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与2019年系裤带的公司不同，原本小组在3年前就放弃了烧钱的游戏，制动造血。
采访的时候，集团创始人兼CEO的比喻华峰在《财经天下》周刊上发现了在原来的生活网络之外重叠原来的生鲜社区店的新途径。 认为这符合生鲜商务的三维、时效、流量、交易成本。 因此，他们避免了一波死亡潮，与2019年许多生鲜公司倒闭不同，生活网络在2019年度已经获得了1亿元的利润。
面向未来，创业7年的比喻华峰每天都踩着薄冰，危机感很强，从生鲜创业者身上幸存下来的他，知道生存最大的帮手是自己，不是资本。 他给许多网络公司总结了三条死法:钱太多烧死了，评价高，跑得太快，累了。
财经天下》周刊=EW
比喻华峰=YHF
“O2O+B2C”双管齐下
EW:2019年最重要的业务调整是什么？ 进展如何？
YHF :可以延长时间，自2016年融资以来，我们做了两个调整。 一是网络B2C业务本来生活网不燃，不能及时停止造血，2017年度本来生活网有3个月利润，2018年度净利润600万元以上，2019年度净利润1亿元左右。
第二个区块，离线店本来就很新鲜，2017年7月开始第一家，至今已布置了近400家武汉、成都、长沙、郑州、天津等二三线城市，不久就进入上海，利润稳步提高。
EW :立足于二三线城市本来的新鲜，现在上海是怎样发展的，什么时候进入北京？
YHF :商业的基本逻辑是一样的，但上海的购买力更强，成本更高，我们对利益的要求更高。 另外，用户的喜好不同。 例如，上海人喜欢买水产，天津人喜欢吃肉，武汉民族喜欢吃蔬菜。
目前，在一线城市开业还在试行中，开一家赚一家钱，不是盲目的。 北京市场还在观察中，北京店铺资源少，成本高，我们谨慎。
EW :原来新鲜的未来五年会有多少？ 加盟店有什么形式，如何总结他们的痛苦？
yhf :我想五年内5000家应该没问题。 目前直营店的比例占60 %，长期扩大加盟店，形式有伙伴制、加盟制、委托管理制等，将来有可能重点扩大员工的加盟。
EW:10月份顺丰大股东明德控股投资，现在和顺丰有什么样的合作呢？
YHF :与顺丰合作对我们来说非常重要，第一，顺丰在珠三角约有400家脱机商店，与我们的地区分布互补，平台与他们的在线商店结合，通过商店引流配送到当地，第二，在供应链方面，中国新鲜原产地的发货顺序 有丰富的原产地资源，加工和运输能力好，如顺丰有一个很好的加工基地，现在可以帮助阳澄湖螃蟹配送。
EW:B2C电器原来的生活网络第二天的价值在哪里？
YHF:B2C业务的重要性不亚于满足即时需求的业务。 因为一旦解决了吃的问题，就会产生更多的需求。 理想的方法是店里的东西最好在店里买，店外的东西最好在我们的网上平台上买。
EW :为什么面对同类商品，用户觉得原来的生活网络比其他平台高？
YHF :由于供应链复杂，用户无法感知到农产品细分的差异，但实际上农产品需要分级。 例如，橙子有5个等级，在原来的生活网络中只能看到3个等级，剩下的2个不能以稍低的等级出售。 同样的橙子说我们卖得比别人高，冤枉了我们。 而且，许多平台上销售的车厘，一般是美国的货物空运，智利的货物海运，我们两个产地都是空运，质量可以保证，但成本高。
EW :原本的生活网络定位偏向于中高端，对路线下沉有影响吗？
YHF :现在生活网的平均单价超过200元，偏向中高端，但原来大众化产品不多，两者的合作不影响下沉。 另外，三四线城市的供给不如一二线城市充足，消费者可支配的收入多，消费力不亚于想象。
EW :你现在做的新品牌有多少？。 新品种的测试多吗
YHF :目前有超过300个品牌。 例如阳澄湖蟹、蒙自百年古树石榴、盐池滩涂、炎陵黄桃、宏福番茄、大三湘山茶油等。 另外，农业的真正前景是上游供应链建设，2019年我们也开始试验新品种。
EW :打造品牌的难点在哪里？
YHF :打造品牌关系到各个环节，第一，商品本身有特点，值得投入；第二，生产、加工、运输环境标准化；第三，推进营销也有力量。 另外，打造品牌成本高，产品供应链不稳定，产品质量不稳定，对市场危害大。
网络公司三大死法
EW :生鲜模式的探索过程如何？。 你为什么认为“O2O+B2C”是科学模式？
YHF :一开始在线销售生鲜食品，发现B2C模式无法满足时效性的要求，因此，我们将与便利店合作，在线用户下单后，由店主配送。 结果发现，便利店商品和生鲜店商品不相容，便利店店主也没有管理生鲜的能力，也没有出售别人家的东西的意愿。 后来开拓前置仓库，可以解决时效性，但流量问题仍然是一个难题。
最终我们分析了商业模式需要3个维度，时效，流量，交易成本。 由于社区生鲜商店兼容性强，与前置仓、B2C业务合作，实现了近35公里的家庭配送业务，能够解决流量和时效问题，因此“O2O+B2C”模式是目前最有效的模式。
EW :如何看待大型生鲜课程的布局？
YHF :开社区新鲜商店不是钱的问题，而是行业积累、对行业了解、供应链经验、店铺运营等问题。 这不是大公司带着钱冲进去就能解决的。
EW :下一个发展节奏怎么样？有上市计划吗？
YHF:2012~2016年处于探索阶段，2017年进入“O2O+B2C”时代，至少经过5年有效，现在再经过2年以上进入快速发展期。 现在还没有明确的上市计划，一步一步地看看吧。
EW :你怎么看生鲜玩家花钱的方式？
YHF :大多数互联网公司有三种死法。 一是钱太多烧死；二是评价高，下不来；三是追求速度，跑得太快。 在生鲜领域只是盲目燃烧钱财，有害，我们比传统的零售企业跑得快，但不能像网络行业那么快。 我们最大的挑战来自节奏的把握，烧钱的人变多了，对我们也伤害很大。
创业好像每天都要踏上薄冰
EW :媒体基因团队创业有什么优缺点？
YHF :媒体人的视野开阔，使命感强，想做有价值的事情。 在零售企业中，劣势出现在两个方面，第一，在人的管理方面，媒体管理方式松散，但是零售需要结构化的管理意识；第二，在现金流管理方面，媒体传统的行业地位，即使不太在意钱，零售本质上也是现金流的业务，强有力的基金
EW :你如何管理人和现金流？
YHF:2016年以后，我们开始了精心的管理要求。 从上游采购环节到仓库环节、网上销售环节、运营环节、后端交易环节等，形成流程链的思路，反而迫使我们做到。 在供应链方面，也是一个品种，幸好我们学习能力强，问题就这样继续解决。
ew :七年来你的心理常态如何？
YHF :创业总是像薄冰一样，任何阶段都有危机感，无论何时生死攸关。 意味着每当得到钱，你的风险就会增加，越攀登，跌落的可能性就越高。 想象一下10月我们开总结会的时候，我们三年后怎么样了。 你还活着吗？ 新人不会超过我们吗？ 创业的危机感在持续，越来越强烈。 没有这种危机感，死亡的概率非常高。 (资料来源:财经天下周刊杂志)
报道来源:财经天下周刊杂志
