快时尚大失败背后的优衣库“一胜九负”启示

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|宝宽帆泽，作者|肖军，迟

本文的核心观点如下:

优衣库的低价策略在日本经济泡沫破灭后，加剧了人们对服装低消费的渴望。在

的增长下降后，它开始强调高功能性和绝对质量，并成功地从低价位转向高性价比。

预先定位海外市场，帮助品牌在日本经济持续疲软的情况下保持强劲的收入。

的核心优势是原料采购、研发、生产和销售的SPA(自有品牌专业零售商)模式。只有这样，整个供应链才能控制和降低中间成本，行业才能拥有一流的快速响应能力。

年初，曾被称为“中国ZARA”的拉沙贝尔发布公告，预测2019年亏损16-21亿元2019年，商店将大规模关闭，大约4400家商店将全年关闭。

不仅仅是一家在全球市场遭遇失败的中国公司:2019年退出中国市场的快速时尚公司“永恒21”今年2月以住房和品牌管理公司(Housing and Brand Management)组建的财团的身份正式出售了自己。从出售自己到宣布交易的整个过程只花了半个月时间，而在此之后，永利21欠下了1亿多美元。

此外，GAP的时尚品牌老海军也因表现不佳退出了中国市场。去年早些时候，英国快时尚品牌NEW LOOK也选择缩小市场范围，离开中国市场。

，但并非所有的快速时尚品牌都在节节败退。

和JW安德森等时装设计师一直在联合推广新产品，引起了极高的讨论。优衣库在中国市场拥有700多家商店，在全球市场上就像鸭子下水一样。根据优衣库母公司的快速销售报告，优衣库2019年盈利1507.41亿元，同比增长7.53%特别是在中国的销售额达到331亿元，同比增长14.26%，分别占21.9%和1.29%，这意味着中国已经成为优衣库最重要的海外市场。优衣库

为什么能逆势而行？原因可能是今天的快速时尚公司遇到的困境。优衣库创始人刘在2003年出版的自传《一胜九负》大多是这样写的。在优衣库的扩张过程中，有无数的时刻像今天快速时尚公司的“大溃败”，即使现金流紧张，生活因快速扩张而岌岌可危。

从刘的自传中，我们还可以看到优衣库是如何在企业历史的这些关键时刻苦苦挣扎的。

，一个在1999年收入超过1500亿元的快时尚服装集团巨头，为了上市的目的迅速扩张。它的历史可以追溯到1949年，当时公司不叫优衣库。优衣库

的前身是，是优衣库创始人刘的父亲，优衣库成立于1949年，相当于男装店，名为“门市小县城商业”，主要销售男装。1974年刘从他父亲手里接过服装店时，这个小县城的生意实际上是一个600万日元的小企业，“小县城商业有限公司”的名字是一个年销售额1亿日元的男装店和一个卖休闲服的VAN店。

刘当时从父亲手中接过优衣库，年仅25岁——根据优衣库目前的人事制度，这个年龄可以晋升为经理。

年轻的刘从父亲手里接过服装店后，就开始考虑在家里卖西服了。小县城商人经营的西服价格高，毛利大，但商品的周转期很长，通常一年只有两到三次。如果他们卖得好，他们可以赚钱，如果他们卖得不好，他们只能积压。据年轻的刘，这是一个不好的业务增长。

与此同时，刘在赴英、美进行年度海外考察时，了解到当时已经非常成功的ESPERIT、GAP、LIMITED等服装零售企业的连锁店，受到了极大的刺激。他意识到，未来在日本，“休闲服”的生产和销售将更加标准化，这可能是他希望看到的高营业额和更受欢迎的用户群的好生意。因此，他毅然决定下注，并于1984年在日本广岛的一个名叫巴格马奇的小巷子里开了第一家优衣库商店。

与当时日本服装品牌店的风格背道而驰。刘参照美国的零售模式，为优衣库设定了当时的几个标准:

巨大的仓储式购物空间:从优衣库成立之初，刘的目标就是为顾客创造一个自由、轻松的购物空间。出于这个原因，优衣库的商店没有尽可能多地悬挂天花板，以提供更多的视觉空间。货架之间应留出足够的空间，让顾客自由移动和选择商品。

自助购物模式:帮助自己的自助购物体验，就像书店和唱片店一样，顾客可以自己选择，只有在需要帮助时才打电话给店员。剩下的时间里，店员可以补充商品，一方面提高效率，一方面节约成本

主要经营低价休闲服:其成立之初的产品策略符合当时日本公民的消费意愿。20世纪90年代，日本经济泡沫破裂，国内经济增长骤降。消费者购买衣服的意愿也减弱了。日本消费者开始转向廉价简单的产品。优衣库的低价策略打击了当时日本公民的消费需求。

的这些特点促进了优衣库成立初期的快速扩张，也奠定了优衣库最基本的存储形式和特点。在此期间，优衣库生产受欢迎的商品，以低价策略深入日本大陆，主要是在郊区的仓库商店，并迅速发展。

与此同时，为了确保低价位的服装质量，刘也在全球市场寻找供货机会，同时成立了一个销售团队。1986年，刘率团来港，看到了物美价廉的“佐丹奴”。他立即决定加入当时的欧美买家行列，利用香港作为购买商品的据点。因此，1988年，刘与香港人合资成立了一家商品采购公司，并将公司正式更名为优衣库，意思是“一个巨大的服装仓库可以随时挑选”

在明确了通过香港和东南亚更便宜但质量更好的供应链供应商品的机制后，刘开始以上市为目标迅速扩张。

在这一阶段，刘读了的《为上市而战》一书，深受感动。他邀请了作者安永会计师事务所与他会面。通过安永的建议，他明确表示，公司的目标不是首次公开募股，而是让公司成为一家能够被资本市场认可的上市公司。

在这一理念下，优衣库全面组织了自己的组织结构，分析了当时的所有成功经验，制定了优衣库在门店面积、销量、库存规模、人员体系和设备投资等方面的门店标准，并设定了各门店的标准损益指标。在此基础上，它安排了一个明确的预算和扩展计划。与此同时，新的POS系统的推出，为了实现采购、销售和存储各方面的标准化，有迹可循。

决定上市，并以上市为目的进行企业改革，这也是优衣库当时在市场环境下不得不做出的判断:一方面，竞争的迅速加剧迫使优衣库加快扩张；另一方面，当时日本的税收制度大大降低了优衣库的利润率，导致优衣库不得不上市筹集扩张所需的资金。

，为了上市，优衣库必须证明它的增长正因为如此，刘大胆地设定了3年内每年增加30家新店、扩大100家新店的目标——而成立7年的优衣库目前只有29家新店。

为了筹集必要的扩张资金，刘与以前合作过的银行分行行长发生了多次冲突，最后不得不直接去银行总部要求与优衣库有业务关系的银行相关的租赁公司改变做法。在资金最紧张的时候，刘和他的儿子抵押了他们所有的财产。企业总是处于一种状态，如果有一点小差错，资本就会被切断。过去，他们开始与一家银行合作，转而从几家银行借款。

这几天对刘来说是如履薄冰，也可以说是相当幸运。如果在此期间你走错了一步，你可能会输掉所有的比赛。你能活下来真是运气。幸运的是，

优衣库及时定义了标准化操作，并以此方式成功实施了扩张计划，于1994年7月在广岛证券交易所正式上市。当时，优衣库的直营店数量也超过了109家，达到了刘之前大胆设定的目标。

爆炸战失去“折扣店”标签

稍微了解一下日本社会就会发现，关东和关西在文化上有很大的不同:关西比关西更注重物质利益，这也是优衣库注重高质量和低价格的原因之一。

但对于优衣库来说，上市后需要保持增长势头，不能永远局限于区域性企业——事实上，刘此时已经有了打造国际化企业的雄心。

因此，在优衣库成为国际企业之前，赢得关东是它的必修课1994年，优衣库在日本千叶市开设了第一家关东店然而，在关东的早期，优衣库被称为“来自关西地区的折扣店”。甚至一些证券分析师也有同样的想法，这对优衣库的业务和股价都非常不利。

为了改善品牌形象，优衣库在上市后开始做几件事。1995年，

1在全国性报纸和杂志上收集了对优衣库的不满100万日元本次征集活动收到了10，000多条消费者意见，大多与商品质量有关。这些抱怨吓坏了刘，但与其对市场反馈一无所知，不如直接面对。这些观点已经成为优衣库未来优化产品设计和制造的出发点。

其次，优衣库于1994年底在纽约成立了全资子公司，希望建立一个从美国收集时尚信息的链接，然后由日本商品设计部门完成设计，最后委托海外厂商进行加工生产。

，但是，此链接尚未运行1995年，在纽约一家子公司领导下设计的第一批产品投放市场，并被彻底淘汰。刘意识到，将商品计划与市场和销售部门分开实际上是不可取的。经过三年半的运营，纽约子公司正式关闭。

此外，优衣库还试图购买优质品牌1996年10月，优衣库投资并收购了维姆公司85%的股份(专门从事童装规划、开发和销售)然而，由于虚拟机与其原始股东之间的品牌纠纷，优衣库最终不得不清算并关闭虚拟机。这也让刘意识到，通过品牌授权来制作别人的品牌商品的想法是不可行的，公司的外部品牌形象必须尽快与优衣库品牌统一起来。但幸运的是，虚拟世界自己的童装天赋被优衣库系统吸收，为优衣库自己的童装系列奠定了基础。优衣库

在优化品牌方向方面的尝试和失败一直持续到1998年原宿店在东京开业

与之前的商店不同，优衣库计划推出一款爆炸性产品——优衣库摇粒绒衬衫，与东京原宿商店的核心位置相协调。

在我们看来，摇粒绒不是一种特殊商品然而，在1998年的日本，摇粒绒主要用于价格昂贵的户外服装，而户外服装的单价通常为10，000日元，这不属于普通日常服装的范畴。

刘接触到面料后，他认定面料本身在市场上还有很大的发展潜力，开始降低现有产品的价格。当时，优衣库已经有了从外部购买的摇粒绒产品，但由于面料必须从海外进口，单一产品的价格将达到5900日元。

因此，优衣库的生产管理负责人和中国供应商开始研究如何生产同样质量但价格更低的产品。经过整个过程和生产过程的多次反复，双方最终制定出从日本购买原材料，在印度尼西亚纺纱，最后在中国纺纱、染色和缝纫的流程。这一成功大大提高了商品的成本效益。在

成功降低产品成本后，优衣库结合东京原宿店的开业策略，将1900日元(相当于123元)的摇粒绒衬衫作为新店开业的主要产品。

作为新店开业的准备，优衣库在街上和小巷张贴了直截了当的口号“优衣库摇粒绒衬衫，1900日元”:在优衣库Harajuku开店之前，Harajuku、涩谷站和穿过地铁轻轨的车厢都充满了这一口号。在

的开幕当天，优衣库集中精力和“努力创造奇迹”的爆炸性战略确实获得了巨大成功:当天，只要摇粒绒衬衫的一部分市场价格在商店里排起了长队，时尚杂志和电视台就会争相报道。仅在1998年秋冬，优衣库就卖出了200万件摇粒绒衬衫。2000年，优衣库计划将51种摇粒绒衬衫推向市场，销售目标是1200万件。事实上，它售出了2600万件，成为优衣库当时最受欢迎的商品。

，更重要的是对优衣库来说，这款产品最终改变了大众对优衣库在关东市场的看法。这款爆炸性产品上市后，之前对优衣库“便宜但不好”的评价开始转变为“便宜但质量好”，最终打开了优衣库在关东市场的局面。

经过这次战斗，刘明白了关东都市优衣库的商品应该更加集中，能够集中人们的目光，应该覆盖所有的人，跨越年龄、性别、民族和职业，真正属于每个人的服装。这场胜利也给优衣库带来了新的变革方向。此后，优衣库开始升级其产品，强调高功能性和绝对质量，并转向追求更高性价比的方向。

的海外扩张经历了许多起伏。然而，对于企业来说，业务流程总是像坐过山车一样。优衣库

也是如此。尽管摇粒绒衬衫已经突破了关东地区的消费市场，但缺乏新产品开发等弱点正在慢慢显现。到2002年，该公司的收入下降了近30%，利润下降了近50%

优衣库的核心优势是原料采购、研发、生产和销售的SPA(自有品牌专业零售商)模式，从而控制和降低整个供应链的中间成本。然而，这也要求优衣库的市场反应速度非常高。它必须迅速抓住市场趋势并迅速做出反应。

刚刚生产爆炸产品几年，再次面临企业业绩下滑。此时，刘带领新一代管理团队启动了“一切为了更好的改变”项目。

上市后不久，刘就已经意识到，一个能够持续发展、永续经营的企业，绝不能像初创时那样，成为企业的一字排头兵。为此，开始通过各种渠道引进职业经理人，有意识地培养年轻的“接班人”

这与优衣库的组织结构有关根据中航计划，优衣库已转变为“强调单店响应，积极主动”的新运营模式，以零售终端为重点，加强设计、升级渠道等改革，效率显著提高。在刘看来，按照优衣库的商业模式，一个做得好的商店经理应该比总部员工有更高的收入。总部和商店之间的关系也应该呈现出平等的合作关系，即总部只负责提供培训和协调支持，而不“支配”商店的业务。在

模式下，由于商店经理是一个20或30岁的年轻人，总部的领导应该尽可能接近他们的年龄，以保持相同的节奏和沟通效率，即使他们不能是同一代人。这种结构也为优衣库开放和包容的企业文化奠定了基础。

不容易保持这样的企业文化。优衣库首次进军海外时，由于当地员工和总部之间的文化差异，它经历了最初的亏损。

如前所述，考虑到日本当前的市场上限和资源限制，刘一直有把优衣库从日本推向世界的想法。2000年，当优衣库在当地的销售额接近3000亿日元时，优衣库选择在英国伦敦设立一家子公司

，但优衣库当时陷入了一个经验主义者的错误。它很容易认为把日本的成功带到海外并直接复制它就足够了。它甚至设定了一个简单而粗糙的“3年开50家店”的目标，结果在所有人的眼里都没有利润，只有扩张的速度，早期的经营相当惨淡。

除了错误的目标和商业政策，当地团队的文化冲突也存在问题。起初，刘认为海外店铺必须由当地人经营，否则很难开展工作。因此，他从老牌的马克·斯潘塞公司聘请了英国团队的第一任总裁但出人意料的是，在更传统的总裁领导下，英国团队逆转了优衣库风格，成立了一个“非常保守、定义明确、等级分明”的团队

的团队氛围也使得英国团队很难与优衣库原有的管理和操作系统相融合。这些商店在各个层面都没有达到优衣库的标准。最后，经过多次无用的交流，英国人主动离开了。刘还不得不派他的副手余祖卡(现任罗森首席执行官)到伦敦对英国团队进行全面调整，并在2003年关闭了所有16家亏损商店。只有在重新调整战略后，整体市场形势才有所改善。与

相比，优衣库在中国的扩张将更加顺利。

2001年，优衣库在中国成立了一家合资分公司，在上海开店，一年后正式在上海同时开了两家店。借鉴伦敦门店的失败经验，优衣库在中国的战略已经转变为“开一家、整一家、赚一笔”的经营方针根据这一策略，优衣库仅在2003年11月初开设了8家店铺

与英国的团队建设经验相比，优衣库在中国的团队建设过程更为顺利:在中国分公司成立之前，优衣库总部已经有了几位重要的中国员工，其中以中国分公司的负责人林成为核心。林成原本是一名在日本学习的中国学生。他大学毕业后进入优衣库，担任商店经理，还负责“工匠项目”,带领日本技术人员在中国为优衣库进行技术升级合作。2005年从林成手中接过接力棒的潘宁也有着同样的背景:在日本留学之后，他于1994年加入优衣库，如今已从一名普通的店员成长为优衣库大中华区的首席执行官。优衣库

如今在中国拥有700多家店铺，但它也经历了一段摇摆挣扎的时期。

首先，从始至终，优衣库的核心竞争力都是高性价比的商品然而，同样的商品价格在日本市场可能有明显的价格优势，而在2000年后的中国可能就不是这样了。即使

采取本地化生产路线，降低关税成本，也很难真正与当地企业进行价格战。此外，在每个商店都必须盈利的谨慎扩张政策下，这也意味着优衣库很难在国内打开局面。面对如此艰难的新竞争环境，优衣库不得不调整其市场战略，将日本品牌和服务列为卖点，而不仅仅是商品本身这种调整将不可避免地导致商店运营成本的增加。这也迫使优衣库调整了在中国的人口定位。从日本的“所有者”到“中产阶级以上的人”，其定价策略比日本高出10%-15%在

调整了价格策略和品牌策略后，优衣库在中国也有了“军事订单”:2010年扩张至70家店铺后，刘要求中国团队在一至两年内尽快实现100家店铺，然后以每年100家店铺的速度扩张3至5年。

在“一胜九负”中，刘·的《企业家的十诫》有一句话:“九败可以胜，但不能容忍永不停息的失败。”“

在优衣库的发展过程中，几乎没有资金链，收购企业或开设分支机构的清算失败，增长停滞，无法打开局面。即使是今天中国市场的快速增长，优衣库在日本的增长也早已见顶，而且它还没有在韩国等海外市场复制中国的成功。

但值得称赞的不仅仅是企业的成功，还有他们从失败中吸取教训并重新开始的精神——在今天的逆境中，中国的快速时尚企业也是如此。

参考文献:

刘的《一胜九负:优衣库全球最畅销的秘密》

的《我在优衣库的19年》