有产品的私募_产业互联网下的To C产品的演化路径

前几天，写了一篇文章“分析To B产品的进化路径”，介绍了To B产品的进化过程。 其中，探讨了To C产品向To B产品的转变方法。 有趣的现象是，我们制造这些产品的也是包围下的人，有人想进去，有人想进去。 To C的工作长了就想成为To B，但To B长了就会打动To C的心。 深入产业互联网下的我们，今天就来探讨一下To B产品是如何向To C发展的吧。

To C产品类别

要查明他们的转变途径，首先我们要了解To C产品的具体模型和特点，更清楚地了解自己的产品或者某些领域，适合转变的方向。

我简单地把To C的产品大致分为以下3种

1 .工具类

产品价值:以效率工具、知识管理工具为中心，主要提高个人自我管理、日常事务的管理效率。

特点:前期研发投资小、中期运营投资也不大的前期净投入，一般以免费工具获得客户，着重于无收入细分领域，专业、深入解决某些方面问题的大多数互联网工具都取代了传统的软件工具，因此终极用户体验是成功的关键

收入模型:个人收费版本，这是最普遍的收入模型，但是要转变成形成规模并不容易的To B收费模型，增加团队合作管理的版本( processon、印象备忘录等产品基本上以这两种方式为主)。 转变为服务类型(如病历剪辑)和平台类型(如今的顶层、微信等)。

2 .服务/产品类

产品价值:提供特色优异的服务，满足您的独特需求。 许多传统公司，公司的核心是资源或专业服务，通过互联网扩大自己的服务范围，取得了不断增长的发展。

特点:具有独特资源或业务模式的专业服务能力前期有收入来源，现金流风险低，产品转换成本低，粘性差，有更好的服务和产品，消费者更容易更换平台。

收益模式:服务费(如在线培训产品，收益模式非常简单，以服务价格获得收益)转型为平台，向b方收费(京东从自营进入品牌店等，由电商转型为电商平台)

3 .平台/社交类

产品价值:整合各利益相关者的资源，为用户提供更完整的服务。

特点:独特的商业模式(例如拼音多，以拼音特卖方式为消费者提供低价服务)。 资源整合能力(如良好的医生、春雨医生等，需要整合医生的资源和医疗资源，为患者提供更好的医疗服务)。 需要大量的资金支持(流量变化前经过漫长的过程，为了传播客人需要大量的资金投入)。 运营是核心，流量是基础(平台型产品，3分为产品，7分为运营)。

利润模式:交易佣金(平台连接中介、供求双方，平台提供商机，收取佣金是典型的意义)。 收费的普及(平台的最大资源是流量，流量流向何处有机会，广告模型始终是流量业务的核心)。 增值服务(平台厚度薄，质量从量变化，累积的资源、数据可能成为新的增值产品)。

简单列举了几种类型的c端产品，每种类型都有自己的特点，但共性是直接制造c端产品，前期需要大量资金，收益周期长，失败的趋势高。 所以，即使我们有创造To C的心，也要考虑是否有创造To C的资本。

相反，我们在工业互联网上工作的公司，通过To B产品进化为To C产品是更加安全可行的路径吗？ 另外，To C的方向也是To B产品所羡慕的吧。 结果，形成规模收益可能会比To B带来更大的收益。

从To B到To C，首先要完成To B的项目和产品，必须经历三个重要阶段:没有b方的客户，没有c方的资源。其次，为c方服务提供工具，本质上该工具仍然为b方客户服务。 在帮助b方客户为其用户提供服务的阶段，在必须注意业务接收和沉淀的最后To C平台阶段，将平台服务嵌入To B和To C服务中。

下图总结了这三个阶段各自的能力要求和产品特征

从To B到To C的演变路径

直接制造To C产品方式的核心问题是，如果需要获得服务资源和解决可持续性问题，那么从To B到To C的方式实际上往往解决进口问题和平台服务的移植问题。

关于入口流量的问题，我觉得在移动互联网环境中客户会夺取天下。 例如像微信一样，微信所提供的大部分服务都不是由微信直接提供的，而是由第三者提供的，大家都通过微信来享受b方提供的服务，微信掌握c方的流量，这是宝贵的宝物

如何解决入口问题和服务嵌入问题

解决进口问题和服务移植问题，我们需要从两个方面来建设

(一)商业合作方面；

在初期阶段，平台不成熟，经常为b方客户定制，也要求客户继承，客户的内容由客户完全计算。

到了第二阶段，产品服务更加成熟，我们应该说服客户使用合作提供的标准客户。 在价格和服务质量方面，产品提供客户优于自定义。 当客户端被越来越多的客户端使用时，c端的流量逐渐从b端的客户端流向平台提供的工具产品。

平台服务的移植并不是我们想移植什么。 最终，b方的顾客是收费和使用者，必须尊重顾客的意见，根据顾客及其向用户提供的附加价值来说服b方的顾客采用。

(2)产品设计方面

在服务的移植中，还是用那句话，不妨碍客户的需求和使用要求，将平台对c的服务融合到b方的自己的服务中，使自己的用户更好地服务。 不要清楚地提供流量转换服务，让客户受损，以良好的产品设计融合平台服务，并承认客户使用。

如果平台独立服务需要广泛发展，建议通过创建新的用户APP来引导用户。 但是，平台服务和B2C服务必须区别开来。

个案研究

以医院随访产品为例，简要分析介绍To B业务向To C产品发展的过程

跟进产品To C进化过程

阶段1 :项目-To B产品阶段

在此期间，作为参考，写了“分析To B产品的进化路径”的文章。 新产品的诞生，一般从最初的项目开始，项目带来需求，带来积蓄。 这是一种产品风险低、成本低的手段。 对该产品也以此方式，希望医院开发跟进系统，获得最原始的积累。

阶段To B产品的在线流量化阶段

早期产品仍然是To B，但这一阶段的发展是探索如何从封闭式软件服务转变为在线SaaS服务。 考虑到如何向大机构推进混云模型，病例在院内实现了云跟踪在线快速定制开发。 患者方面从一般公司将微信的小程序集成到组织的客户的公共编号或APP中，将小程序和b方的公共编号结合起来，通过统一的小程序接受流量，实现b频带c的目的。

阶段To C平台化阶段

当B2C的c端开始聚集大量流量时，逐渐转移到P2B2C，当平台服务，如开放知识库的跟进、患者知识库、智能呼叫等开始向b和c提供增量增长能力时，实现了平台与c端的直接接触。 并且，通过品牌的普及，品牌强化开始影响c方的用户，将c方对b方的认知调整为对平台的认知，实现了To C的转变。 如果平台能够直接从平台向c服务医生资源，平台将逐渐从对b的依赖中解放出来，To C的道路充满了更加可想象的空间。

这个虚构的例子是从工具向c方延伸的情况，一般To B是销售，tocc是运营，这个从To B业务的公司向tocc方不适应的情况很多。 关于这个案例，也可以简单分析c方面的运营构想。

分析服务提供者:医疗机构、医生、上流制造商和平台本身(以医生为中心)。

分析服务消费者:患者、医生(以患者为中心)

医生和患者活度是衡量运营效果的关键，其中医生是所有参加者中最核心的环节！

b方带医生来的话，一定能做到吗？不行！ 医生的自主意愿必须得到解决。

医生带病人来，一定能做到吗？ 不行！ 医生的可持续服务需要解决。

因此，b方面的政策驱动(机构要求用)变为c方面的利益驱动(我想使用)，这是TO B前往TO C的关键！

运营战略:

(1)医师的运营增加了对患者的有偿服务，增加了医师教育的内容，创造了名医IP

(2)患者的运营应当在复诊时做出坚持，推动医生充分参与的最可靠的患者教育内容病友社区广泛参与到医生在线指导线下，解决供求关系

(三)商业化运营药企业学术推广药准入数据服务；

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