2020目标计划_神龙汽车发布“元”计划调整改革思路 目标2020年实现盈利

1992年9月4日，CKD首辆“富康”轿车在湖北襄樊东风汽车装配厂正式下线。 富康为神龙汽车开了个好头，神龙汽车在中国市场的“浮沉与沉滞”也开始了。 现在接近成立年龄的神龙汽车，必须再次“自助”。

不知道有没有安排。 28年后的同一天，2019年9月4日，神龙汽车公布了名为“元”的复兴计划。 意味着新的经营团队，新的发展思路，给神龙带来新的变化，带来新的开端。

富康和胜达，桑塔纳被称为“老三大人”

改革思维方式的调整

根据复兴计划，神龙汽车将利用2019年至2025年的6年时间，实现稳定利益，实现年销售额达到40万辆的“复兴目标”。 具体可分为三个阶段

第一阶段:培元阶段( 2019年)，重点解决“活下去”。 通过节流等措施将损益平衡点降低到18万台以下，以实现现金流为目标。

第二阶段:固元阶段( 2020-2021年)，通过推进一系列改革，恢复体系能力，实现稳定利润销售，量逐渐上升到25万台，损益平衡进一步下降到15万台。

第三阶段:拓元阶段( 2022-2025年)，通过产品结构调整和中国化产品投入，实现销售量突破，回归40万台规模稳定，持续发展全价值链。

40万辆的复兴目标可能有点保守。 但是在现在的客观环境中，这个目标对神龙汽车来说既现实又具有挑战性。 而且，与传统的销售规模、市场占有率等指标相比，本次改革更重视现金流、盈亏平衡等代表企业经营效率、收益能力的指标。

神龙汽车执行副社长李军说:“通过原计划，希望神龙能在2020年实现收益。”

这不容易。 2018年神龙汽车年亏损35亿元，2019年亏损幅度继续扩大。 据神龙汽车总公司东风集团股发布的公告显示，2019年上半年，神龙汽车和神龙汽车销售有限公司合并收入达到70.5亿元，比上年减少60%，上半年由盈馀转为赤字，赤字达到25亿元。 据媒体报道，为了解决生产能力过剩和损失问题，神龙公司计划关闭部分工厂，绕过员工。

销售量的减少是神龙汽车损失的主要原因。 2019年上半年，神龙汽车累计销量为6.3万辆，比上年同期下降60%以上。 库存系数暂时超过2.0，远远超过0.8-1.2的合理区间。

2014年，神龙汽车以业界平均值的2倍以上的增长率在中国市场迅速扩大的2015年，当年的销售额突破了70万台的历史最高纪录。 但是从2016年开始，神龙汽车的销售量逐年大幅减少，乘用车市的占有率从2015年的3.5%下降到2018年的1.1%。 之后，神龙股东双方多次调整组织结构、产品战略等方式改革，期待“回归课程”。 但是，从市场数据来看，效果不明显。

“与过去的小修小修“修”不同，这次神龙汽车从内外彻底变革”神龙执行副社长李军说，这次“原计划”着眼于彻底改变公司的困境，解决本期如何生存的根本问题，得到了充分的研究和支持，“股东双方都支持我和罗思博(神龙汽车社长) 罗思博也表示:“我们必须首先让公司恢复正常轨道，解决公司的内部结构问题。”

三大作战

据神龙汽车社长罗思博介绍，“元”计划将从三个方面进行。 一是更加本土化产品战略，提高产品投入力。 今后3年，针对中国市场和消费需求，神龙汽车投入了14种新型汽车，每个品牌每年都有新型汽车。 现在的产品基于消费者的反馈，优化车型配置和装备功能，基于车型“1+N”战略，推出多个个性定制版和专属版。

“本地化很重要。 原计划的核心之一是推出能让中国消费者感动的产品。 罗西沃说。

目前，神龙汽车双品牌有8款主力汽车符合国家6 b规定排放标准。 到2020年，神龙旗下的所有车型都将实现国家六乙，比政策要求提前三年完成。 另外，2020年以后新发售的车种，燃料版和新能源版同时发售。 神龙汽车新能源阵营包括纯电、PHEV、微混合等多种车型。

法律方面也更加关注中国市场。 PSA集团全球战略模型项目E43由神龙生产，神龙成为E43模型的唯一生产基地，将来实现“中国产、世界供应”。

其二，市场营销更加准确。 首先，明确双品牌的定位。 神龙汽车总经理罗思博表示，东风乔和东风雪铁龙在世界市场上是同步的，中国市场不会放弃哪个品牌，也不会向哪个方向倾斜资源。

根据神龙执行副社长李军介绍，神龙在品牌和服务的空白城市，开展双品牌合作，改善经销商的盈利性和盈利性，提高网路健康度和活力。 业务政策必须确保渠道网络维持健康的库存系数和合理的库存结构，以确保越来越好的利益。 从资金支持、专业培训、运营管理三个方面为经销商提供解决方案。

“我们现在改变了过去庞大全面的市场营销构想，把有限的人才、物品、财力集中在核心车、潜力强的地区、重要的市场营销事件和目标用户。”神龙汽车表示。 2019年，神龙公司的营销领域实施了组织机构的进化。 从5月份开始推进“以客户为中心”的VOC运行机制，全面收集客户投诉信息，推进公司全价值链的客户意识转换，目前投诉数量显着减少，投诉关闭率达到98%。

其三，运营效率更高。 在运营水平上，神龙汽车瘦身健康，轻装上阵。 从平整的管理、生产能力的集约、有能力的人才和协同采购4个方面着手。 神龙汽车现在改变了70万台规模的组织结构，构筑了支持40万台规模的高效组织。 股东会减少专门委员会，增加总裁和执行副总裁的认可，明确部长的责任制，减少执行委员会的成员，废除部门双重签字制度的管理水平从现有的7级减少到4-5级。

此外，生产能力也得到了集中优化。 现在，神龙汽车在武汉、成都等四大成品车厂的总生产能力计划接近百万。 2025年以40万规模为目标，意味着一半以上的生产最佳化。 相应地，在渠道建设和人员分工方面，神龙也将根据目标规模进行更加一致的运营安排。

“用户一点一点地回来，希望自信一点地回来。 “现在的神龙汽车，比起以前提出“回到主流路线”的目标，“活下去”是现在最紧急且最重要的事情。 神龙汽车是这样描述自己的情况的。 像个重病人，治不好，但不吃猛药。 不要等，也不要急。

改革并不容易。 “神龙的转世之路，必然是新长征，必然是持久战”神龙汽车社长罗思博、执行副社长李军为班长的新经营团队，有着明确的判断和认知。 这个“元”计划能否顺利实行、落地，对神龙汽车非常重要。