本文由译者 原住民的自修室 于社区发布
原文作者：Ken Norton
如何找招聘一个优秀的产品经理？Google产品主管Ken Norton提出了自己从业以来的六条心得。以下为部分译文：
我在创业公司负责招聘有一段时间了，创业公司和大公司的招聘有很大区别。在雅虎的时候，我们似乎一直在持续地招人。我一周需要进行5-8次面试。准备、面试、发offer、重新开始，从不停歇。
大公司是专门化的，而创业公司是每个人都做所有事的一小部分，所以你需要一个很强的通才。更重要的是，因为很难预测未来，所以需要适应能力强的人。
上周一个朋友打电话跟我说想要招聘产品经理，想让我提提意见。我才发现关于招聘产品经理的优质信息是缺乏的（总体上关于产品经理的优质信息都是缺乏的）。
没有工程师，任何东西都无法建立。没有销售人员，没有东西会被卖掉。没有设计师，产品看起来很蹩脚。但如果没有产品经理，组织仍然可以运转良好（起码能维持一段时间）。作为产品经理，你是可牺牲的。在长期运作中，伟大的PM能够决定产品的成败，但你需要证明这点。所以我是如何招产品经理的？最重要的因素是，“原始智力”（Raw Intellectual Horsepower）。我会在任何时候用一个极其聪明但缺少经验的产品经理代替一个平均智力并且有多年经验的产品经理。产品经理需要思维敏捷、永远领先对手一步，并且能够从同事和用户的角度思考。我通常会问一系列分析型问题，来衡量候选人的才智和解决问题的能力。持续提问，直到确认Ta比我聪明为止。因为一些原因，很多候选人会不情愿这样做。事实上，这就是第一个测试——看看他们当我说“我将提一些理论问题，可以吗？”时的反应。最优秀的候选人通常会很兴奋，很聪明的人甚至会用他们自己的疑问来反驳。一些我认识的管理者坚持只招聘有计算机科学学位的产品经理。我没有这么势利--或许是因为我自己的文科本科教育背景，但我确实倾向于做过技术的人。拥有扎实的工程背景给了产品经理两个关键工具——联结工程师的能力和把握驱动产品技术细节的能力。当然这取决于产品。相比于一个负责前端个人网站的，一个负责底层开发者API的人肯定需要知道更多技术。但是基本的原则是通用的--有技术背景的产品会更好把产品需求传达给工程师和转述复杂的细节给其他同事和消费者。也就是说，你需要避免一些陷阱。最重要的是，一个之前是工程师的产品经理需要意识到自己只是一个“前工程师”。工程师转产品经理后，还试图掌控技术决策和实施细节会让人崩溃。因此，我喜欢招募已经转型成产品经理的人。他们已经经历了有挑战性的适应过程，并且通过他们的经历可以了解他们转变得如何。我不会教你如何评估技术能力来招你烦。它们取决于技术栈并且有大量的网站提供招聘工程师的技巧。这里提供的是用于测量一个技术型产品经理适应他的角色的程度和与工程师相处的能力的面试问题：为什么你决定从研发转型产品？
拥有技术背景最大的优势是什么？
最大的劣势是什么？
你从研发转型产品学到的最重要的东西是什么？
当你还是工程师时，你希望自己知道什么？
你如何从研发团队那获得信任？
这一部分是高度主观，难以测量但又极其重要的。我坚信某些人天生具有产品直觉。这些人就是知道怎么成就一个好产品。他们不一定总是对的，但他们的直觉指引他们向正确的方向。他们倾向于成为一些观点狂热的支持者，有时令同事懊恼。我很幸运和一批这样的人共事，这是产品经理的一个本质特征。产品经理，特别是在像网页这样快速变化的环境，涉及到大量的小决定。当然，有许多大的思考和策略。但是细小的决定才能凸显出伟大的产品经理。当他们提出团队里所有人都没有想到的想法时，你知道他们有产品感。在面试中测量一个人的产品感是最大的挑战。但它是可行的。一件我经常做的事是看看候选人能不能在一个小时面试中完成以下任务：1. 说出我心中对产品的顾虑
如果你是一个好的PM，你肯定对你的产品有一连串的担忧。它们可能是需要被定位解决的UI缺陷、功能缺失或者结构缺陷。这些担忧是你知道你应该去解决的东西。至少其中的一部分缺陷对于有强大产品直觉的局外人是明显的。我期待那一刻，当我笑着点头说“是的，这个优化点也一直让我们头痛。”2. 为我的产品提供一个新思路
它可以是一个我从未考虑过的明显的改进，一个打击竞品的好主意，或者是一个需要被注意的需求。当我能从候选人那里学到东西，就说明两件事情：他们不害怕以批判的态度说话，以及他们可能比我聪明。如果面试的是一个顶尖的候选人，我通常会带着新奇的点子离开。说一个你最近遇到过的好产品，为什么喜欢它？
【某个】产品为什么能成功？
你最讨厌我的产品哪里？你会怎样提升它？
我们一年、两年、十年后将遇到什么问题？
你如何知道一个产品是设计精良的？
你有过的最好的想法是什么？最坏的呢？
你对用户界面设计有什么认识？
你如何确定什么是不该做的？
你最大的产品错误是什么？
你认为做PM最无趣的是什么?为什么？
你觉得自己是富有创造性的吗？
产品经理通常是团队中的领导。但他们一般没有直接管理他人的权力。领导力和人际交往能力对产品经理至关重要。有成千上万本关于领导力的书，所以我不会因为这个主题把这篇文章变成大论文（尽管很多此类书都是废话连篇）。我发现背景调查是最有效的评估领导技巧的方式，特别是涉及到同行和合作过的个人贡献者--但不向候选人汇报。管理和领导的区别是什么？
你喜欢跟什么人共事？
什么样的人你觉得难以共事？
讲一个团队失败的例子。你从中学到了什么？
你如何让团队遵守排期？
做什么事会使你失去对一个人的信心？
你是否会对不同能力的人做差异化管理？
你对“说不”有什么理解？
发布一款产品的最终责任是什么？
这些年你对错误的容忍度如何变化？
好消息和坏消息，你更想听哪个？
你招人的方法是什么？
作为一个产品经理需要担任多种角色。我经常笑话说大多数时候你的工作是替不在场的人说话--用户、工程师、销售、行政、市场。这意味着你需要有能力做其他人的工作，但又聪明地知道不去做。出色的产品经理知道如何吸纳不同观点。他们很多时候担任魔鬼代言人，他们倾向于对简单的回答表示不满。在一次对话里他们可能告诉你你的需求可能技术上不可行并且在下一秒问你这个需求是如何帮助销售人员。有一个明显的方法去评估候选人从多方面思考问题的能力--在面试过程中叫很多人一起面。我通常坚持至少有来自工程、设计和市场的人与候选人见面。基于具体职位，这个表单可以拓展--售前工程、支持、开发者关系、商业拓展、法务或者用户。极端情况下所有可能跟这个人工作的都应该见见他。注意我并不是说每个人都需要见他。每个关键流程找一个人就够了。当然并不是说每个人都必须赞同--随着列表的增长很难在一次面试过程中达成共识，所以要合理地考虑反馈。但是没有人比销售人员更能评判一个产品经理对销售的理解。我也强烈建议你给面试官具体的指导，例如“我希望你能了解这个人有多了解你在渠道拓展遇到的问题，以及他们会在这个领域如何支持你。”你如何学会与销售共事？
与客户相处最好的方式是什么？
是什么让营销奏效？
你如何知道设计走在正确的轨道上？
一个产品经理应该如何支持市场拓展？
你对向上管理有什么心得？
与高管最好的相处方式是什么？
最后一个特点可能最容易衡量，除非这个岗位非常初级。我通常都会招聘真正走过产品全流程的产品经理。从开始到结束，从概念到发布。没有什么比曾经发布过一款杰出的产品更能透露出一个人的产品能力。过去的表现是未来成功的指示。如果能通过一些有形的东西去评估无形的东西则更好。做背调时，我通常会确保与候选人之前项目中重要的同事对话，特别是产品经理和他们的研发和销售或者营销同事（有时候，这些规则没有我提到的第一点优先级高，我依然会用一个极其聪明的产品去取代一个平庸的经验丰富的产品经理，即使前者之前从未发布过产品）。
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