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本期“论·见”摘选自消费趋势与品牌增长系列访谈第1辑“2020逆势增长”。通过十个问题，一起来看动荡的商业环境中如何推进业务增长。
对话：欧莱雅中国总裁兼首席执行官费博瑞，复旦大学管理学院市场营销系助理教授邹德强
以下内容节选自访谈实录
邹德强 : 感谢您（费博瑞先生）参与我们的访谈。欧莱雅中国在2019年十分成功。销售收入增长35%。这是最近15年来的最佳表现。但现在，经济增长的不确定性在全球蔓延。
我在一些报告中看到部分经济学家对增长的预期。根据他们的模型，全球经济将在今年收缩2.2%。在G20国家中，除了3个国家，其他国家都将出现衰退。现在大家对经济的预期都十分悲观。此时此刻，正是商业领袖在持续的动荡之中努力争取，确保业务增长的时候。让我们从业务增长这个广阔的话题开始。
Q1
如何在动荡的商业环境中
推进业务增长？
邹德强 : 理论上，我们知道，如果有人追求业务增长的机会空间，那么一般是在两个维度：产品和市场。我们可以专注于现有产品或是新产品，来实现业务增长；我们能够在现有市场或新的市场中实现业务增长。因此，两两结合，就形成了四种可能。
这是一种基本模型。我对您的方法很感兴趣。您会采用何种方法来实现欧莱雅中国的业务增长？这些工具之中是否存在优先级？
费博瑞 :身处美妆行业，欧莱雅拥有很多大品牌。不少现有品牌已经存在了很多年。另一方面，我们也引入了新品牌。因此，就品牌方法而言，它们都要演好自己的角色。强者恒强，因为它们在不断扩充自己，提高渗透率。
要在一个市场中增长，正如你所说，可以发展现有业务，但从另一面来说，也可以利用新的机会。我们将其称之为“空白点”。在中国市场，欧莱雅在这两方面同时推进。因为与其他市场相比，中国的美妆市场仍有较大发展空间。
欧莱雅在中国成功的诀窍就是高度的均衡。我们在现有品牌和新品牌的增长之间实现均衡。同时，我们在新产品和明星产品的增长之间也十分均衡。我们推出大量创新，但我们的标志性产品仍在增长。
Q2
如何确保“爆品”成功率，
从而凭借产品优势驱动增长？
邹德强 : 到后来，一定会有一个非常复杂的产品组合。但是“帕累托法则”会一次次的发挥作用。这个法则说的是每款产品对销售额的贡献程度。有一种说法，即虽然人生而平等，但产品却并非如此。一些产品会为销售业绩带来不同等的贡献。
如果我们来看销售额的分布情况，那么这个分布曲线必然呈现偏态分布。少数的品牌或产品贡献了大部分的销售收入。通过每日复盘，我们得出了一个“二八法则”，即20%的产品会贡献80%的收入。因此，我们可以为这些明星产品分配更多资源。在数字化时代，我们想看看这种分布是否会更加极端，因此我们便有了“爆品”这样的说法。我想再次知道您推出“爆品”的秘方是什么？换言之，您确保“爆品”成功率的秘诀是什么？
费博瑞 : 你说的很对。创新至关重要。美妆行业尤其如此。我之所以强调美妆行业，是因为美并非是一种商品，而是对更好的品质和效果的追求。我认为，从根本上来说，这也是我们100多年来一直在做的工作。这种产品创新必须是由消费者驱动的创新。这意味着，你必须为消费者带去超出他们预期的产品。
在数字化时代，我们能看到电子商务的算法能推动大品牌变得更大。在业务方法上也是如此。要确保你的产品广为人知并经受过广大消费者的试验。现在的数字化，这种新技术能让你进行创新，然后将更多的产品推向不同的消费者。这完全改变了过去那种向所有人宣传一款产品的营销方式。
如今，你可以将每款产品向特定的消费者群体进行宣传，而这些产品其实就是专为他们打造的。这让公司能够实现大的创新，实现很多的创新。因此，欧莱雅目前在全球拥有30多个品牌，每个品牌都有一定数量的“爆品”，针对消费者的不同需求。
Q3
如何评价新颖而繁多的营销工具
并在应用中确定其优先级？
邹德强 : 由于我们掌握了大量的营销工具，那么是否有这样的可能，即我们并不知道哪种工具效果最好。您要如何设定他们的优先级？如何评价它们在公司中的表现？
费博瑞 : 数年前，我们集团的首席执行官安巩先生曾表示，数字化将为美妆行业带来变革。数字化在当时才刚刚起步，还无法明确究竟会对美妆行业带来何种影响。不过，我们很早就认识到，数字化和美妆是天生一对，因为数字化对美妆具有放大作用，能让美妆更加个性化。这是我们的坚定信念。同时，我们还坚信数字化和营销是无法割裂的。于是，我们立即将营销与数字化融合起来。
因此，我们认为这不是数字化的营销战略，而是数字时代的营销。数字时代的营销意味着，你要评估所有的工具，让你更加以顾客为中心。因此，从营销的角度，消费者是不变的因素，因为只要消费者的行为能够适应新的科技，营销者就能运用这些工具做出响应。
欧莱雅具有优势的地方在于，我们拥有试验和学习的文化。虽然我们不知道什么才是最佳做法，但始终鼓励团队不断试验和学习。通过试验，我们既能兼容并包，又能有所选择。与此同时，我们可以考虑手中所有选项的有效性。
Q4
展望未来的盈利模式创新
邹德强 : 到现在为止，我们沿着市场和产品两个维度，讨论了业务的增长机会。但一些具有前瞻性的公司希望变革自己的业务模式。一些公司已经重新定义了收入模型，例如，苹果公司通过提供服务，比如iCloud，获得了比销售产品更高的收入。在这一点上，您如何看待欧莱雅未来的收入来源？
费博瑞 : 虽然我们销售产品，但美妆不局限于产品。美妆是一种体验和服务。我们始终相信，美妆能超越产品本身。你之前说一些公司改变了自己的业务模式。欧莱雅也是如此。我们也在不断发展，集团也首次收购了一家科技公司ModiFace。我们收购ModiFace，获得的不是一款产品，而是一种体验。我们收购了一项个性化的服务。我们坚信，这就是未来。正因如此，这是欧莱雅现在大力支持的全新转型。我们称之为“美妆科技转型”。
美是品牌，是服务，也是体验。科技如何让美变得更加个性化？如何在消费者目标方面做到更加精准？如何让美更加以消费者为中心。作为一家公司，我们要如何继续推进基础业务，即研发、创新、营销，同时还要利用科技向消费者提供超越产品的服务。
Q5
怎样在平台经济模式中
扮演关键角色？
邹德强 : 如果我们拓宽视野，就会知道最近几年，业务模式上最具前景的创新就是“平台经济”。我们可以说是在一个双面或多面市场中经营。在欧莱雅的业务环境中，平台模式是否是理想的选项？欧莱雅能否在这个平台模式中扮演关键角色，进而发展成完整体系中的枢纽？
费博瑞 : 在我年初介绍过的战略中，有一部分内容是对未来10年的展望。在讨论我们如何从大公司成为HUGE的公司，HUGE计划的发展，以及它在中国扮演的角色时，我介绍了这个战略。我们深信，中国提供的生态系统独一无二。对于一家希望发展美妆科技的美妆公司而言，你所说的平台经济正是我们欧莱雅的信念。我们要在未来几年中加快推进。我们要开放这个生态系统并与之合作。
说到生态系统，我们始终都拥有一个内部的生态系统。它指的是我们所有的职能部门，比如研发创新、运营、市场营销、数字化。这些虽然是我们内部的系统，但它却十分重要，因为打破公司内部的间隔是让公司对外开放的首个关键步骤。我想，公司未来的角色就是对外开放，展开合作，实现更好的业务关系，最终为消费者提供更好的服务。
Q6
如何响应新时代客群的
消费价值观转变？
邹德强 : 现在让我们稍稍回归经典思维。 您强调以消费者为中心的重要性。以前，这一点很简单，就是营销者必须竭尽所能创造价值，向消费者做出承诺并带去价值。然而，我们对这些价值的定义却十分狭隘，只是关注功能价值、体验价值、自我表达的价值和经济价值。
现在的中国消费者，尤其是年轻一代的消费者，他们的视野更加广阔，不仅专注于自己的兴趣，也受到社会价值的驱动。一些美妆品牌与故宫推出联名产品，深受年轻消费者的欢迎。我们正在从个人价值转向社会价值。你们在这方面采取了哪些行动？
费博瑞 : 我有机会与刚入职的年轻员工齐聚一堂。对于自己能够做出的贡献，他们也有不同的价值观。他们都希望改变世界，希望具备实现这一目标的方法和能量。我们欧莱雅的共同愿景是“为推动世界进步而创造美”。因此，我们取得了目前的成就，同时也推动了很多倡议。
其中之一就是“美丽，与众共享”这个全球性的可持续发展计划。在计划中，我们做出了环保承诺。我们决定开展“绿色包裹”项目。因为，我们知道年轻消费者习惯于大量网购，同时，我们也知道现在很多包装盒都是由塑料制成。因此，我们决定将高档化妆品部的所有包裹更换为绿色包裹，不再使用塑料。一切都可回收。
我们还在不断前行，“美丽，与众共享”正在成为一个全新的理念。从一款产品的概念，到它的包装，再到我们将其推向市场的方式，如何通过一套价值观，让大家了解我们在行动中所遵循的社会价值、环境价值、道德价值。这就是我们所说的“美好消费”。
邹德强 : 您向我介绍了人力资源部，并将其称为公司的赋能者。在招聘新员工时，一些人会强调，符合公司价值观是至关重要的。我们认为，新员工必须符合公司的价值观体系。不过，我的一些同事的想法却颇具争议，即我们不能要求员工符合我们的价值观。我们需要他们为公司的价值观做出贡献。因此，我认为，我们在面向外部开展营销时，不仅要符合消费者的价值观，也要为他们对于消费者文化的价值观做出贡献。这就是未来。
Q7
用户体验中营销个性化的创新
究竟意义何在？
邹德强 : 您刚才提到欧莱雅在营销的个性化和用户体验方面的实践。欧莱雅在这方面是前沿先锋。但由AR支持的用户体验却局限于少数产品线，面向小众消费者和细分市场。所有这些营销个性化、用户体验应用的愿景是什么？它们在将来是否会成为大众化的服务，或者还是继续为小众服务，您是怎么想的？
费博瑞 : 公司收购ModiFace，是因为这家公司能够记录用户面部的所有像素，从而真实展现产品在用户皮肤上呈现出的效果。目前的发展情况已经不止是试用，而是要记录你的皮肤像素并给出十分精确的结果。
我认为，面部是一回事，头发则是另一回事。因为我们要为头发设计发型并染色。不过，要通过头发的像素获取正确的颜色，这里用到的技术要比处理皮肤的技术复杂很多，而且还要能够动态地看到你面部的颜色。
我们也将ModiFace的服务开放给了合作伙伴，也纳入到了人们的消费路径中。这意味着，消费者将会看到自己的虚拟试妆效果并做出判断，而这也将成为消费者旅程中的一部分。当我们将这部分加入消费者旅程，我们就能放大它的效果，从而去影响美妆流程。
Q8
动态环境中怎样协同发挥
规模经济和速度经济带来的优势？
邹德强 : 欧莱雅不仅是美妆行业的巨头，同时在互联互通的业务生态系统中也是巨头。对于规模经济和速度经济，很多人认为我们无法两者兼备。但我认为您希望两者兼得。那么，您如何化解速度和规模之间的各种冲突？
费博瑞 : 欧莱雅从一开始就是一家极具企业家精神的公司。时至今日，我们看似是一家大公司，但其实始终保持着初创企业的思维。我们是领导者，同时也拥有挑战者的精神。我们会利用公司的规模来获得经验，并进行试验和学习。
我们认为，试验和学习就是新的消费者满意度。向员工赋能同样十分重要，因为当人们感觉自己被赋能后，他们就会承担风险，而且他们也需要被信任。在当今世界，如果你不够勇敢，你就会一无所获。为了向前推进，有所发现，就需要变得充实，获得信任和赋能。这就是欧莱雅的成功秘诀之一。
Q9
在召唤创新与颠覆的时代，
怎样发展人才？
邹德强 : 我们之前提到，在每家公司，每个行业，我们都急需创新。我们不断搜寻原创和创意。所有的创新都来自人才，来自员工。人才管理是管理的终极之道。但是外部环境中存在太多的波动和不确定性。很多管理者都对如何对员工进行技能提升和技能重塑，让他们在将来做出更多的创新很感兴趣。
欧莱雅对于人才的发展有何目标，使用何种方法？在复旦管院，我和我的同事们都认为，要将培训整合到战略思维中，此外还要加上设计思维和分析思维。在欧莱雅业务分析或其他软技能方面，人才技能提升和技能重塑的理想效果是什么？
费博瑞 : 在这个想法中包含了很多有趣的问题。首先，对于工作上的人才，其实每个人都有自己的才华。因此，我们不相信这一点。不是说某个人很有才。而是人人都有才。问题在于，要如何培养团队中的个人才华，如何在一年内让新员工感到自己有所发展和提升。欧莱雅的人才管理就是了解并培养人才。我们拥有十分强大的敏捷学习方法。这种学习能力是我们工作的核心。因此，我们会进行大量的提升。
我们会自学很多内容。我们还有很多的线上学习。我们会在恰当的时间为合适的员工提供适当的培训。这是让员工成长并使其融入公司的最佳方式。公司为他们提供学习环境，同时让他们能够随时调整。这就是学习的敏捷性，即能够改变部分工作，增加自己的经验。这样你就能有所收获，实现成长，并培养自己的才能。这就是欧莱雅的第三条成功秘诀。
Q10
变革管理：
识别与应对商业世界的新常态
邹德强 : 我最后的问题不是关于“危机管理”，而是关于“变革管理”。在最近几个月，我们的生活和工作经历了很大变化。目前为止，我们尚不清楚经济下滑要持续多久，也不清楚由此产生的影响，不过一些人进行了预测。他们认为，我们生活工作中的一些变化是短期的，会很快消退；但一些变化却将成为新常态。
我的问题是，在进入新常态的过程中，哪些能够重塑业务环境的趋势或大趋势是您希望强调的？在新常态下，您的希望是什么？您的担心是什么？为迎接新常态，我们要如何准备？
费博瑞 : 过去两个月以及此次的疫情，一定会对消费者的行为产生影响。我认为美妆将发挥重要作用。我们在很多危机时刻都见过这种情况，比如2008年的金融危机。我们称之为口红效应，危机越严重，口红的销量就越大。同样，在SARS期间也有“V形反转”，急速下跌之后快速上涨，比之前更强势。原因何在？因为美妆产品并非大宗商品。
美妆是对美好事物的追求。人们也愿意照顾好自己，然后，会关注安全有效的产品，对待产品会更加理性。这里是我们可能做出改变的地方。因此，作为品牌，我们必须做出调整，向消费者宣传我们产品的获益、功效、承诺以及配方，对他们重新开始消费做出回应，但是他们在消费时可能会有新的想法或期望。
另一方面，我也看到新的机会在此时浮现出来。我们看到了全新的营销和零售方式。O+O可能成为市场上的新现实。这是欧莱雅的新机遇，是我们构建能力并提供服务的绝佳机会。
我们坚信以消费者为中心的力量。如果你已经具备这三个要素，那么还需要增加一点，即员工和人才。当你看到这种变革开始发生，你能够做出快速响应。您问我有哪些担忧，我的担忧是似乎一切都没有发生。只有人们能够对已发生的事情做好总结，探索怎么行动和回应会有更好的结果，一切在未来才会变得更好。
邹德强 : 虽然无法预测新常态最终会是怎样，但是我们能随时调整，保持理性，从而做好准备。从个人角度，我希望对我和我的同事来说，这种访谈以及得到的收获能成为一种新常态。谢谢。
大家已经看到了我们今天所做的这样一场访谈，我们最大的一个主题就是增长。
这里面让我印象非常深刻的一点就是费博瑞先生提到的一个短语Test & Learn——通过测试来进行学习。但如果你在商学院学习过的话，你会知道我们有另外一个词叫做 Experiment, Experimentation——要做实验。
Test & Learn，它其实代表了一种思想：第一个，就是很多的数据并不一定需要大才能解决问题。第二个，大数据给了我们一种习惯或者惰性，那就是寻找已经有的数据，无论是公司内还是公司外的。
而Test & Learn或者说实验的思想，告诉我们说，你为什么不结合你的商业决策的目标去创造数据，在小规模去创造出来直接符合你商业决策需要的那些数据，而且它还让我们有机会能够创造出来坏数据。
当然这必须要有一个前提和基础。所以费总看到他公司内部的一些特点，那首先的话就是这个公司愿意去授权给你的员工，愿意授权给员工去找到值得研究的问题，值得获取的数据，去完成这些测试。而这个授权有个前提，那就是信任。
所以很多人对信任有一个误解，我们经常认为说什么东西值得人信任？首先我想说，信任并不是一个动作，信任是对另一方的可信赖性的回应。Trustis not an action. It’s a response to the other parties’ trustworthiness.
所以我觉得很多的企业领袖要去想一想，你到底做什么东西，能够真正的让你的员工信赖你，或者更积极健康来说的话，让这个领袖和员工们彼此有积极的互信，从而让这个企业能够更多的去授权给基层的员工们，让他们有足够多的资源和积极性来完成Test & Learn，最终去拓展一个企业可能实现增长的机会空间。
Test and Learn, 在过程中主动创造Bad Data。这需要勇气，去创造甚至可能差的数据，认真地去审视这些数据。
目，去看；敢，勇气。
这就是“瞰见”。
来源：复旦MBA项目
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