管理是项目的_项目管理工作对于产品经理，是杂活吗？

项目管理对产品经理来说是件苦差事吗？当然不是，做“零工”的经验大多是找不到正确的方法，效率也不够高。这不仅不是一件苦差事，还会给工作和自己带来很多附带的价值。

负责一个项目或产品线的产品经理肯定会有同样的感觉:他们不确定项目经理和产品经理在项目管理中的责任界限，觉得他们做了很多杂七杂八的工作。甚至一些B端产品经理也觉得，当他们在做某事时，他们已经成为项目经理了。

因此引起了疑问:项目管理对产品经理来说是一件苦差事吗？当然，

的结论并不是说有做“零工”的经验。他们大多找不到正确的方法，效率也不够高。这不仅不是一件苦差事，还会给工作和自己带来很多附带的价值。

项目管理简介在今天的讨论之前，作者将首先简要阐述和定义项目管理工作。

1。产品管理和项目管理有什么区别？

从产品经理的角度来思考项目管理，我们必须首先区分产品管理和项目管理的定义:

从以上信息来看:

产品管理注重“结果”:产品管理对最终结果负责，更注重可以用来实现结果的解决方案，并提出要求:项目的所有利益相关者如何与项目合作，做什么工作以及何时交付结果

项目管理以“过程”为中心:项目成立时，项目管理对项目范围负责，在项目运行过程中，更注重如何推动和组织所有利益相关者在要求的时限内保质保量地完成工作。

综上所述，产品管理注重“结果”和工作关键词“解决”；项目管理侧重于“过程”和关键词“协调”

2。项目管理内容概述

一个项目从0-1项目管理过程分为四个主要阶段:项目启动、项目计划、执行监控、结束和恢复

1)项目启动阶段-做什么

项目启动阶段主要是将业务目标转化为具体的项目目标在这个阶段，首先需要澄清的是“做什么”只有明确项目的开始和结束，我们才能开出正确的药方，并分配相关的人力和资源。

2)项目计划阶段——如何做

项目计划阶段主要是计划如何在给定的时间内高质量地完成项目任务，即“如何做”

主要分为三个部分:项目规则的制定、需求优先级的排序、进度安排和风险评估

3)执行监控阶段-你是如何做的大多数关于项目管理的文章将执行和监控分为两个步骤，但实际上，这两个步骤是并行的

执行:根据项目进度，在规定的时间内完成规定的工作。

监控:监控项目是否按计划进行，执行内容是否准确随时解决工作中出现的任何问题，包括人员、执行内容的偏差、要求的变更等。

4)结束盘子回收阶段-如何做得更好

接近项目生命周期的最后阶段然而，除了合同项目之外，一般项目的结束没有具体的分界线。其中大多数只是一个阶段的结束，新的功能迭代将在下一个阶段进行。

如何避免在

项目管理过程中做“零工”，说明项目管理效率不高如何在不做杂活的情况下提高效率？

作者有以下建议:

1。提前制定规则

在项目实施开始之前，需要制定项目规则作为后续工作和变更的基准。没有规则的项目往往会导致失控的管理，增加不必要的工作。

主要由两类规则组成:总体项目基调的确认和需求变更规则

。整体项目基调:工作基调是整个项目过程中所有判断的基准。只有当有一个音调时，一个人才能不被牵着鼻子走。

主要分为以下几类:

1)项目性质:定制？标准版？新需求(人工日)收费吗？人们？)

2)业务关系:纯甲乙关系？合伙？

3)规定了过程:所有需求必须通过产品经理，技术有权拒绝非产品经理提供的需求。

4)需求变更过程:几乎没有什么项目没有变更，所以不要拒绝变更，但是你必须制定一个完整的需求变更过程，“可以变更，但不容易”完美的需求变更过程使发起者能够认真考虑变更是否必要及其优先级，以便所有项目涉众都知道变更。

2。在跨部门沟通中学习推广

时，经常会遇到“推不动”的尴尬局面，导致效率没有提高。它可以通过一致的价值观、寻找领导力和其他方式来解决。

(1)具有相同的值

每个人都以相同的目的做相同的项目。因此，只有当整个团队的价值观一致时，成员才能被激励去完成他们的工作。

有多种方法使其具有相同的值:

1)在项目的早期阶段；让所有成员了解项目的目的；

2)项目实施阶段:业务领导牵头，建立奖惩机制；

3)项目运行阶段:每周/每月将外部运行数据同步到所有项目成员，以建立团队身份和自豪感

(2)找个领导帮忙

实在是推不动。学会伸出援助之手，让你的领导与另一个领导沟通，并从上到下推动。

项目管理对产品经理的价值

既然项目管理对产品经理来说不是一件苦差事，它肯定会有它的价值。本文将从两个方面阐述其价值，即增加私人采访的奖金和公开控制项目。

3。私人面试加分

(1)项目管理是产品经理必备的技能

招聘条件对项目管理能力提出了相应的要求

企业不仅需要“执行者”，也需要“组织者”。组织和协调各方资源，快速有效地实现目标，即“以结果为导向”

简单的需求分析和功能实现会将你的视野限制在“点”上，难以提高你的能力。参与项目管理，从“面子”的角度关注整个产品，快速提高组织、沟通和协调能力。

项目管理能力招聘要求

腾讯产品经理能力模型

(2)熟悉业务

随着工作年限的增长，企业更倾向于招聘现成的“熟练工人”，因此在产品经理3年以上的招聘要求中提到了“熟悉某项业务”的职能要求。

项目管理需要参与整个业务线，这有助于产品经理快速熟悉业务和流程。

跨部门沟通有助于理解相关业务线的逻辑例如，制作股票智能交易产品，通过跨部门沟通，有助于了解交易系统、风控系统、经纪柜台、经纪合规和推送系统的业务和运行机制。

项目的管理过程中，龚宇项目将控制整个项目的进度和变化，以及外部客户和合作伙伴。如果处理得当，产品经理可以控制整个项目的进度和质量，确保在规定的时间内保质保量地交付项目，从而确保后续业务的顺利开展，不会出现阻碍业务发展的突发问题。

(1)控制项目进度

1)合理的规划可以提高效率，规避风险。在

项目管理的四个阶段中，最重要的是“规划”阶段。合理的规划可以提高效率，规避风险

规划阶段是实施前的准备工作，包括项目规则的制定、需求优先级的排序、进度安排和风险评估。

产品经理是最了解业务、最需要的人。梳理业务理解，理清优先级，组织调度，可以充分利用有限的资源，提高效率。在

项目运行过程中，不可预见的风险可能导致项目延期，甚至翻船重启。产品经理对产品结构和数据流程的了解有助于在计划过程中提前理清可能的风险，有效规避风险，并制定相应的应急计划。

p.s .风险一般存在于项目的假设和与项目各环节的互动过程中，可能是人员变动风险、延迟风险、合规风险、信息供应风险、资本风险等。

2)了解相关部门的业务有助于提高沟通效率。在

项目的管理过程中，跨部门沟通是不可避免的在沟通过程中，可以了解相关部门的业务范围、负责人和执行者。

掌握了这一信息，可以快速定位问题/功能涉及哪些模块，以及出现问题/功能时每个模块应该由谁负责，从而减少查询时间，提高解决效率。有效的组织执行将使你得到合作部门的认可，并更顺利地开展后续工作。

3)与外界的接触有助于企业开展

项目管理，这不仅涉及内部员工，还涉及外部客户和合作伙伴。

与客户和合作伙伴的密切联系可以分析他们的偏好、风险承受能力和工作的严谨性。在合作过程中对症下药，有利于企业的顺利发展。

与其客户的密切关系将对后续合作项目的进展起到积极的推动作用。例如，我们需要依靠外部数据、外部改进系统、外部帮助来解决问题，以及事故后的外部容忍度。会受到客户合作关系的影响

客户关系的推广不仅依赖于前期业务的良好基础，还需要产品经理对接过程中的关系管理。

(2)在计划项目质量控制

后，如果产品经理等待输出结果，最终的输出可能质量不可控或不能按期完成因此，产品经理也需要参与项目实施的监控。

项目的质量检查是最重要的，因为产品经理只能从业务的角度检查所需功能是否已经实现然而，代码的质量不能被检查，这可能隐藏一些未知的风险。因此，代码质量的检查需要外力:

1)测试人员对代码质量有最直接的体验，错误的数量可以代表代码质量；

2)由技术负责人组织，定期召开代码评审会议

以上结合一定的奖惩制度可以提高整个项目的交付质量。总而言之，项目管理对产品经理来说不是一件苦差事，他们有做“苦差事”的经验，但大多没有找到合适的方法。通过事先制定好规则，学会价值一致，并寻求领导者的支持，可以有效地提高工作效率。

产品经理做好项目管理:

对公司来说，借助产品对业务的理解，在工作开发的早期和过程中跳过潜在的陷阱，有效避免了后期不可预知的风险和缺陷，保证了产品的保质保量按时交付。

，对于产品经理本身来说，可以提高他们的专业素质，充分了解行业的规则和程序，并为未来的面试加分

所以我们不需要对它有任何抵抗，只要我们掌握了技巧，这不是问题~

这篇文章最初是由@ orange发表的。每个人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。

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