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引言
对于中小银行而言，如果数字转型仅仅停留在表面应用层面，忽视对银行业战略布局、业务逻辑、盈利模式、运营模式、风控模式、组织体系、人才组织和企业文化的全方位变革和颠覆，中小银行可能会再次错失新一轮转型机遇
对于中小银行来说，数字化不仅应该是“锦上添花”的概念，更应该是“实用”的数字化，这是中小银行的根本转变。
火锅、烧烤、串烧、毛许多曾经唾手可得的美味佳肴，如今成了那些在疫情期间呆在家里与世隔绝的人们最想吃的东西。对
的需求受到抑制，不仅是用餐者感到悲伤，企业和金融机构也在商业资本链中相互依赖。
在恢复工作被推迟和产业链受到影响的情况下，制造业将受到流行病的影响是不言而喻的。在国内反病毒的背景下，批发零售业被迫暂停。以线下服务为主的批发零售业损失最大。
高租金、水电费、员工工资费用...原本正常的支出已经成为金融机构，尤其是中小银行的一座大山，业务结束后，启动现金回收计划，客户群被病毒屏蔽。席卷全国的
199危机似乎没有解决办法。然而，当人们的视角转向2003年的非典时期，马云、刘、等电子商务公司的崛起，以及以建行、工行为标杆的电子银行热潮，在一定程度上也加速了各行业向互联网的转型。他们的故事，在很大程度上，不仅反映了智慧和勇气，也证明了在特殊情况下，网上改革已经成为一种趋势年初
199义和团的突然爆发和中国保监会“非接触式服务”理念的提出，不仅让社会重新审视了我行数字化转型的意义，也让疫情成为我行数字化能力的“试金石”。当全社会都在行动的时候，中小银行如何数字化？机械应用的总行模式真的适合中小型银行吗？如何在治理薄弱、人才匮乏、科技能力不足的困境中完成数字化突破，如何找到适合自身特点的转型路径，是中小银行需要优先考虑的问题。
银行业不同于餐饮业，可以成为有味蕾的忠诚“回头客”。对银行业来说，“回头客”体现在经验中。顾客不会注意大堂经理、出纳员或地点。最重要的是忠诚度，这是客户对银行品牌的认可。
面对流行期间用户出行急剧减少、网上金融服务需求快速增长以及内部云办公加强的趋势，中小银行在网上拓展方面面临诸多困难。面对这场毫无准备的“流行病”，无论是愿意还是不愿意，面对用户选择数字体验和拥抱数字经济的现实，中小银行如何在这场数字转型的“生死战”中将危机转化为紧急情况是极其紧迫的。
突然爆发的
数字转型的“是”和“否”，使数字能力强的银行进一步确立优势，客户粘性进一步提高。然而，那些仍在寻找进步借口的银行在此次爆发中没有缓冲空间来换取时间。
当客户从线下冲到线上时，他们可以快速响应，完全满足用户的需求。在有限的身体接触条件下，他们可以保持各种业务的持续发展，不仅依赖于他们的金融技术能力，还依赖于他们“想客户想要什么，知道客户需要什么”的敏感性
纵观疫情，无论是招商银行、平安银行还是网上招商银行，数字化转型的过程都不是一蹴而就的。它需要正确的突破、合理的路径和良好的“基因”
从企业发展战略、科技在企业中的地位、科技人员的比例、每个产品的设计过程，到技术创新对企业的驱动力和创新速度、任何新思想的决策和执行速度、网上业务的迭代速度、与用户的热烈互动，最后到内部数字化管理和资产的数字化，各个方面都结合起来，逐渐形成企业的数字化DNA然而，这些绝不仅仅依赖于传统的信息技术信息化建设模式。科技部门可以通过被动地支持业务开发、外包和现有业务流程，在短时间内转变新业务。
，因此，对于处于中层的中小型银行来说，作为数字化转型的主战场，这不仅仅是一个坚持和复制、跟随模仿趋势以及与科技公司合作的问题。此外，传统的科技部门在应用新技术和开发模式时很难快速适应，这将导致转型过程中的停滞和怀疑。因此，数字转型的开始不是立即投资金融技术、建立开放的银行、盲目引入场景等措施，这些行动是部分有效但部分战术。
真正转变的第一步，应该是改变企业管理和科技、业务部门管理人员的思想，认真分析当前形势，重新组织和计划。然而，这并不是要制定信息技术咨询计划，而是要将企业最高层次的战略与科技驱动力紧密结合，立足自身实际，用数字技术或工具来聚焦“转型”。在重新定义本行战略、组织活动、流程、业务模式和员工能力的基础上，本行将采用适用且投资合理的数字技术，充分利用现有优势，促进业务转型，形成中小银行持续成长的长效机制，最终实现数字转型浪潮的逆转。
《黑天鹅》走进中小银行数字化转型的困境
不可否认，当前银行业的数字化渗透和重构已经在进行中:客户群扩张(长尾)、渠道形态变化(移动)、产品变化(场景)、营销模式变化(内容就是营销)、业务模式变化(社区运营)、技术架构改革(集中到分散)，所有可能的业务功能和管理领域都深深打上了数字化的烙印
中小银行对数字转型往往采取“模棱两可、纠缠不清”的态度。除了理解上的偏差，这也是由于实际困难。
如果说过去的中小银行依靠地理优势、政府保护和区域深度培育在一定程度上保持其相对竞争优势，那么随着数字化的快速发展，区域壁垒被打破，线下渠道被取代，支付宝和网上商户银行已经与100多家银行联手，为数千万的小微银行服务...区域性中小银行的生存逻辑正在逐渐失败。
“釜底抽薪”的打击再次凸显了资产短缺。在
突发疫情的背景下，包括政府、企业和个人在内的各类市场主体都陷入了困境。许多中小银行甚至深陷困境。近年来，零售资产业务(以消费贷款和现金贷款为核心，用以抵消公共业务的下滑)面临这一突然打击，整体不良率上升。即使国家有股利政策的支持，分东墙补西墙的“拆砖”也掩盖不了中小银行普遍面临的资产短缺困境。
此外，由于疫情，各主管机构纷纷投入服务。无论是招商银行、平安银行、浦东发展银行、全国工商联、网上招商银行，都与支付宝联手推出了100多家银行的“非接触式贷款援助计划”，这也体现了银行业为小微企业瓜分“肥肉”的决心，而对于既缺乏资本实力又无法接触到大量小微企业的中小银行来说，这种情况更为糟糕。
以前的“私人地块”优势已经崩溃。
中的大多数中小银行或多或少都有地方政府事务的“庇护所”。然而，随着反腐败的压制，地方政府事务项目不得不更多地通过市场招标进行分配，而以前的“油水”也日益稀释。另一方面，互联网巨头们正在充分利用他们的技术、平台和流量优势，开展数字城市和智能政府服务。目前，以支付宝为首的巨头正将其服务渗透到水、电、气、医院、学校、交通等民生项目中，以完全占领最后一公里的客户。
近年来，阿里、腾讯、建行、平安先后与各省市政府签署战略合作协议，帮助提升治理能力的现代化水平，提出一系列智慧城市解决方案，形成与移动支付和生态服务的联动优势。可以预见，生态系统一旦形成，将对中小银行产生挤出效应，随着地方融资平台的退潮，中小银行的话语权将大幅下降。然而，处于落后状态的中小银行显然没有采取有效措施。
主要存款来源紧急
疫情使经济低迷时期仅有少数粮食过剩的中小微型企业，而现金流量充裕的大型企业大多是中小银行力所不及的。国家的红利政策需要对中小微型企业的援助。然而，面对短期的资金实力，他们无法接触到那些中小微企业，它们被卡在喉咙里，像“刀子”一样，承受着巨大的痛苦。
对中小银行来说是一股苦涩的力量。在加快完成区域市场网点布局的时候，他们还没有恢复过来。他们还遇到了在“黑天鹅”的到来下加速生产的数字转型:商业移动性、在线和智能的快速发展，以及网点数量的减少，甚至网点的消失似乎不可避免。相当一部分低效网点增加了整个行业的成本负担，尤其是中小银行。“夹心阶层”中小银行
客户流失导致的客户获取成本高，大多是利用金融技术在一个场景中批量获取客户，以开拓新客户、维持老客户，尤其是中、高端客户的扩张和年轻客户的获取。在短期内，金融技术在提高客户获取效率方面发挥着明显的作用，但从长期来看，它是否真的能降低成本仍是个疑问。一方面，互联网行业自身获取客户的成本正在飙升获得最高流量客户的模式实际上成本很高。另一方面，银行业已经进入股票博弈阶段。银行正在利用金融技术大量收购客户。激烈的竞争将推高整个行业获得客户的成本。自1992年8月lpr形成机制改革以来，一年期贷款利率下降了26个基点，至4.05%，而五年期LPR利率下降了10个基点，至4.75%。对银行利差和利润的侵蚀仍然非常明显。这一改革通过LPR形成机制的改革引导了贷款利率的变化，压低了贷款定价，实际上挤压了风险溢价空间
的成本节约或徘徊在边缘的挣扎
的数字转型离不开金融技术的支持。从长远来看，投资金融技术无疑将大大降低银行和最终消费者的成本，尤其是交易成本、运营成本和劳动力成本的节省。以
为例，在小微金融和消费金融领域，通过金融技术实现了批量客户获取、在线授信和大数据风控制，显著节约了成本。
对大银行来说是一个自然的选择，中小银行只能在压力下起步。然而，巨大的投资何时会体现在增加产量和节约成本上，还远未可知。此外，领先银行和中小银行之间实际投资的巨大差异，以及现有的技术基础和员工能力的差距，将扩大两者之间金融技术能力的差距。中小型银行似乎正在进行一场没有终点的竞赛。
重复“差异化”转型的错误
对于数字转型，许多中小银行都有好的想法，并想用它作为促进差异化转型的手段，但差异化从来都不是一件简单的事情数十年来，中小型银行一直在同质化的迷宫中打转，依赖数字转型可能令人惊讶？
显然，中小银行在数字转型的技术层面上赶超是不可行的。根据中小银行的技术能力和投资水平，它们在技术上领先同行的可能性非常低。如果他们能够依靠独立的研发，同时依靠互联网机构或优势企业的技术授权，他们将幸运地跟上市场的主流。
是相对于技术水平的差异。中小银行应在应用层面上努力，即通过金融技术与特定业务、特定客户群体和特定区域的深度结合，进行深度培育和发酵。一方面，它应该保持必要的主流技术水平；另一方面，数字化应植根于自身在商业模式、优势产业和客户群体上的差异和优势，以实现效率提升、模式创新和服务优化。这是中小银行探索差异化数字化转型的正确操作。新网银行成立于
2，016年，是我国批准设立的第七家民营银行，也是“替代”第一银行，其发展历程与传统银行不同，没有分行，没有现金业务，也没有客户经理。这些内在的“劣势”使得新网银行找到了一条新的出路，走出了自己独特的对外开放之路。基于开放银行和“万能连接器”的定位，新网银行专注于“优质贷款”信用贷款。这些全网上操作、全实时风控和全客户获取的模式更符合小微集团的需求，增加了实体经济突破问题的渠道，为普惠金融实践提供了实践支持。在疫情期间，网络招商银行强大的数据能力成为应对挑战和解决问题的关键。
是完全开放还是牢牢封闭
目前是一个金融和科技开放、互联、共赢的时代。他们已经从相互尊重变成了形影不离。开放银行是这种“婚姻”最典型、最集中的领域
开放银行对外开放更加积极，但在一定程度上，它们是互联网巨头平台优势强大压力下的一种压力反应。内在的逻辑可能是，既然开放是不可避免的，最好是带头。打开API接口并不难。困难在于它能否吸引合作伙伴。在许多银行开业的实践中，银行处于相对被动的地位，尤其是中小型银行，它们缺乏自己的场景，也不是典型的出资者。大多数开放角色是提供资金、支付和数据的底层服务提供商。消费者享受银行的服务，但银行是无形的，没有存在感，甚至可以随时被取代。这种隐藏的担忧也让一些银行感到恐惧和犹豫。
是否面临这些束缚，中小型银行是否应该直接放弃数字转型？当然不是。这种流行病看起来像是一场灾难，但它也可能是银行业的福音，尤其是对中小银行而言。它可能使银行真正觉醒，回到它们原来的心脏和原点，真正把它们的利润建立在为客户创造价值和提供优质服务的基础上。面对“黑天鹅”的突然下降，中小银行必须彻底改变其经营方式，避免过去“大而全、小而全”的业务发展方式，通过金融技术的深入应用，在本地市场、特定行业和核心客户群中建立差异化竞争优势。这可能是一个突破的方法。
新瓶装旧酒，发挥长期数字转型
数字转型工作的作用，涉及全行的公司治理、业务能力、科技能力水平的全面提升，如果仅仅把数字作为一项技术，数字转型将停留在表面应用层面，仅仅作为信息技术、业务产品和服务渠道的创新手段。然而，忽视数字转型对银行业战略布局、业务逻辑、盈利模式、运营模式、风控模式、组织体系和企业文化的全方位变革和颠覆，中小银行可能会再次错失自身新一轮转型的机遇。我们已经错过了移动互联网，不能再错过数字转型了。
那么面对数字化转型的过程，中小银行应该采取什么样的数字化转型？应该选择
策略并突出重点。
中小银行在战略层面的典型症状是战略无特色、战略轻实施、实施无评估、没有真正的闭环管理过去很长一段时间，中小银行一直在竭尽全力，盲目追求所谓的“全面”，但最终却头重脚轻，陷入增长缓慢或停滞的状态。
中小银行的数字化起点，或者说数字化战略的制高点，应该从具体的业务开始，用数字化的视角和语言呈现传统业务的许多管理元素，以促进整体转型因此，数字化改造工作必须有明确的阶段性目标和重点。对于中小型银行来说，从零售开始，以统一的“应用程序”作为移动窗口的起点，应该是数字转型的更好起点。
这里不得不提到零售行业的基准招商银行
|招商银行于1992年11月18日正式升级手机应用程序8.0版。这是招商银行APP加入“一亿级APP俱乐部”后的首次亮相。它也是一个全新的数字服务平台，由1亿级用户创建，以数字方式重新定义财富生活。招商银行聚焦“APP”通过统一“应用”标杆互联网企业的互动体验和数字服务能力，它将与互联网企业“同构”。同时，招商银行应用程序具有丰富多样的场景生态，使其与其他银行“异质”。“不同行业同构”和“同行业同构”的结合进一步巩固了肇兴零售在数字时代的最大优势。
流行病表明，“用户的想法”是最重要的。肇兴银行凭借其开放能力，有效地将食品、服装、住房、交通教育等各种紧急情况联系起来。在APP上快速启动“疫区”，推出手机银行十大升级服务，包括防疫控制、实时免费转账、任意信用卡免费还款、各种一分购买的金融产品、网上快速贷款、网上教育、协同办公等。这确实是不可能的，但却是出乎意料的。
吸引投资的意图和对零售的专注使其成为顾客舌头上不可或缺的“调味品”。
是平安银行成功反击的又一个例子
平安银行的零售转型始于2016年，仅持续了三年，直到2018年。其“零售贷款规模从37%上升至58%，零售业务收入占比从31%上升至53%，零售业务占比从41%上升至69%，成为业内仅次于招商银行的第二大零售银行其显著成果背后肯定有许多因素，但战略重点和明确的目标取向无疑是非常明显的。
无论是平安银行还是招商银行，数字转型过程中凸显的“聚焦”原则确实值得我们思考和学习。
突破传统组织壁垒，重新进入
中小银行数字化转型另一大挑战是传统组织结构难以支持敏捷响应和快速决策该行的结构是一个以产品为中心的部门体系，相对分散。每个部门对自己的业务负责，互不干涉。它也独立于产品。一些科技部门只在银行的基本运营和维护中起辅助作用。决策链也是一个链接链，而不是像互联网公司那样的快速迭代和同步决策。
中小银行面临的一个普遍问题是决策效率低下。例如，在这场流行病中，每个人都被困在家里。作为一家区域性银行，它能否真正发挥地理邻近的作用，迅速提供蔬菜配送和社区居民登记等热点服务？然而，现实情况是，面对如此火爆的需求，业务部门需要向科技部门写下需求。科技部会去找领导审批。批准通过后，将进行开发、测试和上线。上线后，不管用户体验如何，“肥肉”是否还能被拥有成为一个问题。事实上，
数字转型只有一个核心，即以用户为中心，银行应该在组织价格上扁平化，围绕客户需求进行构建。虽然一些中小银行也“赶时髦”成立了网络金融部、直销银行部、数字银行部等。，它们受到传统组织思维的限制，基本上只是形式而已。如果他们想要转型，就应该突破这一障碍，消除传统负担、新的业务目标、新的技术堆栈、新的管理和决策流程，快速引入数字技术，并进行快速的业务创新
跨境融合，无论是场景还是体验
金融场景都不同于互联网场景，用户粘度和活跃度都相对较低，作为一家中小银行，无论是金融技术投资、资本投资、人力投资，都与国有银行、国有股份制银行有着不可比拟的差距。
在短期内是不现实的，无论是建造自己的生态平台还是建造自己的生活场景。与其自找麻烦，还不如“招募士兵和马匹”,并尽可能多地与更广泛的合作伙伴合作。通过建设“统一银行超级应用”，可以积极将其引入应用平台，丰富应用场景生态，以金融和交易为基础，不断向上下游延伸。通过引入更多元的泛金融和生活服务场景，在开放的APP平台上为用户提供更丰富的非金融服务，是吸引客户和留住老客户的战略选择。
现在许多中小银行顺应潮流，设立了网上银行、手机银行和直销银行。但仍存在移动业务分布混乱、缺乏地域特色、缺乏“生活+金融”场景、缺乏数字客户运营能力等问题。
因此，创造最佳客户体验的数字银行可以通过参考以下途径逐步实施:
统一银行移动框架以手机银行应用为核心，通过应用的整合和升级，将传统银行系统转变为微服架构，形成完整的“前中后”应用技术生态系统。
前台:智能APP平台，支持用户；中国-台湾:数字化中国-台湾系统，授权产品经理和操作员，并提高运营效率；背景:数字驱动的后台系统使开发人员能够提高开发效率
通过移动窗口深度整合业务平台，形成统一的移动服务前台，整合各种渠道(手机银行、网上银行、直销、支付、移动展览业、电子钱包、财富管理、信用卡等)原有的分散业务能力。)，优化客户体验界面并改善客户互动
改善数字客户体验通过人脸识别、指纹认证、远程银行等技术解决网上企业身份认证问题，提供金融安全和便利；依托APP平台，可以建立财务顾问、在线财务策划等在线服务渠道，打破时空界限，满足在线与客户的互动，让客户通过文本、图形、语音通话等多种互动方式感受到“贴身服务”的温暖。
促进智能客户操作通过大数据、人工智能等技术，我们已经建立了一个客户的精确画像、智能营销和智能风力控制系统，实现了数千种功能、目标产品和精细操作。
提升产品创新的基本能力建立全行产品工厂和资产管理平台能力，实现快速产品创新和业务创新。面对热门业务和事件，我们可以支持每天/每周快速发布产品。例如，在这种疫情下，中小银行在网上生鲜食品、口罩预订、网上办公、电子商务等方面的渗透率和服务能力明显不足。面对新的力量，中小银行的迭代能力是短板。< br>
生态重建,“引进”与“走出去”的无缝衔接
传统银行往往给人一种高度冷漠的感觉，缺乏体感和高度粘性的情景业务，这些业务需要一个强大的生态圈来共同构建。对于生态圈世界来说，该银行在其多年经营过程中沉淀了许多自然竞争优势:品牌信任、客户资源、数据沉淀、资本等。
打造开放式科技平台考虑到绝大多数中小银行的金融科技实力，联合建设科技平台可能是一个经济合理的选择。这样，既可以避免复杂的困难，投入巨大的科技开发，降低支出成本，又可以依靠共享平台为合作伙伴、上下游企业和同行机构提供金融科技平台，同时满足自给自足。通过科技合作，可以形成业务联系，形成生态领域的附加合作，如城市商业银行联盟模式。
现场开放合作面对个别客户群体，银行的金融服务缺乏对客户的情景。银行可以进入合作组织，包括社会保障、公积金、戈德出租车、顺丰快递、沃尔玛、饿面等。通过APP平台和小程序，覆盖便利、旅游、旅游、快递、购物、外卖、娱乐、教育、健康等高频生活场景。通过每一个场景，银行可以分销产品、获取流量，并与合作伙伴合作提供非金融服务场景，提升客户体验，增强客户粘性，让更多的“旁观者”成为铁粉“参与者”
API开放这是一个开放的政策，应该长期互利共赢。中小银行可以利用其账户优势同时输出三种功能:一是智能账户，即以开放式用户系统为基础输出二、三类户，并探索电子化一类户；第二是通过智能账户建立总支付能力。三是利用商户钱包账户作为桥梁，将支付结算、财务管理(即融资理财)等一揽子产品出口到现场。通过界面的开放，支持个性化应用的快速访问，使合作伙伴能够共赢、相互依赖，成为共生经济，实现良性生态闭环。
从制造产品到制造爆炸物，从用户到前面提到的社区
，无论是与合作伙伴链接添加场景还是开放API，最终都将回到银行的主要业务——产品即使“通用连接器”构建良好，产品也不会通过，客户也不会错过。
在这个信息超载的时代，你如何让每个人都知道你的产品，甚至是爱和依赖，这就要求我们银行要有互联网思维，从制造产品的思维到制造炸药的思维
例如，在这次疫情中，受火灾影响的财产和社区部门都发挥了重要作用。当每个人都在家时，这些机构是最接近其他机构的。许多社区已经与一些机构或大型银行联手推出了自己的购买蔬菜和生活必需品的平台。高频交易、稳定的人群和密切的服务不仅赚取了收入，还赢得了信任和公众的赞誉。
是一家具有内在优势的区域性银行。我们的中小型银行应该从这些社区和资产中学习，并将其产品集中在相对较高的频率和急需的类别上。以收支、财务管理、信用等纯财务场景为核心，逐渐向社区等泛财务场景扩展，进而向生活场景扩展。事实上，很久以前，中小型银行作为服务场所，已经与医疗保险、社会保障、税收和公用事业等生活场景进行了合作。今天的开放和数字化的概念是新的，但内容一直在服务。
例如，在这场流行病中，整个人都在家里，交通中断，该地区的生态系统自然生成。如果我们能让客户体验到我行提供的贴身服务产品(如网上购买蔬菜、水果、支付、医疗保险、社保、水费、公积金等)。)，我们可以实现强大的服务和强大的联系，形成自己的社区，并不断完善产品。以社区为服务单元，借助APP、小程序、微信公众号码等，形成“言语之外的社区”。，并用场景矩阵锁定用户的粘性和生动性。这些“高频率”的生活场景必须围绕社区的食物、衣服、住房和交通进行操作，允许客户与APP保持密切联系，然后逐渐渗透并链接到更深层的产品，如财务管理、贷款、教育、信用卡等。通过这些社区运行良好的“核心种子用户”，客户群和收入最终将得到改善。
融入新媒体营销策略“内容就是营销”
是建立与科技实力的功能联系所必需的，而情感沟通和联系也是非常重要的。有了核心种子用户和社区服务单位，如何管理好这些社区，形成社区规模的产业链，需要打一张“情感牌”。在社区周围，中小型银行可以加入现场合作伙伴。例如，上述与日常生活相关的合作机构，如顺丰快递、沃尔玛、饿面、美团、社区连锁生鲜超市，甚至社区医院和健身房都推出了联合名片，与用户建立情感联系和日常生活联系，以“服务的名义，与社区联合”为经营品牌，回馈客户增值权和服务，使社区经营成为行业标杆
在实际操作中可以充分发挥APP、企业微信、服务号、订阅号等专有平台的优势。
APP对中小银行来说就像一片欣欣向荣的城市防护林。它不仅保护了该城市的零售业务，在该地区扎根和发展，还向其合作伙伴开放。其分支机构也隐藏了统一其数字转型战略和结构的决心。
微信作为客户链接和员工在线的载体，是银行内部流程数字化升级最便宜、最快的方式。订购游行号码具有媒体属性，可用于营销转型，并作为品牌传播和内容推广的渠道。
数字时代已经到来。我们甚至可以从这种流行的情况中看到，在这次试验中，银行的形式正在不断地调整和重组。在一个一切都数字化的时代，我们正努力寻找最安全的商业模式。行业内激烈的竞争和分化正在加速，使得越来越小的银行自我救赎的时间越来越短。
但可以肯定的是，中小型银行被数字浪潮逼着转型的故事仍在继续。生命的魅力在于未知，未知的美来自我们对美好生活的无尽渴望和期待。站在数字转型的最前沿，我们也相信，中小银行瞄准自己的目标，将走出与众不同的辉煌！
首届征文比赛“挑战与责任:抗击‘流行病’催化数字银行”圆满落幕2020年2月17日，由索辛达和九瓜金融界联合主办。清华大学经济管理学院中国金融研究中心作为学术支持单位，举办了近一个月的竞赛，共收到近100家银行和金融机构的261份参赛作品。经过初步筛选，将参赛作品送至24名专业评委进行综合评价，共评选出32个优秀获奖作品和5个优秀组织。
本文作为获奖作品发表:< br>
作者:郭(山东省城市商业银行合作联盟)< br>
编辑:闫世杰
来源:九瓜金融圈
