中国5g领域_关于5G在车载领域的应用落地：世界5G看中国，中国5G看华为

华是后期成功的经验之一，无论如何，在一个细分领域，最早要占据最大的市场份额(规模优势)。 只有垄断和高市场份额才能带来高利润，所以只有高利润才能对技术开发进行大量投资。 由此形成正反馈和良性循环。 并且，在具有巨大规模优势的基础上，去国际包围村庄。 大多数企业模仿华而难以成功。 因为在大多数产业中，大多数企业都有巨大的制约条件(如资本不足)。 在这种限制条件下，企业即使提高市场占有率5个百分点也是极其困难的。 一切都要脱皮。 只能形成市场份额略有提高、研发投资略有提高、产品竞争力略有提高的微前向循环。 (如果中间税务、工商、环境保护、安全、就业等出现问题，这种微小的正常循环会迅速扩大，有可能陷入巨大的变动。 中所述情节，对概念设计中的量体体积进行分析。 华为很少有，很多国企具备垄断条件(资本、政策都支持)，但没有高效的正循环。 许多雄心勃勃的民营企业家可能有这种野心和魄力，但很难行走。 从0到1花了好几年心血，从1到10都是半死，从10到50有可能会有2、3代人奋斗。

公司这个组织产生的意义是内部整体提高了外部的合作效率。 由于不同公司的组织能力有很大差异，公司产品与业务的界限有很大差异。 有些公司不一定只把重点放在小范围内，具有很高的内部效率，有些公司的边界可能扩大，纵向一体化扩大，横向也扩大了各种各样的范围，但还是可以保持较强的竞争力和组织活力。 总体来看，焦点和专业分工比较容易成功，也是最常见的企业战略。 而且，横向扩展是极其危险的。 改革开放后，无关多元化企业的大败就是这样发生的。 (同心圆的形状很好。 纵向垂直一体化因人而异，产业发展阶段、企业发展阶段不同。

在这样的新型产品和应用领域(而且复杂)，华为这一垂直一体化产业链战略可能比较有效率。 (5G通信芯片-模块-世代工厂-终端-软件应用程序)。 华为与垂直一体产业链相对应的是本来分散的产业链:高吞吐量-移动距离、Telit等-伟创力、光弘(代工厂) -大陆、安波福、慧翰微、恒润科技、英泰思特。 后者认为产品一体化计划、落地协调等各个方面的效率，华丽有可能不如这个垂直一体化模式。 (当然，战略都是阶段性的，因人而异。 我认为在这个阶段，对于华为来说，这样的战略可能很有效率。 中所述情节，对概念设计中的量体体积进行分析

简而言之，支持与信息服务相关的应用，应用于Tbox上的5G车载模块，预先定位目前最快的是华为。 根据交通效率和安全相关的应用，以独立的OBU的形式装车，在中国市场前落地早应该看到华丽吧。 TBox-OBU硬件一体化，支持多软件协议栈的5G产品，目前可能首先着陆的是华为。 因此，5G车载领域的应用，世界看中国，中国看华为。