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今年二月，吴东正式做华润，唐勇也当时扶正了。
在3月26日华润召开的香港业绩会上，唐勇正式作为董事局主席公开，2014年在其空缺位置出现了新的主人公。
但仅8个月，据华润透露，唐勇为了在其他工作上向华润告别，发表了董事会主席、执行董事、提名委员会主席、执行委员会主席、企业社会责任委员会主席、企业管理委员会成员。
也就是说，唐勇完全切断了与华润的关系，挥袖而不留职。
接替他的是出身的王祥明，这位新任飞行员的抬头是华润担任董事会主席、非执行董事和提名委员会主席，任期三年。
唐勇的下一站是华润电力执行董事兼社长。
01
唐勇去华润电力，由王祥明接手
早点准备好了吗
华润电力执行董事兼总经理是唐勇的下一步。
华润二十六年，唐勇一直是受重用的贤才。
2014年11月，吴东华润辞去董事局主席职务后，唐勇担任董事会副主席，吴东华润彻底分手后，唐勇也坐在董事局主席的座位上。
由唐勇、李欣、张大组成华润构成权铁三角。
但吴往东走后，带走了许多旧部，面对业绩和人员流失的压力，唐勇的议长的座位也不会伸展吧。
但是，无论明显的变动，唐勇一直有着华润的爱情
现在，即使辞去了面向华润的所有职务，1993年大学毕业后进入华润的唐勇，也不离开至今为止奋斗过的战场，去了“其他工作”华润电力。
我们又看到了华润。
继承唐勇的王祥明其人特别，与华润以前提拔内部人员的做法不同，现在56岁的王祥明一直是中国人。
今年3月以来首次辞去中国建筑集团有限公司董事长职务，担任华润集团董事长职务，现在又从集团出任董事局主席。
从现在的人事变动来看，许当时王祥明已经做好了后任的准备，但唐勇被董事局主席任命的概率也在转移。
但值得注意的是，王祥明虽然承担董事局主席的重担，但只是被委任为执行董事和提名委员会主席而非执行董事，王祥明没有从董事会收到报酬。
反观公告共同发表的另一条新闻是，华润担任执行董事，社长李欣担任执行委员会和企业社会责任委员会主席，执行董事、高级副社长谢骞担任企业社会责任委员会成员。
这个值得考虑。
艳姐推测，非执行董事的名字不仅是王祥明的名字，主要的日常经营负担也可能加在社长李欣身上。
02
对华润的组织结构了解得很详细
进入2019年，华润集团这家企业迎来了成立81周年。 当初只有3人的小商号，已经成长为世界500兆级的大国有企业。
华润商业帝国旗下房地产业务旗下的华润，位于香港恒生指数股份有限公司，除了房地产开发取得优异成绩外，还配备了商业房地产、康养房地产、文化体育、教育等模块，业务十分丰富。
①在组织结构上，这样的中央企业呈现出“二级总部、三级管理模式”的矩阵管理。
华润从2010年开始设立“二级总部、三级管制模式”，实行“对向总部”和“区域总部”二级总部建设，实现商务模式落地、高质量、高效率、低成本的管制目标。
规制目标是“总部专职，地区强行，城市成果”。
总部专门是总部和事业部各自分工。
总部的11个部门负责战略、政策等方向，拥有很高的经营权。 事业部有管理本事业部的运营和业务组合的决策权。 关于公司的政策性问题，由总部机能部门或者事业部决定后，由部下执行。
地区强大是指6个地区有部分经营决策权，负责前线业务管理。
华润现在有东北地区、华北地区、华西地区、华东地区、华中地区、华南地区6个地区。 华南地区竞争力更强，利润占一半左右。
在区首的设置上，面对华润的各地区有社长和社长。 然而，一些区域董事长由集团核心管理层兼任。
像董事会副主席一样，联席总裁张大兼任东北地区理事长的联席总裁李欣兼任华东地区理事长。
地区设有46家城市公司，城市实践是指城市负责具体业务执行，同时向地区和总部报告。 城市设立总经理，在管辖下管辖所有华润子公司(房地产、商业房地产、房地产等)。
优势:三级管理模式重新铸造价值链，总部、区域和城市各部门履行其职责，决策更加灵活快捷，矩阵管理有助于降低运营成本，节约人才。 在资金、品牌、规划方面具有优势，形成了独特的开发模式。
不足:由于本部和地区的权利责任不明确，返回“线管理”模式，降低效率。 前线职能部门简化，工作人员减少，前线压力增大，同时“山高皇帝远”总部可能难以控制城市。
华润对地区组织结构与城市公司组织结构各地区不一致，各地区拥有结构设计权和建议权，必须经总部和事业部审批。
华润在地区一般呈现住宅+一二级产业联动+商业等产品线联动。 因此，如何保证组织结构上的效率，减少消费成为组织结构的一大看法。
华润在内，房地产带动商业，商业促进房地产，收集品牌效应，有利于提高华润品牌力量。
另一方面，商业地产通过提高自己的租金，可以引起房租水涨船高。 商业地产也是区域经济的方向性指标，可以反映区域现值，指示区域后发潜力，从根本上加强房价提高的基础。 最后，商业房地产与住宅项目的相互作用是一个精细的设计过程。
但是产品的多样性和联动对于提高组织结构并不明显，最大的缺点是导致管理者的分散和不足，易于管理能力不足，因此对HR提出了很高的要求。
华润的组织结构经历过调整优化过程，也是为了适应不同时期公司战略的需要。
2005年，华润建立了以“房地产+投资房地产开发”为核心业务的双驱动发展战略，投资房地产租赁收入带来了相对稳定的利润收益，实现了长期收益平衡、持续利润增长和稳定的业务。
2017年，华润为进一步优化组织结构和规制模式，提高市场竞争力，华润将其商业房地产部门调整为一级组织结构，商业房地产模块不再依赖住宅的开发和投资，形成了独立的发展逻辑。
地区华润也收敛过，2016年华润将9个地区调整为6个地区，其中上海地区和江苏地区合并，北京地区和山东地区合并，深圳地区和福建地区合并。 华润由张大兼任华润担任华北地区理事长，华东地区由李欣负责。
在这样的背景下，以前的三级规定各地区公司的领导职权很大，各自的风格不同，所以做法不同。 合并区域大幅度缩小权力，保证集体战略的顺利传达和落实，上下协调一致，为打击千亿规模提供组织保障。
调整效果明显，在合并地区消失之前，上海、北京地区表现不佳。 到2018年，华北地区销售额达到513.78亿元，占24.4%的华东地区也达到468.81亿元，占22.3%。
②人才培养方面，华润重视内部培养未来之星，未来之星提前升级。
华润推进双轨制发展路径(管理序列和专业序列)，通过岗位制度、轮岗制度、内部人才流动、重要岗位职业规划、领导建设等政策措施，支持员工成为业内优秀有影响力的高级管理人才和专业人才。
华润的人才观是非常鲜明的“尊重人的价值，开发人的潜力，升华人的心”是其人才工作的核心宗旨。
华润致力于建立海纳百川的组织，在这个组织中，普通人成为优秀人，优秀人成为优秀人，不断有人在这里实现自己的人生梦想。
华润的企业文化总体上很好，人的归属感很强，唐勇大概是个好例子，哀叹离开了一手奶大华润，去华润电力后，唐勇能发挥什么样的潜力，唐勇的华润消失了会怎样呢？
职业经理和企业的关系是需要一直研究的话题，也许必须花时间证明。
面向华润的人事风云可能开始。
文章来源:当地人的话
