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句子|真标记
2019年可能是过去十年中最糟糕的一年，但是在未来十年中成为最棒一年的王兴所缠绕的这一段落似乎逐渐成为现实。
今年，资本冬季的论调还没有分散。 据清科研究中心统计，2019年前第三季度中国股票投资市场投资案例数为5，461件，比上年减少36.9%，投资总额为4，314.10亿元，比上年减少53.7%。
但同时，也出现了新的机会。 无论是投资圈还是创业圈，产业互联网势头都越来越大。 为了掌握c方面的通信量，在成长的腾讯中不断调整组织结构，转战产业互联网，各种规模的企业也开始扩大toB的地盘。 过去闲散的企业服装课程，越来越引人注目，成为今年最受投资机构关注的领域之一。
变革也许可以说是2019年的商业关键词。 时代的众多人把许多公司的商业轨迹从c方向b方向推进，被认为比以往更为重要。 毕竟，这是资本寒冬中所见的少数机会。
在更长的时间里，“变革”是很多企业做的事情，但是变革成功的例子很少。 数据显示，75%的企业转型以失败告终。 特别是对于大型企业来说，让大象跳舞是关系到业务调整和组织转换的难题。
世界科技巨头微软的变革被认为是积极的案例。 2019年4月，该公司公布第三季度财务报告后，其市场价格突破1万亿美元，成为继苹果和亚马逊之后世界上第三个突破1万亿美元市场价格的科技巨头。
但是，5年前，微软被视为落后于时代的公司——错过了移动连接时代，在电脑时代的馀温下生活着。
在移动连接时代，微软也收购了诺基亚，打算在智能手机领域制作出与苹果和谷歌相匹敌的“WindowsPhone”。 但是，微软的第三代领导人萨蒂安娜德拉想:“那是个痛苦的例子……为什么这个世界需要第三手机的生态系统，只要我们不能改变游戏规则就想知道。”
因此，唐纳拉正式就任后，他决定布置下一个时代的云彩。 但是，要投入到这个领域，以强大的技术能力为前提，服务各种顾客的能力是重要的要素。 这不仅要求微软从业务上改变，而且要求从组织文化上更加全面开放。
“每个人、每个组织和每个社会到达某个地方时，都要点击刷新——重新注入活力，重新活跃生命力，重新探讨自己存在的意义”纳尔多拉的自传《刷新》中，他详细分析了变革这家公司前因后果。 他认为同感和开放心情的转换，是让这家公司按下“更新”键的关键。
这种双向转换被证明是有效的，根据咨询公司Gartner发表的2018年世界IaaS (基础设施和服务)公共云服务市场份额排名，微软仅次于亚马逊，成为IaaS市场第二大厂商，去年 在中国，微软云事业的比重也呈直线上升。 “4年前刚来的时候，微软的云在中国的收入只占了5%。 今年年底，我们超过50%的业绩将由云服务创造。 “”微软大中华区副社长康容告诉36氪。
那么，唐娜拉是如何引导微软190多个国家的12万员工进行集体变革的呢？ 如何建立组织文化落地机制？ 这对其他企业的转型战略有什么借鉴作用？ 微软ai商学院和中信读书会共同举办的“刷新未来:重建企业组织和文化”共享会上，36人采访了微软大中华区副社长康容和香港创业创新研究院的共同创始人、院长曹背锋博士，探讨了他们对科技企业变革的看法。
采访部分如下( 36位编辑)
必须进行文化水平的变革
36氪:科技公司的变革是一个老话题，微软这次变革的特殊性
康容:变革是每个企业都有选择的。 一个是被逼入极限，为了生存必须变革。 这件事有趣的是，微软在没有达到极限之前决心做这件事。 普通企业吃自己现在的主要业务，创造未来是很困难的。 其实微软知道这件事，为了向云服务过渡，我们赚得很多钱的软件生意肯定会慢慢地被吃掉。
微软掉进洞里，喝了很多苦水，才能做这件事。 PC时代，微软非常成功。 但是，移动连接到来了，微软基本上错过了这个时代。 萨蒂亚还没上任之前，微软就投入了云服务。 比尔盖茨等人看到这个倾向投入了，但没有像萨蒂亚那样全面投入。 微软以前碰到这些洞，给了我们变革的动力。
做这件事真的需要领导们有远见和决心。 不仅有使命，还有战略和文化的支持，改变公司员工自身的价值概念。 彼得·德拉克说，文化把战略作为早餐来吃，我们必须进行文化水平的变革。
36氪:在商业层面，您是否感受到组织文化变革的影响？
康容:今年是微软的第17年，上任后第5年的转型期已经明确，我作为微软的老员工的感觉也明显了。 在业务上，以前的微软不能接受开放源代码，但是在萨蒂亚上任不久，就参加过媒体活动，背景上出现了微软爱Linux这样的文字。 这个差异很大。 因为我们的前任CEO反抗开源，说开源等于病毒。 但萨蒂亚认为这种态度是错误的。 客户需求多样，客户拥有很多开源技术，微软必须拥有。 我们现在在世界上排名第二。 现在我们的云约50%是开源技术，在中国超过了70%。 所以这件事在文化上很重要，在业绩上也很重要。
以前，微软的开发者和工程师都不能使用开源技术。 现在，反过来说，如果你是开发人员的话，你告诉老板我写新的代码要花300小时，他先问你。 有开源的解决方案吗？ 如果不是的话，他会给你看有没有开源的方法来解决这个问题，所以不需要浪费时间。 如果你告诉老板，我认为这些开源解决方案不适合我们。 你需要写一个新的自定义代码。 你的上司问了很多问题，真的可以吗？曾经世界上最大贡献的开源代码是GitHub，现在被微软收购了。 不是谷歌也不是蚂蚁，世界上最为开源代码做出贡献的反而是微软，我认为这些都是真正的变革变化。
36氪星:你觉得变革给业务带来阵痛吗？
康容:当然，如果变革这么简单，大家早就变革了。 最重要的变革是文化变革，但并非所有员工都能成功。
我们鼓励所有员工都有成长思维。 成长的想法是，他们虽然在学习新的技术和新的方法，但是确实有很多员工不习惯。 所以，无论是当上司还是当主管，在变革过程中一定要解雇一部分员工。
业务也一样。 我来这个单位五年多了。 那时云服务到达不久，只有一年左右。 当时我们95%的收益都在出售软件许可证，5%左右是云服务。 但是，今年年底云服务应该会达到50%，这个商业变革也很困难，关系到员工的成长思考。 刚开始的时候，必须说服员工云是安全的，合适，为客户节约成本，带来灵活的好处，是安全的。 当时大家都误会了这样的事情，但很多人说我的技术还是留在自己家里比较安全。 因此，我们需要逐渐说服客户接受云，但在此之前必须说服自己的员工。
企业转型的本质是领导力的转型
36氪:如果文化的变化影响着科技公司业务的变化，那么微软具体是在什么机制下实行这些理念的呢？
康容:以前的微软可能最强调业绩和结果。 萨蒂亚上任后，他着重于多样性和包容性精神，即所谓的OneMicrosoft。
公司的许多具体机制也发生了变化。 我们每年进行performancereview，主要是看KPI的数字。 萨蒂亚就任后，人力资源的全球机制发生了变化。 每年负责人评估员工业绩时，都会看到三个社团。 最初的社团是你自己的贡献，你为团队和业务做出的贡献是什么，为客户做出的贡献是什么？ 第二个圈子是如何帮助别人取得成就。 第三个圈子是你怎样跟别人学习，别人怎样帮助你。 这三个环同样重要，在评价中各占33%。
而且，现在公司内的职场，大约3分之2在7年前不存在。 为了变革新的公司，员工、销售的工资也一步一步调整是个难题。 创业公司，没有真正的客人或没有业绩的时候，很容易完成革新。 但是，微软是一家大企业，有多年的历史，有很多顾客，我们必须支持他们。 不要告诉他们，旧产品不再做了。 我不能那样做。 你得慢慢想办法，带上客户和伙伴。 员工和合作伙伴也可能反映出微软每年都在改进这些机制。 我们说我们自己也有点累，但是必须学习。 否则，就不能进行逐步发展的变革。
36氪星:微软这样的体积公司在进行这样的对象变革时，在组织文化上有什么难点呢
曹背锋:我认为大公司和小公司的态度确实不一样，一句话就叫做船大难。 大公司的变革有三种惰性，第一种是战略惰性，因为你过去过于成功，规模变大，过去的成功阻碍了你看得更远。
其次，我认为组织不活跃是因为组织过程非常复杂，缺乏灵活性，缺乏灵活性，大企业变革提出了“灵活性”，寻求灵活性。 为什么不灵活灵活呢？因为大企业的进程比较严格，从小到大，越严格，越僵化。
三是领导的惰性，领导的作用最显着的是经营者不想改变自己。 人一成功，大企业成功者多，难以改变。 自以为人多，自以为人少。 微软的这一变革，萨蒂亚也说文化变革是最困难的。 文化变革的核心是自上而下，领导力的核心是什么？ 以身作则。 企业变革本质上是领导力的变革，提出了战略变革=商业模式×管理模式×领导力的n次方的变革式。 商业模式以用户为中心，重新考虑创造价值方法的管理模式是以员工为中心，确立组织的灵活性，使组织变得更加灵活和平坦的领导力的n次方，表明领导力是推动组织变革的杠杆和支点。
所以，变革也没有百分之百。 我们四年前只有5%的商业是云服务，所以至今为止云服务已经成为主要产品。 今后5年走路的话，80%、90%有可能成为云服务，到那里是理所当然的。 可能有下一次技术变革的趋势。 我们需要带头学习，这种成长思维，变革精神要一辈子都维持下去。
曹背锋:我认为微软的变革会回到本质。 尽管商业模式发生了变化，我们也必须看到它的本质。 比如微软收购诺基亚的时候，他们的战略是收购诺基亚制作Windows版的智能手机。 这种想法乍一看是竞争对手的想法，市场上有iPhone、Android电话。 我有Windowsphone。 三脚架站着，最后不太成功。 在这次萨亚的变革中，微软不应该建立某种硬件的应用系统，我们说应该建立交叉平台。 什么是跨平台？ 不管你使用什么硬件，我们都是超越硬件的操作系统。 这样的话，原本与其他企业的竞争，就成了合作。
所以微软这次的变革，自己的“用户是谁？ 我认为主要是寻找“微软是谁？”。 “”这两个根本问题。 商业模式有三个本质问题。 首先，价值创造者必须识别用户是谁，为用户创造什么样的价值。 其次，价值的传递，你有什么机制和平台来传递价值，并且让这个价值的用户感受到。 第三，获得价值是自己赚钱的能力。 所以我认为总结了微软的变革，回到了作为商业本质的价值创造。
