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社交网络平台的核心竞争力是什么？ 我应该拥有大的b还是强大的供应链呢？ 另外，拥有强大的成体系统，哪个用户都能拥有向b侧成长的上升途径呢？
“社会工作者”这种人气资本、平台、商店的话，对于普通的c终端用户来说，社会工作者并不怎么感觉到。 资本家喜欢这是一个新的商机，商人喜欢平台帮助他们推销。 平台中意的不是c方的用户，平台中意的是小“b”，是平台的收费会员或是大队长。
这些大团队，有很多微型商务经验，已经被市场教育，特别是新的“电商法”的实施，对于这部分人来说，他们需要紧迫的变革，他们是巨大的群体，在平台上是大流量的入口。 特别是在社交平台上，谁有这些人，平台搬运行李的能力就会慢慢上升。
这也是各大社交平台以数千种方式取悦“b”的理由。 在这些小b的内部，有明确的分工和扇组管理，这些扇组是小b的资本，处于小b可以与平台协商的条件之下。 小b的能量有使平台复活的效果。
六月份四个店主还没有恢复社交电器平台你一个社交电器平台的销售额没有被压在头部b一侧你看不到平台的政策必须平衡头部b一侧的利益。 b方的强大有时是平台快速发展的基础，但有时会造成平台发展的危险。
社交网络平台的核心竞争力是什么？ 我应该拥有大的b还是强大的供应链呢？ 另外，拥有强大的成体系统，哪个用户都能拥有向b侧成长的上升途径呢？
一、社会工作者的模式分析
目前，社工发展了多种运营模式，进入了多种模式共存的快速发展时期。
型号1 :收购社交电气公司。
不知从什么时候开始，自己的圈子里出现了“团队”和“切刀吧”等信息。
拼音较多的是，以前并没有打破业者在生产产品后给购买者选择的B2C模型，而是以C2B模型为中心，购买者先在拼音后选择必要的商品和价格，销售者用数据确认生产数量和订单的有无。
这种“共享+拼音”方式能够以较少的成本获得曝光和订购，同时通过给予消费者优惠，吸引众多商家的入口和用户。
低价市场营销是很多核心竞争力，所以通常从下跌市场开始，通过降低价格、组织小组、分解红色包等方式大幅提高用户的容量。
型号2 :会员制社会工作者
电商平台会员服务自古以来，首次从亚马逊到京东、蚂蚁。 并且，聚会作为会员制的社会工作者的代表，成为在社会工作业界上市的企业，以S2b2c的模式连接供应商和消费者，实现了商品流通。
现在是云集、贝店、斑马会员、未来市场、粉象生活的形式。 会员制的社会工作者实际上是微型企业的升级版，在发展初期流入了许多传统的微型企业，推动着行业的发展。
但是，在早期的个人微型商业模式中，店主需要自己完成商品购买、定价、销售、售后服务的全过程，在流通平台( s )诞生后，店主( b )不介入供应链，只需利用社交关系与顾客共享运营就能完成一系列过程
正因为如此，会员制的社会工作者的优势在于分享分裂带来的收益分红。 小乙方的成败决定了s方的成败，平台以提升、激励机制等多种方式给店主带来利益，推动拉式和商品的普及，有效降低了平台的获得者和维护成本。
并且，小b方面的争夺和培养，也是各自s方面的第一任务。
型号3 :内容类社会工作者
随着小红书、振音电商、淘宝直播的迅速崛起，内容类社交电商也成为社交电商的主力军。
2014年，红皮书成立了自营商店街“福利社”，使内容社区升级为社会工作者。 2016年下半年，红皮书推广了第三方平台和品牌商。 到目前为止，红皮书一直沿用自营电器商+第三者平台的业务模式。
型号4 :分组社会工作者
在社会工作者持续爆炸性发展的情况下，员工不断给行业加上代码，为社会工作者画出新的课程。
最初的社区集团以水果为切入点，然后扩展到生鲜品。 这两种产品作为销路最差的产品，最大的需求是实现快速销售，减少商品损失，减少配送时间，减少中间水平，减少库存是决胜负的关键。
社区集团围绕集团消费展开，通过微信集团分组，集合一个集团的人、自己的家人和朋友等近距离有共同需求的人，用微信订购按照订单发货。
但是，像集团这样的社会工作者也有很大的缺点，所有的交易都是以小程序和微通信集团进行的，产品质量不能保证，消费者的体验感受大幅度受损。
其次，随着社区集团的迅速崛起，团长的竞争也加剧，团长的分裂能力是社区集团购买客的核心能力。 另外，经营者拥有优秀团长，获得大量客户后，应该考虑如何可持续发展。
二、什么是平台护城河？
目前，随着行业的成熟，会员制电商的流通模式与流通相似，存在着重大的政策风险，平台向合规化转型，降低流通水平，重视货物运输能力是十分重要的。
另一方面，具有流通能力和意志的b末端有限。 当平台渗透到这一部分人群中时，平台的分裂能力与天花板相撞，产业竞争回归到中后端的供应链和服务能力。
会员制的社会工作者是指在社交上，用S2b2c的模式供应商和消费者实现商品流通的商业模式。
在分销平台( s )上游连接商品供应商，为b级店主提供供应链、物流、IT系统、培训、售后服务等一系列服务，店主负责c级商品的销售和用户维护。 用户以缴纳会员费/完成任务等方式成为会员，不介入供应链，利用社交关系进行流通，实现“自己节约金钱，分享金钱”。
会员制社工平台的运作分为两个阶段:前期通常以迅速规模化为目标，通过奖励机制和起爆运作，吸引种子会员的加入和迅速分裂
但具有流通意愿和流通能力的人有限，发展到一定阶段后，店主的新裂变能力逐渐疲劳，进入瓶颈期，店主从平台上获得的收入以新费用为主。 平台需要扩大品种垄断范围，以优质供应链和精细化运营实现业务可持续增长。
高佣金比率是鼓舞店主流通热情的核心手段，但高额流通渠道费用会增加销售价格，降低消费者的购买热情。 如何扩展品种，保证会员权益与稳定毛利率的平衡，是加盟制电气商平台成熟稳定发展中必须面临的挑战。
具有流通意愿和能力的人数有限，随着行业的快速发展，会员制社会工作者的平台渗透到这些人中达到高水平后，平台分裂的能力逐渐枯竭。
通过提高供应链和中后端服务能力，以更高质量的商品和更高质量的服务吸引更多的用户消费，成为会员制社交业务平台发展的重点。
三、绝对不能触及的“私人流量”
对于社交企业来说，一个问题是小b的粉丝属于平台还是小b
当然，这个粉丝是b的，如果平台对粉丝的归属问题过于动摇的话，肯定会导致b的集体离家出走。 换句话说，平台就是做好服务的b。
平台可以为b提供更多的风扇流池，但b的风扇组是主动的而不是平台。 这个资产是小b的，不是平台的。
当然，如果平台无限发展私有域的流量，很可能会影响平台体验和业务利益。
例如，微信号可以承载5000个朋友，并且许多企业使用微信号的巨大社交网络来形成辐射。 在一个多层金字塔结构中，如果每个人发展5000条底线，企业可以控制的私有域流量就是惊人的天文数字。
但微信严格控制这种“类流通”的多层流通结构。 其做法简单粗暴有效，不论是否具有会费、人头扣、团队报酬等特点，只要有流通水平，就不得超过二楼，将发生问题的可能性降到最低。
目前，平台希望产生越来越多的小b。 如果一个平台只有极少数的大队长，一些政策的制定也会受到干扰。 b先生之间也应该有合理的竞争，并不是有一天b先生成为威胁平台发展的存在。
为了解决这个问题，平台需要强大的能量成长系统，可以使中腰用户成长。 这是一个相对完整的机制。
把社交网络平台和小b的关系比作丛林，这片森林里有领导，可以服从号令，但有晋升之路。 允许某人挑战并在竞争中发展。 当然，在竞争过程中，b先生也面临其他诱惑。
平台和b先生，最终谁也离不开。
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