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这篇文章最初是由中国商人陶路
(身份证号:HST L8888)
作者:杨凯
2016，实体经济与虚拟经济的碰撞达到了顶峰被公众视为该实体代表的宗直言不讳地表示，马云的“五个新”(新零售、新制造、新金融、新技术和新能源)除了新技术之外都是胡说八道。
之后，马云在浙江商业会议上进行了“不是技术让你过时，是落后思想让你过时，是不愿学习，是自以为是让你过时”的远距离宣传，甚至挑起了一场风波。
二人组一度被认为在这件事上发生了争吵。
然而，2017年9月，娃哈哈与阿里联手推出了共享服务信用亭宗后卿也回应说，他与马云没有矛盾，双方的合作优势互补。
从碰撞到和解，微妙变化的背后是娃哈哈的中年危机和布鞋首富宗的磨砺、挣扎和蜕变。
“娃哈哈是我的一生，所有的梦想，所有的意义，价值，标签和符号这证明了我在这个世界上的存在。“
如果没有娃哈哈，宗可能只是一个与贫困作斗争、一生失意的普通人。也正因为如此，他白手起家创建娃哈哈王国的励志故事更加传奇和感人。
1978年，33岁的宗跟随知青回到杭州，在工农学校开办的纸箱厂接替退休的母亲。在接下来的10年里，他从一家校办企业转到另一家校办企业，在工厂的产品后面装了一列又一列绿色列车，几乎用脚测量了整个中国市场。
深入市场的习惯一直伴随着他。
199改革开放之初，商品经济的发展以前所未有的速度冲击着人们对生活的想象，但宗庆的努力并没有给生活带来多大的改善。一个六口之家仍然挤在一个10多平方米的房间里，他们的生活条件相当差。崔健的《不是我不懂》和《一无所有》唱出了他们这一代年轻人的向往和痛苦1987年，42岁的宗决定创业。他借了14万元，和两位老师一起承包了杭州商城区的校办企业经销部，连续两年亏损。256岁+199岁的宗已经错过了创业的最佳年龄。他周围的朋友劝他不要冲动，但他很坚定。“你能理解一个42岁的中年男人面对生命中最后一次机会时的感受吗？”
之后，宗庆拼命抓住这条生命线他戴着草帽，踩着平板车每天走在街上，卖冰棍和文具，无论晴雨。创业并不容易。为了给煤炉做“打火石”，他甚至和隔壁的兄弟单位吵了一架...
。渐渐地，宗意识到，仅靠代销是没有出路的。在
199分娩期间，他发现许多孩子患有厌食症和营养不良，并认为这是一个机会。1988年，在浙江医科大学营养学教授朱守民的帮助下，中国引进了第一种专门为儿童设计的营养液。宗在报纸上公开征集品牌名称。那时，儿童歌曲娃哈哈风靡全国。在信中，有人建议称其为“娃哈哈”宗的遗言娃哈哈自此成为80年代和90年代的儿童品牌。新产品发布时，宗手里只有10万元，但杭州当地电视台索要21万元做广告。宗没有犹豫，硬着头皮也要走经典的广告口号“喝完娃哈哈，吃得甜”很快就传遍了成千上万的家庭。在
广告发布后，娃哈哈在第一个月就卖出了15万瓶。短短几个月，娃哈哈的销售额就达到了488万元。娃哈哈通过广告轰炸——招募当地代理商——以及全面布局商品，创造了无数的销售奇迹。
199之后，他兼并了杭州罐头食品厂，一家老的国有工厂，在全国引起了“小鱼吃大鱼”的轰动，促进了娃哈哈的快速扩张和成长。1995年，娃哈哈的年产值超过10亿元，利税总额达到1.8亿元。截至2002年底，娃哈哈在浙江以外的22个省市建立了30个生产基地，年产饮料323万吨，占全国饮料产量的16%。依靠多年经营市场培养的市场意识，宗领导的产品线每次都能准确的踏上时代的节点。从
到2013年，娃哈哈创下了783亿元的收入记录。宗三次荣登福布斯中国富豪榜榜首。
而在这近30年里，宗后卿不仅是董事长，而且还是总经理，不配做秘书，不配做副总裁。他是娃哈哈唯一的大脑和绝对的权威，他独自掌管娃哈哈
媒体曾在采访中问宗的女儿，“娃哈哈减去宗等于多少？”
宗馥莉毫不犹豫:“等于零。”“
2014之后，中国快速发展的工业的繁荣已经减弱快速消失的老牌领导者娃哈哈也在苦苦挣扎
的成功经验经过反复试验，似乎已经失败。这让宗措手不及。
3年，娃哈哈业务迅速扩展到全国，产品供不应求。然而，当年底盘点存货时，宗被经销商拖欠货款难住了。为了解决坏账和三角债的问题，-侯提出了联合营销体系:用利益捆绑经销商，但必须在交货前付款；每年年底，娃哈哈的一级经销商还必须支付第二年预计销售额的10%作为保证金。
199联合营销系统一经推出，就遭到了经销商甚至销售人员的强烈反对。很多人觉得自己的利益受到了损害，就去宗的办公室大哭。然而，一向不妥协的宗执行了这一政策。联合营销系统建立了娃哈哈集团庞大的营销网络宗与近8000家经销商签订了联合营销协议，迅速形成了“以城带乡”的营销格局娃哈哈的新产品可以在不到一周的时间里从东北的一个小镇传播到海南的一个小渔村。作为一家营销驱动型企业，
使娃哈哈多年辉煌，并被哈佛商学院选为中国渠道创新案例。
，借助强大的营销网络，宗制定了后续策略。一旦市场上有一种成功的饮料，娃哈哈将以低成本复制类似的产品，然后通过强大的营销网络将新产品迅速推广到全国各地。
非常可乐的成功是后续战略的经典案例。
20世纪70年代末，可口可乐和百事可乐大举进入中国市场，并很快占据了中国饮料市场的一半。然而，宗发现，可口可乐和百事可乐进入中国已有20多年，但在农村市场的覆盖率相当低。
宗抓住机遇，决定与“饮料之王”决裂
8年，娃哈哈推出非凡可乐，正式挑战“两大乐事”凭借其价格优势和娃哈哈庞大的营销网络，娃哈哈迅速进入农村市场，并将自己定位为“中国人民自己的可乐”。非常可乐，扮演一个大的国家品牌，被市场高度赞扬。从
年到2002年，娃哈哈的“非常系列”碳酸饮料生产和销售达到62万吨，约占全国碳酸饮料市场的12%，一度接近百事在中国的销售额。
“已经去世的人不能抗议；那些来了的人仍然可以追求”过去
的成功很难复制，而基于互联网和虚拟经济的创造给了娃哈哈一个打击。在
互联网时代，国际商店、连锁便利店、社区商店和电子商务等现代渠道正逐渐取代传统渠道，娃哈哈的联合营销机构也逐渐失去了灵魂。
过去，几十年来逐步衡量市场的宗是最了解渠道的人。电子商务的新玩法与他的经验和哲学背道而驰，这使他对电子商务有一种天生的不信任甚至抵触
他批评电子商务“花一美元买，然后损失80美分卖”，反对电子商务通过价格战扰乱实体经济。但是时代的车轮在咆哮，崩溃和幻灭是不可避免的。2016年前后，沃尔玛、大润发、家乐福等百货巨头遭遇严冬。离线频道几乎一夜之间就变了。已经使用了几十年的
怎么会如此脆弱？宗后卿似乎有点纠结。在斗争中，他不断修正自己的判断，他对互联网的态度也悄然改变。
自嘲网上买不到。没有微信的宗仍然相信实体经济将长期存在。消费者仍然需要体验真实生活，而不是一直沉浸在虚拟世界中。然而，当他再次提到电子商务时，他开始放手，“我们不抵制电子商务或拥抱电子商务。”
娃哈哈依赖的“联合营销机构”也开始与“社会零售”携手，尝试“合资企业”宗表示:“在整体环境发生变化的同时，娃哈哈也将紧跟模式创新的步伐。”“
，然而，不可否认的事实是，严重的路径依赖已经成为娃哈哈的绊脚石曾经创造了无数销售奇迹的
的跟进策略现在已经不那么有效了。娃哈哈继续快速推出新产品。从牛奶饮料、瓶装水、碳酸饮料到茶饮料、果汁饮料和罐头食品，有150多种产品，但除了营养快线以外，很少有长期拳头产品。
同时，国内饮料行业也逐渐走向成熟，娃哈哈、康师傅、统一派等五大饮料公司占据全国市场份额的60%左右，行业格局相对稳定。
娃哈哈的时代已经过去了
如何达到1000亿？主营业务出现瓶颈的宗决定推出新的多元化战略，并设定了“再造娃哈哈”的目标在过去的几年里，娃哈哈尝试了令人眼花缭乱的多样化，生产童装、奶粉、商场、白酒...但是结果都令人扫兴。
多元化不仅没有创造出娃哈哈，反而成了拖累主营业务2015年后，娃哈哈的销售业绩将以每年20%的速度下滑2017年，娃哈哈的收入只有464亿元，比2013年减少了300多亿元，与宗1000亿元的目标相差甚远。
关于业绩下滑，宗承认，娃哈哈公司成立之年就已经成立，但病情严重，多年来创新能力也在下降。"现在，我们这些特工不知道如何做广告."
但是宗不准备继续变老。他想让老鹰重生。在外界眼中，宗一直是一个强硬的“独裁者”
娃哈哈多年没有设立副总裁，一切决定权在宗。早年有传言说娃哈哈需要宗后卿的签名才能买扫帚。后来，他逐渐下放权力，审批限额从50元涨到2000元。谣言的真实性无从考证，但娃哈哈的每一款产品都要经过宗的亲自检验，从口味、包装到每一则广告都是如此。甚至娃哈哈都知道矿泉水瓶盖上的楞号。
在他的控制下，娃哈哈30多年来一直坚持企业没有负债，没有发行任何债券，没有获得任何银行贷款，完全依靠自己的资金实现内生增长。
6年，本着“科技为市场”的美好愿望，宗选择战略引进世界饮料巨头达能。娃哈哈持有49%，达能和香港百富勤持有51%亚洲金融危机后，百富勤将其股权出售给持有51%控股权的达能。
不过，达能收购娃哈哈的竞争对手乐百氏等措施已经让宗嗅到了危险。
为了防患于未然，宗后卿与中国管理层进行了讨论，并决定通过员工持股的方式成立一个与达能没有合资关系的公司集团。2006年，达能新任董事长范一谋发现了这一现象，并认为这些非合资企业夺走了本应属于合资公司的市场和利润。因此，达能要求以40亿元购买该非合资公司51%的股权。
为了防止和一样的错误，宗拒绝了达能的购买请求，与达能发生了纠纷。29起诉讼后的
199拉锯战让宗庆看清了达能的真面目。“达能收购娃哈哈和其他一些大型中国企业的目的不是为了扩张这些企业，而是为了资本运营——在以低价收购中国企业的股份后，它们将被出售或在国际市场上市，以获得巨额资金和利润。”娃哈哈的20，000名员工呢？娃哈哈怎么样？“可能是旷日持久的“达瓦战”伤了宗的心，他对资本产生了强烈的抵抗。在超过
199年的时间里，许多人建议他上市，并列举了上市的各种好处，但他充耳不闻。他坚称，“娃哈哈不缺钱，我们永远不会上市。”然而，即使是这样强硬的商人也有自己温柔的一面——女儿宗馥莉
虎父无犬女熟悉宗馥莉的人都知道她内心永远是一个“铁娘子”。就连宗后卿自己也说:“她比我坚强。”她没有让她父亲失望
2年和004年，宗馥莉回到中国，开始参与娃哈哈的内部事务。她没有直接以“小业主”的身份进入决策层，而是从基层生产管理开始，一步一步打造自己的企业地图。
凭借父亲1000万美元的风险投资，宗馥莉积极整合原本负责娃哈哈饮料贴牌加工的鸿盛饮料集团的资源，积极开拓市场。在超过
年的时间里，她对饮料生产的各个方面都了如指掌，从专业的瓶子和盖子制作、食品和饮料设备制造，到饮料印刷和包装，到香精和香料加工，她的下属企业扩展到全国16个生产基地和36个分支机构
“我的特长应该是开工厂，”她开玩笑说，“我一年可以开五家工厂。”根据
公开数据，2009年至2012年，宗馥莉领导下的宏盛集团年收入增长率超过30%，到2012年，宏盛集团年收入超过80亿元。如今，鸿盛集团的收入超过100亿英镑，贡献了整个娃哈哈集团三分之一的销售额。
宗馥莉一直在努力证明自己“我在鸿盛的十年积累是我一拳开发出来的。我做了一切，从与政府谈判到购买土地，到购买所有生产线，到安装和调试所有产品。我父亲没有帮助我。年轻时，宗馥莉比同龄人更渴望独立16岁时，她主动提出去美国学习，希望能看到外面的世界。“我希望出国留学，当我做出这个决定时，我将承担一切后果这次经历教会了我很多，包括我的独立性和知道我想要什么，这对我很有帮助。”
在娃哈哈，宗后卿的老官员私下里习惯称她为“公主”但她不想永远隐藏在父亲的光环下成为公主。她更喜欢别人叫她“凯利”，这是她在美国学习八年期间的英文名。
的留学经历使宗馥莉形成了一套西方的生活逻辑——直接、高效和自我
她和她父亲的思维方式和行为标准非常不同，他们的管理风格也非常不同。“当80后女儿站在40后父亲身边时，早餐本身就是中国和西方的不同之处:父亲吃大蛋糕和油条，而女儿吃面包和牛奶《中国企业家》杂志这样描述它
在宗馥莉看来，这是时代的必然结果“改革开放之初，凭着智慧、勇气、勇气、直觉，单凭一己之力就能冲出去“宗馥莉说他更注重规则，强调过程，喜欢团队合作。“团队需要各种各样的人，每个人都参与其中，一起讨论，统一思想，避免风险
在“大饼油条”和“面包牛奶”的相恋中，宗后卿和娃哈哈正在悄然改变
只有这个“女魔头”能治好她倔强的父亲
父女携手，成为娃哈哈变革的契机！
2018年，宗积极推动娃哈哈的变革:重返医疗行业、与冰铎合作、试水、社会零售...
，但宗也表示:“我们非常谨慎，应该充分考虑，不能拖累我们的主营业务。”他不想重蹈覆辙，踏上多元化的最初深渊。众所周知的
媒体人池宇宙，在他的传记《万有引力原理》中称宗为“温和派的鹰派”在这个消费和渠道突然变化的时代，他确实试图在娃哈哈做出适度的改变在女儿的影响下，宗开始尝试改变自己多年坚持的方法论。管理层试图放权，渠道方面尝试水、互联网和电子商务。
过去，宗的管理公司一丝不苟，什么都要检查。迟宇宙曾戏称宗的管理公司为“皇帝的奏折”
然而，不久前在接受《中国企业家》杂志采访时，宗的态度明显改变了。“他们都说我很独裁。过去，我确实管理得过于小心，这导致了员工对我的依赖。现在我正在逐步改变管理模式，进行流程转型。娃哈哈多年来也一直在培养中层管理人员。”
据介绍，在娃哈哈集团，她和父亲有一个大致的分工:她负责生产管理，宗负责营销与此同时，宗馥莉也在娃哈哈的复兴、国际化和资本化方面做出了积极的尝试。
对互联网和资本的态度对宗有潜移默化的影响
作为“互联网原住民”，宗馥莉对互联网有着天然的亲和力。在她的影响下，娃哈哈开始尝试拥抱互联网。
的一个重大变化是娃哈哈在2018年推出了“眼睛看着眼睛”发酵乳。娃哈哈没有选择传统的线下渠道，而是开始了基于知识产权的社交零售——即微型商业自2018年以来，娃哈哈一直在积极寻求与Pinduo和阿里巴巴等电子商务平台的合作
宗馥莉试图收购一家香港上市公司中国糖果的故事，可以被视为她对资本市场的第一次电击。尽管这个结果有些出乎意料，但它丝毫没有影响她对资本市场的兴趣和期望。在宗馥莉看来，娃哈哈上市是一个正常的举动“未来，只有与资本市场相结合，我们才能走得更远。这是每个公司必须做的。”
2018年底，宗馥莉成为娃哈哈品牌的公共部部长，从幕后走到了前台从广告钙奶味牛奶心月饼，丰富多彩的营养表达，到跨境彩妆菜肴……娃哈哈已经看到了许多惊人的变化。
甚至，宗的“娃哈哈永不上市”的态度也发生了变化。
2年11月017日，在娃哈哈30周年庆典上，他改变了“永不上市”的旧态度，公开表示“上市可以加快企业发展，将在适当的时候予以考虑”
然而，有一点宗并没有改变——艰苦朴素的创业精神和对产业文化基础的坚守。
时至今日，娃哈哈总部仍位于清泰路160号，离杭州旧火车站不远。它仍然是原来的6层建筑，像它的主人一样低调和简单。如果你不旅行，宗后卿每天都在这里工作，从早上7点到晚上11点，一周7天，雷不能动。自从
创业以来的31年里，侯一直坚持每天工作16个小时以上。在一年中，他在一线市场有200多天的时间，要么是在新项目投产的基地，要么是在销售市场。
侯的货架上密密麻麻地摆满了地图，这些地图通常标有不同国家、省、市、自治区、直辖市、高速公路和城乡公路网的地图。他夸口说他可能是世界上最醉的人。他会到处品尝当地的饮料，他的办公室和仓库里堆满了各种各样的空饮料瓶。
2003年，非典爆发时，大多数其他企业都放假了宗一个人从香港来到云南，先后参观了昆明、大理等市场。经过调查，他做出了一个大胆的决定:当别人缩水时，娃哈哈应该主动出击，把产品切到终端，先占领市场。
事实证明，宗经过实地考察后所作出的决定，总能产生非同寻常的效果。即使他后来成为最富有的人，他也永远是最细心的市场研究员。
一件普通的夹克，一双黑色的布鞋仍然是他的标准，“布鞋首富”的颜色不变在娃哈哈，他以节俭闻名，据说每年花费不超过5万英镑。
对于一个企业来说停滞不前是相当危险的，但是一个企业的灵魂和文化基础同样重要。在变化和不变性之间的微妙平衡中，娃哈哈似乎找到了第二个春天的关键。
2-018年，娃哈哈的收入为468.9亿元，这是其业绩自2014年以来首次恢复增长。
"金色的朝阳透过窗户射进来。它很普通，和以前一样。”大楼前的白杨有点粗，但看起来也很普通，就像过去一样。季节是冬天，树叶都不见了。但我相信它们蜷缩在土壤里，梦想着春天。
这是宗在《读书人》节目中背诵的季羡林的《80情怀》中的一段话，也可能是目前娃哈哈的真实写照。第
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