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网络品牌只是靠在线，似乎人只有一条腿。 具有全途径的能力是衡量未来服装品牌的重要指标，线下是品牌的双脚，只有双脚一致，走得快，走得慢。
他同时观察到千亿美元以上的服装品牌有五种特质。 一个是性价比高，售价不高.。 二是产品对象比较广泛，不择人。 也许有男装也有女装，但整个团体的参加者很广。 第三，由于在世界上采用了大店直营模式，不是开小店的模式，而是大店直营。 四是采用量贩式销售和陈列，销售人员不再在消费者后面，消费者如何搭配，如何购买，都是自由式、量贩式销售。 五是具有全球运营能力。
因此，制作服装品牌要“厚”，如ZARA的周转率非常高，有自己的供应链工厂体系，有自己的航空物流公司能够迅速上市。 这不仅仅是过去的轻型，找工厂加工，保留销售也行。 因此，未来要“厚”，只有“厚”才能变大、变强。
2019第14届亿邦未来零售大会将于12月18-19日在广州保利互联网召开。
大会以“上新”为主题，举办新流量峰会、新国产峰会、跨国电商年终论坛、产业互联网年终论坛四大主题论坛的新消费趋势闭幕、现场录像专题课、马蹄社年终大会等一系列主题活动。
汇丰集团董事长、莱茵曼创始人兼首席执行官方建华
温暖的提示:本文为速记初审保证了现场嘉宾的本意，不加删改或留下错误，敬请谅解。
演讲的内容如下所示
方建华:刚才主持人介绍说，莱茵曼是传统服装行业，莱茵曼出生于网络，至今电商已成为传统产业。 所以，昨天我听了更多的话，说现在什么种类开始增加，口红开始畅销，我想烟酒等产品也畅销了。 今年我身边和广州全体的创业者都倒下了，发展中的企业也很多，今年也遇到了很多困难，大家都很迷茫，到底怎么办呢？ 整个行业发生很大变化，电器商业发生很大变化，零售业发生很大变化。
作为在产业网上定位的女装品牌，莱茵曼选择了“厚度”，到底我们在做什么样的“厚度”的研究呢？ 我想向你们展示三个内容。 第一，简单的在线渠道还没有大幅增长吗？ 其次，中国服饰品牌何时诞生一千亿品牌，至今没有，何时出现？ 第三，很多创业者，很多服装企业都怕“重”，喜欢成为“贸易公司”。 企业需要选择“轻”还是“重”？ 轻重是如何权衡的呢？关于这三个问题我想和大家讨论一下。
简单的在线渠道还在大幅增长吗？ 我们现在也看到单信道的黄金周期没有以前那么长，以前单信道的兴起可能有10年的红利，8年的红利。 以前在风口浪尖上有很多猪，飞了半年，飞了两年，消失了。 单通道的周期越来越短。
到底，单渠道的天花板是多少？以我们的女装品牌为例，网上有五千万、一亿、十亿、五十亿，到底能达到一百亿吗？ 200亿美元？ 不知道。 但我的观念是，互联网品牌到今天已经很少了。 前几天在朋友圈看到了。 品牌图片上有100多个品牌，当拿到MBA级时，记得那里不再有很多老朋友，变化非常快。 所以，我认为互联网品牌只是依赖于网络，就像人只有一只脚一样。 具有全途径的能力是衡量未来服装品牌的非常重要的指标，线下是品牌的双脚，只有双脚一致，走得快，走得慢。
让我们再看一遍。 中国是否诞生过千亿个服装品牌，我想一定可以。 这在国际上有很好的实践途径，在此期间亿邦动力的创始人郑和我交流了两次，每次，我们都探讨了很有趣的话题。 他对莱茵曼的模特儿也特别感兴趣，我们每次聊五个多小时，谈话不够。
中国的服装品牌会有一千亿日元吗？ 让我们看看ZARA。 1900亿，h & amp m 1600亿，优衣库1300亿，gap 1000亿。 但是看看这些千亿服饰品牌，想象一下有什么共同的特质，我们反复精炼了这几点，请和我一起回顾。 看看有没有这些方面
第一，性价比高。 他们卖的价格不太高。 大家同意吗？
第二，产品的对象比较广泛，不择人。 男装和女装都有，但全组的参加者比较广。
第三，全球采用大店直营模式。 那不是开小店的模式，全是大店直营。 优衣库、H&、m、ZARA等是一家非常大的店铺，这些店铺实现了1千亿日元，世界上也只有5000家店铺，坪效应非常好。
第四，采用量贩型的销售和陈列。 营业员跟在消费者的后面，应该如何组合，应该如何买，都是自由的，量贩的。
第五，全球化的运营能力。 中国拥有前所未有的机会，我们是拥有13亿人口的大国。 上个月市场调查的结果是中国零售市场太大，我去了河南。 仅河南就有一亿多人口，一亿多人口相当于其他国家，而且中国省与省之间、地区与地区之间，消费习惯完全不同。 我以河南为例，在华南买羽绒服的话，可能就不再追求真皮的东西了，出差到河南后，发现那里的羽绒服需要很大的毛发排列，假的不行，一定要真的毛发，买鞋子或者需要鞋子。 这是我观察到的消费习惯的不同。
这是我们重复总结的五个共同特质，成为千亿服装品牌的重点。
让我看看。 这些千亿多服饰品牌已经打破了SPA的模式。 这样的大店模式具有大店模式的优点，其规划准确，所要求的供应链效率高，店铺的坪效果也非常好。 当然，投入和资金压力非常大，加盟模式、特许模式，以及品牌形象和管理难度都存在缺点。 因此，SPA模型和特许经营模型具有优势和缺点，必须根据品牌存在的发展阶段，选择品牌应走的模型。
看看优衣库。 优衣库的店铺，广州和杭州的店铺，河南的店铺，商品的陈列都有所不同，商品的陈列也有所不同，坪效应达到4万。
重要的是有数千亿个服饰品牌。 我不知道有没有在网上开店的服装品牌的店主，人工费非常高。 我知道直营店，中国很多品牌的人工费，也就是工资成本，占店铺总收入的10%以上，10%到20%。 让我们来看看优衣库和H&吧，m的人工费占5%，这个差距很大。 服装行业整体的平均利润率在6分到10分之间，人工费用占10%以上的话，很难形成规模，得不到利润。 因为其周转率是7天，所以线人强烈认为这几年的调整会迎来新的契机。
莱茵曼经历了两个转型期，首次我自己做了10年的对外贸易，从2007年开始对外贸易经历了经济危机，当时对外贸易形势很艰巨，所以我选择了自主品牌的莱茵曼，第二，2015年，觉得电器商品增长放缓，在线流量分配时代 转向新周期现在回顾一下，如果今天我们只是还有在线频道的话，线人可能就没有今天了。 和许多品牌一样，早就消失了。 因此，我们经历了互联网的流量分红时代，后来强烈认为应该调整精力，使之通过在线和在线两条路线。
刚刚开张的时候，有很多传统品牌的朋友告诉我线人为什么会赢，你的价格不贵，离线上已经有很多江湖人了，比线人品牌牛的品牌已经占据了最好的地方，线人为什么能赢 除此之外还有很多网络品牌，选择在线，最后回收或丢弃。 我们还是应该不介意的事情，以产业互联网的做法为基础，场景化的类别战略线上人从2015年7月开始在线进行。 四年来，我们在网上积累了一些心得和成果。
当然，要上网，我认为我们的组织能力是最重要的。 最重要的是创业者的顶层项目，如果上司想得不好，公司想得不好，千万不要去。 这可能是一个巨大的洞。 莱茵曼迪的产业互联网模式在三个方面进行着努力:第一，数字化；第二，数据中心；第三，智能制造。 莱茵人的平台商店模式采用了统一的品牌、统一的商品管理、统一的促销、统一的供应链。 我们的平台商店模式，最重要的是不采用和传统服饰品牌相同的订货方式，传统方式只是把网络加盟者、省代、市费集中到一家酒店进行表演，订货就是这个模式。 我们的库存全部都是公司的，网上的所有合作伙伴都采用减价模式。 最后，我们统一训练店主店员，重复复制能力。
通过在线人中台的系统和数字化，最终的目的是提高效率。 我们现在在线销售转让率达到90%以上，没有数字化场景和数字化变革，就不能实现这一转让率。
线人数据中心通过工厂和商店、销售方的数据流和决策指令，推进库存整体的周转效率和销售效率。 另外，店与店之间实现了可以交换商品、进行交易的功能。
在此期间，我考察到很多线人粉丝开设了线人店，他们大多数在初年都能恢复原状，每年赚15万到30万左右，而且实现了轻创业，没有压迫库存的负担。
效率不高的话，设计、颜色、气候等因素就卖不出去了，我们成了服装企业，认为质量是我们的生命线，其实还有一个，时间和质量应该是我们的生命线。 去年，我们在江西省于都建设了14万平方米的智能制造产业基地，将世界上最优秀的生产设备设施用于生产线，大幅提高了产品质量和生产效率。
莱茵曼等于棉麻的舒适。 这是线人产品的DNA，将来的线人创造棉麻的生活空间。 去年我们实现了品牌标志的升级。 原本是“m线人棉麻艺术家”，现在我们更直观地看到的是棉徽标，这等于线人。 这从棉麻女装到棉麻生活空间的发展阶段。 莱茵曼现在有妇女服装、儿童服装、鞋包、家具类，我们正在计划棉麻相关产品、棉麻相关生活空间，如拖鞋、床上用品。 我们的特长是服装，但是为了创造棉麻的生活空间，使用了大店的模式，早在2020年棉麻的生活空间就会出现在水面上。
我认为服装品牌“厚”。 ZARA知道他有自己的飞机，自己的航空物流公司，在西班牙能够快速发货，其周转率非常高，有自己的供应链工厂体系。 我认为未来是“厚”，只有“厚”会变大、变强。
最后，祝大家经济环境、流量红利不是那么好的环境，继续鼓起勇气，我们向热心的人表示敬意，与创新者同行。 所以，不管遇到什么困难和挫折，谢谢你在2020年和未来一起坚持跑下去
