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每个人都会经常遇到一个问题，说这个绩效指标应该调整。冯先生，许多学生问我，我们的绩效指标应该调整吗？我的建议是:如果没有特殊情况，尽量不要调整
那么在什么情况下可以调整呢？
首先，当我们的周边环境发生很大变化时，此时需要调整指标。很久以前，我给一家养牛企业提供了一个咨询项目。我给了他们一个任务。销售额是多少？按年计算，销售额是多少结果，他们完成了
。到5月份，我们发现这一趋势是错误的。主要原因是猪肉价格飙升，因为牛肉和猪肉是替代品。所以猪肉价格上涨了，牛肉价格肯定会上涨，销售额也肯定会上涨。如果我们不调整指数，就会有问题，每个人都会坐公交车去。
不是我们自己的努力，可以轻松完成。因此，当我们看到5月份糟糕的市场形势时，我们迅速调整了指数。这是第一种情况:外部环境已经改变，我们需要调整指数。
秒，员工变动
第三，任务取消
调整绩效指标时，我们的总体绩效可能与这三个人有关:
第一，人力资源
人力资源在公司绩效管理过程中的角色是:顾问和专家的角色
如果每个人都有问题，那么我们会教他们并纠正他们。如果他们不这样做，我们将指导他们。这是人力资源部的职责
第二，直线经理
在绩效管理过程中，直线经理主要是给员工设定目标，设定目的，在实施过程中，是指导员工完成任务
我们绩效管理的作用是实现企业的目标，而不是扣除员工的钱，因此作为直线经理，我们有责任和义务指导员工完成自己的工作。第三个是
。员工
是执行工作的人。他们必须完成这项工作。这是他们在绩效实施过程中的角色。
绩效调整:
第一类，
第二类，
第二类，
第一类我们说下一期调整，也就是说本期结束了，我们应该调整下一期指标，在什么情况下？
假设我们是按月评估的，我们本月的评估指数肯定与下个月的不同，或者高概率是不同的
即使目标相同，目标值也不同，因为我们每个月的任务都不同，更不用说我们是看门人了。这个月的任务和下个月的一样，我们都是守门人。这个月的工作和下个月的工作不同，所以我们的考核目标也应该不同。
另一方面，即使工作是一样的，你会发现如果我们把这项工作做得特别好和轻松，那么我们的工作下个月可能不会被检查。
两个不同周期的考核指标，概率不一样，我看过一些公司的绩效考核指标，三年前的考核指标都是这样，三年后的考核指标还是这样，他们设定了一个考核指标，从头到尾，几年没有变化，这一定是个问题
还有一段调整期，也就是说，在当前的中期，如果我们经营一段时间，我们还需要调整，在什么情况下？
首先是我们的环境已经改变；
第二个是这个员工变了；
第三种情况，也就是说，任务发生了变化，当然，这里虽然在执行过程中有所调整，需要注意一点例如:我们做了半个月的任务a，然后在接下来的半个月里，我们给了他另一个任务b，尽管任务a没有完成
但是我们应该评估和批准这个半月和这个员工的半月的绩效工作吗？对
的回答是，我们应该承认，我们不能仅仅因为我们的工作发生了变化就完全抹去该员工前半个月的工作，也不能完全抹去它。
我们应该认了，然后用前半个月和后半个月，加权平均好，如果不是半个月，有的可能正好是十天，前十天，后二十天然后你可以用时间的关系，用时间作为权重，给他一个加权平均值。他这个月的分数是多少？
例如:前10天的工作是120分，后20天的工作总共是90分。在前10天，你可以使用三分之一的重量，在后20天，你可以使用三分之二的重量，所以计算是可以的。
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