企业并购是指在市场经济体制下，按照特定法律制度规定的程序，通过签订一套市场合同，将两个或两个以上的企业合并为一个企业的行为。< p>01企业并购重组失败的原因< p>1企业并购中政府干预过多，市场化程度低这主要是由我国的实际情况决定的。并购的正常进行取决于产权市场的形成，而产权市场在中国尚未形成和完善。由于传统观念的影响，一些企业经营者没有强烈的扩张意识，一些劣质企业缺乏危机感。因此，在企业并购发展的初始阶段，政府作为国有资产的代表，自上而下引导和匹配企业，为并购双方选择目标，甚至进行必要的行政干预，从而促进优势企业优势的转移和扩散，这是非常必要的，也是客观合理的。可以说，政府在并购中也发挥了积极作用。问题是“政企分开”的行政干预往往偏离了资本所有者的利益。< p>2被并购企业与目标企业之间的信息不对称导致的风险由于并购双方信息不对称，许多企业收购了资产质量差的目标公司，长期以来沉淀了大量不良资产，仍然存在大量负债。收购方没有意识到收购过程中的潜在风险，因此为未来重组失败奠定了基础。在中国资本市场表现不佳的上市公司的“买壳上市”中存在大量这类案例。信息披露不充分导致收购人无法在收购前对上市公司的资产和财务状况进行更准确的评估。同时，严重的信息不对称导致收购人在交易前对收购后的重组形成不适当的期望，导致收购失败。< p>3在并购决策中，并购公司往往更注重财务而非战略金融并购的目标是价值转移，追逐短期财务目标，特别是现金目标，不打算长期经营企业。因此，他们无意将合并企业的资源、技术和生产流程整合到自己的部分中。相反，战略性并购旨在创造价值。双方根据各自的核心能力，通过优化资源配置，继续在适度范围内加强其主要业务，从而创造综合协同效应，创造大于其独立价值总和的新价值。如果企业在并购过程中过于倾向于财务目标，则不愿意在并购后对被并购企业的产品结构、组织结构和企业文化进行实质性的改变，导致重组过程困难，并购后收益下降。德鲁克认为，企业的收购应该基于商业战略，而不是财务战略。"基于财务战略的收购或多或少会导致失败."< p>4不顾自身实力盲目进行不相关的并购许多企业虽然主营业务不突出，成名后实力不强，但仍渴望多元化，进入高利润行业。不管他们是否熟悉这个行业，结果都没有产生预期的经济效益，分散了企业有限的资源。在新产业中没有站稳脚跟，失去了原有产业的竞争优势，陷入多元化的“陷阱”，导致企业综合经济效益下降。< p>5忽略合并后的整合企业并购是一个复杂的过程。并购后整合是并购成功的最关键一步。有效的并购后整合措施可以弥补和挽救以往并购战略和决策过程中的不足和不足，使企业能够“消化”被并购企业，产生1+1 >的收益；2的效果。相反，缺乏并购后整合往往会导致企业“消化不良”，使目标企业成为自己的负担。这正是中国企业在并购中经常做的事情。通常情况下，只是在合并的早期阶段才极其小心谨慎地计划，但在合并后，却被轻视，忽略了合并后的整合，这使得合并的失败不可避免。< p>6并购企业之间的文化冲突使得原有的心理契约失衡心理契约是企业与员工之间的隐性契约，即员工与企业对双方劳动契约的相互认知、理解、心理依赖和契约关系。企业并购使原始的不同企业文化处于同一时空环境中，这必须经历一个接触、冲突和适应的互动过程。如果处理不好，企业往往充满矛盾和帮派，导致内部摩擦。员工重新考虑与组织的交换关系，这影响了心理契约最初稳定结构的基础，并加强了其向不稳定状态转变的趋势。一旦心理契约被破坏，组织中就会出现大量不利于并购整合和企业正常运营的员工行为，给企业造成巨大的业务损失和整体资源成本的增加。同时，这些行为反过来又加剧了合同的破坏，从而形成恶性循环。< p>7人力资源冲突导致合并失败由于企业中职位有限，合并双方都希望保持他们的职位或权力。如果处理不当，被收购企业的关键人员，包括高级管理人员，将会流失。关键人员的流失不仅直接损害了企业的能力，还会引起剩余人员的不良反应，包括对未来的担忧。同时，并购也会对员工的心理和行为产生负面影响，如对管理缺乏信任、对工作缺乏热情等。这些都为企业并购的成功埋下了隐患。如果忽视，很可能导致企业并购失败。从以上分析可以看出，企业并购的失败往往是由各种原因造成的。因此，企业在进行并购时应充分考虑各种因素，趋利避害，以实现并购的成功。< p>02并购失败的教训< p>1应该有足够的管理资源来处理集成过程< p>2。详细评估收购目标的企业文化< p>3、并购交易应符合公司的战略< p>4。合并后，财政资源应有剩余能力来完成整合。< p>5。收购比所有的选择都好< p>
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