法

华为投入巨资建立了完整的流程管理体系，涵盖了消费者洞察、技术洞察、技术规划、产品规划、技术和产品开发、验证和测试、制造和交付、营销、服务维护等各个领域，一个专门的团队正在不断优化和改进。

华为在2010年成立了一个专门的组织:客户满意度和质量管理委员会(CSQC)该组织作为虚拟化组织存在于公司的所有级别。

在公司层面，公司的轮值首席执行官是CSQC的负责人，在以下层面有相应的负责人。“通过这种方式，我们可以确保各级组织对质量有深刻的理解，了解客户的需求，并将客户最关心的问题转化为我们改进的动力。“

根据公司的管理水平，这是一个积极的制度在华为，还有一个源于客户逆向管理质量的系统。

，如运营商BG，每年举行用户会议。在这次会议上，来自世界各地的100多个重要客户的CXO受邀到华为进行为期三天的讨论，讨论不同的话题。讨论的目的是征求客户的意见，并为华为整理出一份需要改进的最佳工作表单。=

之后，华为根据这份TOP列表将每一个人与一个客户配对，并在内部建立质量改进团队，有针对性地解决主要问题当会议在第二年举行时，首先要报告前一年的前10大改进，并让客户投票。

的逆向管理是基于华为的“大质量观”华为认为，质量不仅是持久的，不坏的，而且是一个大的质量体系，包括基本质量和用户体验。它不仅需要做好产品，还需要不断改善消费者的购买体验、使用体验和售后服务体验。它还需要做好产品、零售、渠道、服务、端到端云协作以及每个消费者都能体验和感知的其他要素。

是源于管理层面的正向系统，是源于客户的反向系统。如何实现闭环？CSQC各级

必须定期审查管辖范围内的顾客满意度，包括产品质量本身和各环节的经验，找出顾客最关心的问题，制定关键改进项目，确保顾客关心的问题能够得到迅速解决。

，与此同时，我们也应该举一反三，响应顾客的投诉，不断完善质量管理体系，使这个体系能随着顾客的要求而不断发展。

在世界范围内，能以“零缺陷”为管理体系的企业并不多，而基于大质量企业理念的顾客满意进化则更不常见

克罗斯比的“零缺陷”质量文化帮助华为赢得了竞争。从长远来看，华为的生存之道在于如何以顾客满意为中心不断改进质量体系。

华为的价值观是以客户为中心，所以华为的质量观也不同于其他企业。“我们从客户的角度来看待质量，所以满足客户需求和客户期望的应该被视为质量，我们需要不断改进。”马尔斯说道

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公司技术:零缺陷，第一次做对了

零缺陷概念意味着质量完全符合要求，而不是浪费时间去计算缺陷的可能危害是否可以容忍。核心是“第一次做对事情”,并在所有环节中第一次做对事情。

适用于公司在各个层面做正确的事情。华为认为，这需要层级分解和全面参与:在公司层面，需要明确的客观指导、管理层明确的责任，以及员工层面的参与意愿和能力。

是第二高的质量和最好的价格。价格从来不是竞争的唯一条件。每个供应商都有一个评估系统，它是对整个合作过程的评估。这个分数将决定它是否能进入下一次投标。该评分系统分为ABCD文件。当分数在D文件中时，供应商资源库将被直接清除，不再使用。

的第三点是，华为自身需要投入巨资在整个生产线上建立自动质量拦截，共建立五层防护网:包括部件规格认证、部件原材料分析、部件单件测试、模块部件测试和整机测试华为在生产线上建了五座大坝，层层拦截。即使一些供应商的设备漂移，华为也能尽快找到并拦截它们。

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质量的成败在于文化在华为看来，创新应该向美国企业学习，质量应该向德国和日本企业学习。在华为形成大质量理念的过程中，与德国和日本企业的标杆管理发挥了关键作用。

安企业已成为优质企业。华为认为，这基本上是一种文化。工具、过程、方法和人员能力都是“技能”。“道”是文化任举了一个例子。法国波尔多地区只有高品质的红酒。从种子、土壤和种植形成了一套完整的文化。这就是产品文化。没有这种文化，就不会有好的产品。

任很少在外面露面，但他在里面说得很多。除了“以顾客为中心”这一永恒主题之外，任谈得最多的是“质量文化”纵观全球质量管理科学的发展，

大致可以分为四个阶段:

的第一阶段是与生产分离的专职质量检查；

的第二阶段是基于数理统计的质量预测。

的第三阶段是基于系统工程的全面质量管理。

第四阶段是“零缺陷”质量文化

从第四阶段开始，质量管理从制度层面发展到文化层面质量保证不能依赖于系统和第三方的监督。这种品质因人而异，无法延续。文化，即所有人都认可的质量文化，反映在每个人的工作中。

文化的形成是一个缓慢的工程近几十年来，这个行业有起有落，也有新的出路。然而，华为一直是一家非常简单的公司，并提出了“脚踏实地、勇于挑战”的口号

用任的话说。华为是一只无人能及的“乌龟”，但它已经爬了28年，也爬上了行业的世界领先地位。

任知道竞争会给慢跑公司带来短期影响，但他要求上下变化不要太大。例如，消费行业经历了巨大的变化，未来可能会遇到一些问题。因此，华为一再强调，终端应该具备战略耐心和耐得住寂寞。做好质量工作

“文化变革是管理变革的基础。”大型质量管理体系需要参与公司的思想建设、哲学建设和管理理论建设，形成华为的质量文化。“华为消费者BG手机质量与运营部长马尔斯在接受记者采访时说

在“做对一次”的基础上，将“做对一次”与“持续改进”和“持续改进”有机结合，具体概括了华为的质量文化不断反思，不断建设我们的制度，永不放弃的意识，文化是根本。