美团的旧秩序与新世界

电影《邮差》讲了这样一个故事：

在一个因隔绝而逐渐沉寂的世界里，一个年轻人偶尔成为邮差。他将被遗忘的信件一封封送达，借助沟通，慢慢将正常的生活缝合。

2020年的春天，电影场景几乎重现——世界因疫情隔绝，而奔跑在路上的“邮差”，是快递员，是外卖骑手。

当你逐渐恢复“正常生活”时，有没有想过一个问题：沟通可能在一夜之间失去，那么，维持沟通，需要多少成本？

美团的财报给出答案——2019年，美团餐饮外卖骑手的薪酬为410.4亿元，折算到每天，大概是1.1个亿。

这个数字未来仍会随外卖市场规模扩大而增加，但这是美团构建现代生活“基础设施”的必要代价。

过去十年，美团一直在打造自己的秩序。如今，新世界加速来临，“旧秩序”会成为推力，还是藩篱？

01 秩序完成：美团“月亮和六便士”

成立十年后，美团拿出了最好看的一份财报。增长、稳定、优化、希望，这些美好情绪，都隐藏在这份财报里。

这一年，美团全年实现营收975.29亿元，同比增长49.5%；毛利为323.2亿元，同比增长114.0%；经调整净利46.57亿元，占收入比重为4.8%。

真金白银难得，更何况，是健康的增长。

确立本地生活行业的领先地位之后，美团逐渐减少了外卖业务的补贴，但这并没有影响规模增长，财报显示，2019年美团餐饮外卖日均交易笔数增长23.9百万笔，同比增长36.4%，交易用户年均交易笔数进一步增长至27.4笔，每笔餐饮外卖业务订单的平均价值同比增长1.8%。

对于美团来说，外卖依然是主业，但更值得被关注的，是美团的另外两个业务板块。

到店、酒店和旅游业务增长明显，交易金额达到2221亿元，同比增长25.6%，业务收入223亿元，同比增长40.6%，毛利197亿元，同比增长40.1%。

而以共享单车为主的创新业务，在2019年第四季度，也成功实现了正向毛利，达到12.9亿元——在2018年同期，这个数字为亏损9.8亿元。

另外，在美团的财报中，还有一些更有想象力的部分，比如在线营销服务。

随着越来越多的商家入驻，美团2019年在线营销服务收入达到了158.4亿，较2018年的94亿元增长了68.7%，正式迈入了广告营收百亿门槛。

成立于2010年3月的美团，走过了自己的第一个十年后。找到了自己的六便士，也始终没忘记仰望月亮。

外卖业务的蓬勃发展，让美团从团购网站迅速成长为一个综合性的生活服务平台，实现了从“吃”到“衣食住行游购娱”的全覆盖。如今，它已是中国最大的生活服务平台，彻底改变了中国人的生活方式，而且市值蒸蒸日上，一度成为中国第三大互联网公司。

从外部看，美团建立了一个系统性的生态，而从内部看，这更像是一个前所未有的秩序——类似的规模、商业模式和底层逻辑，在这个世界上从未实现过。

秩序是由美团主导的，参与者包括了越来越多的B端商户和C端用户，其中最庞大的群体，是海量的个人和小微商家。

低门槛准入、积少成多，并坚持长期主义，美团以一种“结硬寨，打呆仗”的方式，成就了自己的商业共同体——它并不像一个封闭的帝国，结构更松散，却也更有活力，从“吃得更好”，到“生活更好”，美团主导的秩序愈发完善，各个环节相互关联，又相互促进。

秩序的“筋骨”，是美团的核心竞争力：规模优势、运营效率、团队资产、技术能力。

自2017年起，美团就已经是全球最大的餐饮外卖服务商，不仅实现了全国最多的餐厅覆盖，在吃的方式上，还实现了到店吃、送餐以及送原材料配送全流程覆盖。

此外，美团通过十年时间不断扩展服务，如今已涵盖旅游、住宿、出行、电影、休闲娱乐、丽人、结婚、亲子、教育培训等近200项本地生活服务，年度活跃商家达620万。

规模优势，是正向循环的开始，流量越多，商家越多，用户越多，流量越多。

能在一众本地生活平台中突围，很大程度上，是因为美团的运营团队，强执行力的地推团队也是美团的王牌。而美团的“常备军”，则是穿着黄色战袍的骑手们。

近400万美团骑手穿梭在中国的大小城市之中，通过服务与产品，将美团的疆域不断扩大，也让内部，逐渐成为一个整体。

技术能力，在10年后，已成为美团的另一条护城河。不管是经过实战考验的数字化营销服务，还是RMS、配送开放平台、快驴、收银、贷款等产品，都对B端商家提升业绩与效率提供了帮助，同时，也让他们越来越依赖美团。

作为用户，你可能已经习惯于在美团的秩序下生活：一日三餐都有了更多的选择和方便的配送；衣食住行有了挑选和比对的标准；如今，就连看酒店订机票，也会在美团上搜索一番。

超高的使用频率，让美团成为中文互联网世界的基础设施之一。而从这次的财报中，我们还窥探到了它的灵魂。

最新的财报中，2019年美团餐饮外卖业务交易金额同比增长38.9%至3927亿元。餐饮外卖的销售成本相比去年也增加35.7%，由329亿元增加至446亿元，这其中，最大的支出为骑手成本。

2019年，美团餐饮外卖骑手成本为410.4亿。这意味着，美团每天需要给骑手发放1.1亿工资。

为什么要养这么多骑手？抛开技术原因，这其实跟美团“合作共赢”的底层逻辑有关——美团的骑手模式，一方面，意味着小型餐饮商家不需要拥有自己的外卖骑手团队，大大方便他们发展外卖业务。另一方面，骑手成为很多人的职业保障，为社会缓解就业压力的同时，更多普通人也能因此好好生活。

2019年，美团帮助25万建档立卡贫困人口脱贫就业，外卖小哥已经成为经济上重要的一部分。对很多人来说，配送员就是他们能找到的最好工作。

而在3月19日，美国《时代周刊》封面发布抗疫群像，美团外卖骑手高治晓作为唯一华人面孔登上封面。

王兴拥有目标明确志同道合的管理团队，有一支执行力出众的运营团队，还连接着近400万骑手和逾600万商家。美团花了十年时间，成就了一个能够自我进化，且已经实现规模效应的系统，构筑了独一无二的秩序。

然而，新世界的降临，只用了一个月。

02 新世界：环境突变，对手紧逼，但机会也蕴含其中

去年年底时，美团内部的共识是在2020年，大展宏图，甚至实现“双千亿”。不过，在短短几个月后，美图的态度就转变为“负重前行”。

在财报中，美团表达了自己的担忧，预计2020年第一季度将经营亏损，而且，疫情会在较长的时间里影响美团所在的本地生活服务行业。

如此预测的内因是：疫情期间，美团推进了一系列的抗疫举措，先是招募一批骑手，推出了流程优化升级的无接触配送和无接触安心送，并联合各地政府在线下率先投放了1000台智能取餐柜；又为商户减免佣金，为疫情严重地区的商家提供免费保险，对于受疫情影响较大的商家，美团与银行合作，为商户提供总额近200亿元人民币的优惠利率贷款等；美团还设立了“医护专供餐”，为援鄂医疗队免费送餐2个月，累计送餐超过9万份。还向酒店、民宿配送抗疫物资，对医护人员提供免费单车骑行证，为一线医护人员设立2亿元人民币的专项基金。

这些基本都是资金的净流出。

外因更加严重：一方面是疫情对经济大环境造成影响，市场规模会受影响，一大批中小商家将会关店；另一方面，是对手的步步紧逼，今年3月以来，阿里加紧布局本地生活领域。

“截源”与“开流”，刚刚实现盈利的美团，很可能再次面临利润危机。

疫情成了很多行业的拐点，但对于美团来说，不一定完全是坏事。它也可能成为美团打破瓶颈的机会。

美团的瓶颈在于“增长”，过去的十年间，美团是一二线城市本地生活领域当之无愧的领军者，但这里终究只是固化的存量市场。

有数据显示，2018年，外卖市场规模在2500亿左右，仅占到餐饮总体市场的5%。剩余的95%要么是不习惯于外卖的中老年人，要么是生活传统的下沉市场用户，他们的圈子与现代生活的圈子并不相容。

疫情打破了各个圈层，让本地生活行业迎来一次结构性变化，也顺便催生出一个比之前大的多的增量市场。

由于发生于过年期间，疫情带来的长久隔离，让很多父母有了跟年轻的儿女相处的时光，在儿女的手机和习惯中，也在外部被隔绝的环境中，中老年人发现了一种更便捷的生活方式，网购、或者点外卖。

中老年人群体很快就品尝了这种生活方式的好处：便捷、安全、可选择范围大、便宜。

这是增量市场的第一波新用户。

另一波新用户，位于下沉市场。在过去，三四线城市、小镇、乡村的人是没有外卖需求的，城市小、节奏慢、熟人社会，不管是回家吃饭，还是下楼堂食都很方便，但疫情的到来，改变了这一切。

隔离带来外卖需求，习惯养成巩固市场——在疫情过去后，可能很多人的生活还会回归过去，但总有些人会留在现代。

美团的第二个也可能是最为关键的机会，在于B端，商家的结构性调整，也是行业的供给侧改革。

一方面，疫情带来的外卖需求、堂食的不便利，推动很多商家——尤其是过去不屑于做外卖的中高端品牌主动接触外卖平台，获取平台给予的流量、模式和骑手团队的赋能。

另一方面，疫情会推动之前就在平台的商家，尤其是低线市场的商家，肯定会希望进行升级和改革，他们寻求帮助的对象，只能是长期合作的美团。

新世界来了，但带来的不止是下滑，更重要的是“打破”。

03 持久战：绝不会一帆风顺，但乘风破浪会有时

在攀登途中遭遇雪崩，预设的脚步被打乱，美团难免有些慌张。这大可不必。

面对“新世界”，美团的“旧秩序”，可能需要做一些调整，但仍是美团大步向前的底气。

首先，疫情虽然会在短期内对美团造成打击，但基本盘仍然稳固，疫情期间的所作所为，一方面体现了美团的社会责任感，提升了品牌美誉度；一方面看似是“损失”的措施，实际上是进行长期收益前的投资，这些善意和担当会进一步加强美团与商家间的联系，巩固市场竞争优势。

其次，刚需、高频，交叉触点，这向来是美团点线突破的商业逻辑，酒店的“住”，摩拜的“行”，都是这种围绕核心进行点线突破的成功案例。疫情之下，这些需求并不会消失，然而会累加增强。

第三，作为本地生活行业的领军者，美团有绝对的先发优势。近400万的成熟骑手团队，庞大的用户基数，积累多年的平台数据，这些是美团的硬件、底气和护城河。

第四，不管是数字化营销系统，还是“下一代门店”，美团的数字化升级早已步入正轨。

目前的现金损失很大，但从长期来看，只是一朵小小的浪花。美团的领导者很清楚，脚下的路怎么走，该与谁同行。

美团联合创始人王慧文曾在接受媒体采访时，透露美图成功的秘诀：“其实没什么秘诀，就是按照规律做事情。”

按照商业规律做事情，说起来，做起来难，无数互联网企业在资本和流量的陷阱中迷失了自我，撑高了泡沫，最终自己也无法盈利，当资本没有接盘侠时，这些企业就成为了泡沫的一部分。

专注于“生活”，致力于沟通，构建一个“合作共赢”的体系，这就是美团从十年前就开始做的事情，下一个十年，想必也会做下去。

企业的发展，在于持续创造价值，而在美团体系中，每个环节的参与者都在创造价值，这是扎实的，是能抵抗风险的，但胜利也绝不会一蹴而就。下一个十年，美团仍需一个个城市去开拓，一个个商家去维护，一个个骑手去合作。

“结硬寨，打呆仗”，这是长期主义的胜利，而王兴深谙此道。

今年3月4日，美团上线10周年纪念日，因为疫情，美团没有举行大规模的庆祝，而是将之视作下一个十年持久战的开始，在这一天，创始人王兴向全体员工发表了一封特殊的内部信。

除了对坚守武汉一线的美团人表达了感谢，以及感慨过去十年美团取得了傲人成绩外，王兴还指出了下一个十年美团的初步规划：加大科技研发投入。

其中有句话非常耐人寻味。王兴说，“新的十年，我不祝大家一帆风顺，我祝大家乘风破浪。”