柯达之死，富士大一新生

编者按:许多人都知道柯达是转型失败的案例。然而，许多人并不知道，与柯达一样的富士胶片公司成功地度过了转型时期。为什么柯达死了，富士胶片繁荣了？最近，专业摄影设备评论博客Petapixel发表了一篇文章，根据第一手资料和两家公司高管的实际财务数据，分析了两家类似公司的命运如何以及为何走向相反的方向这篇文章的作者是一位获奖的电影制片人奥利弗·克米亚。最初的标题是“为什么柯达和富士电影公司:两家电影公司的攻击”

胶片危机前形势:有利可图的安全市场

虽然柯达和富士胶片都生产相机，但他们的核心业务仍然集中在胶片和后处理销售上据《福布斯》报道，柯达“很乐意赠送相机，以换取人们对照片冲洗的兴趣，这给柯达带来了丰厚的年金，其中80%来自用于冲洗和打印照片的化学品和纸张市场。”“

在柯达内部，这被称为“卤化银”战略，以胶片中的化学成分命名这是一个伟大的成功故事这种商业策略类似于吉列或打印机制造商的策略:赠送剃须刀或打印机，用刀片和墨盒赚钱

事实上，富士胶片公司在1986年向公众推出了一次性35毫米相机，柯达公司也在1988年推出了类似的产品电影是他们的一切。

2000年，就在数字转型之前，胶卷相关的销售额占柯达收入的72%，占其营业收入的66%，而富士分别占60%和66%

照相胶片是由各种技术精细组合而成，需要精心制作工艺。快速观察彩色胶片的横截面可以发现，在透明底片(TAC)上，有20层均匀的涂层，每一层对光的三原色(红色、蓝色和绿色)都非常敏感。此外，这些重叠层中的每一层只有一微米厚

富士胶片首席执行官小森茂雄在他的书中解释道，“除了成膜和高精度涂层，还有颗粒形成、功能聚合物、纳米分散体、功能分子和氧化还原控制(氧化)所有这些都需要非常精确的质量控制。柯达

前副总裁威利·施(Willy Shih) (1997-2003)也证实，“彩色胶卷是一种极其复杂的产品。”“薄膜卷”必须涂有多达24层复杂的化学物质:光敏剂、染料、成色剂和其他以精确厚度快速沉积的材料宽卷必须实时更换并连续拼接。涂好的薄膜必须在黑暗中切成一定的尺寸并包装。

古森崇龙记得当时世界上有三四十个黑白电影制作人，但是随着彩色电影的出现，许多公司面临着不可逾越的技术障碍。

”对于电影，进入门槛非常高“当时，只有两家竞争对手——富士胶片和AGFA-Gevaert——拥有足够的专业知识和生产规模来挑战柯达，”威利·施说

电影业务相对安全且有利可图几十年来，富士胶片和柯达之间的竞争为市场注入了活力，而爱克发和柯尼卡在第二梯队竞争。每家公司在自己的国内市场都占有很大份额。尽管富士胶片在20世纪80年代和90年代对柯达发起了一场暂时的价格战，但胶片业务仍然为他们创造了一个持续、安全的收入来源。

数字革命的后果:一个“蹩脚的”和正在消失的业务< BR >

2-001年，全球电影销售达到顶峰，但正如富士胶片总裁回忆的那样:“在顶峰的背后总是一个危险的山谷。”“首先，市场开始缓慢萎缩，然后加速，最后以每年20%或30%的速度崩溃。2010年，全球对摄影胶片的需求下降到不到十年前的十分之一。

但是在开始的时候，市场并没有消失而是发生了变化。随着20世纪90年代互联网和个人电脑的普及，消费者开始购买数码相机。不幸的是，从模拟成像到数字成像的转变给电影制造商带来了巨大的困难。首先，半导体技术平台与薄膜制造无关。

，但最重要的是，正如柯达前副总裁解释的那样，“技术平台的广泛适用性意味着优秀的工程师可以购买所有组件并自己组装相机。”这些构建模块抽象了几乎所有必需的技术，因此您不再需要大量的经验和专业技能。销售组件的供应商向那些愿意付费的人提供这种技术，并且几乎没有进入壁垒。换句话说，数字时代的商业模式与“卤化银”商业模式正好相反，在“卤化银”商业模式中，一些玩家分享利润丰厚的证券市场。电影和后处理的核心业务已经消失，但数码相机的商业化并没有弥补这一损失。2006年，柯达首席执行官安东尼奥·佩雷斯称数码相机是“蹩脚的生意”

为什么？因为柯达和富士胶片突然被迫离开准垄断地位，与数十家低利润数码相机公司展开竞争。与彩色胶片不同，任何公司都可以将传感器和处理器结合起来，将产品推向市场。事情是这样的这也解释了为什么柯达和富士胶片会受到重创。

快速浏览一下柯达的财务状况就可以看出这种情况在21世纪初，柯达设法保持其销售水平，但集团的利润陷入负增长。20世纪90年代，柯达的销售额在130亿到150亿之间波动，平均净利润在5%到10%之间

|柯达2000年实现利润14亿美元，而2002年为8亿美元此后，该公司的财务状况恶化，导致2012年破产。尤其是2006年后，这种衰退尤为明显。

的问题是不卖相机。柯达出售大量数码相机。2005年，柯达占据了美国市场的21.3%，并在数码相机领域领先于日本竞争对手。那一年，这家美国公司的销售额增长了15%不幸的是，全球销售不太好。柯达在市场上处于领先地位，到1999年，其市场份额为27%。然而，随着柯达将市场割让给佳能、尼康和其他公司，这一比例在2003年降至15%，2010年降至7%

的主要问题是柯达不使用数码相机来赚钱它一直在“流血”根据哈佛的一项案例研究，到2001年，每售出一台数码相机，它将损失60美元。

是财务报告中一个明显的问题。尽管柯达摄影部门2000年的收入为14亿美元，但利润很快就消失了。

2006年，官方年度报告开始将电影的销售数字与数字分开。从下图中我们可以看出，柯达最初从摄影部门获得了可观的收入它甚至用数字成像的收入弥补了电影销量的下降。最终，柯达不得不在2012年申请破产前一年，电影销售仅创造了3400万美元的营业收入，而数码相机部门损失了10倍(3.49亿美元)的收入。

对富士胶片来说不是一个更好的环境，因为它面临着与柯达相同的风暴富士胶片的总裁回忆道，“在我们的预测中，我们无法解释的是数字冲击的速度。”电影市场萎缩的速度比我们预期的要快得多。“< br>

在2005年至2010年期间，彩色电影的销售额从1560亿日元下降到330亿日元，而照片处理部分从890亿日元下降到330亿日元。这家日本公司不仅克服了危机，还在这个充满挑战的环境中茁壮成长。它是如何做到的？

富士如何克服危机并繁荣发展？

富士胶片成功的关键因素是业务多元化与2000年相比，2010年电影市场下降到不到10%。然而，过去60%的销售额来自电影的富士胶片已经成功地实现了多元化。在这十年中，其收入增长了57%，而柯达的销售额下降了48%

面对其摇钱树产品(电影)销量的急剧下降，富士通迅速采取行动，通过创新和外部增长改变其业务构成在2000年被任命为首席执行官的顾森·曾龙的决定性控制下，富士迅速实施了大规模改革。

2 004年，古森重工提出了一项名为VISION 75的六年计划，以纪念集团成立75周年目标很简单，包括“将富士胶片从灾难中拯救出来，并确保其作为年销售额2-3万亿日元的领先公司的生存能力。”“

首先，管理层通过缩减生产线规模和关闭冗余设施重组了其电影业务与此同时，研发部门搬到了一栋新大楼，以统一研究工作，促进工程师之间更好的沟通和创新文化。然而，意识到数码相机业务的盈利能力非常低，不会取代卤化银战略，富士胶片已经实现了基于创新的大规模多元化。

甚至在VISION 75计划启动之前，首席执行官就命令R&D部门的负责人评估富士胶片的技术及其基础，并将其与国际市场的需求进行比较。经过一年半的技术回顾，研发团队给出了一张图表，列出了所有现有的、可与未来市场相匹配的内部技术。

古森重龙预测“富士胶片技术可以应用于新兴市场，如医药、化妆品和高功能材料。”“例如，该公司可以预测液晶显示屏的繁荣，并在这一市场进行了大量投资。工程师们利用照相胶片技术，创造了富士达(FUJITAC)，这是电视、电脑和智能手机制造液晶面板所需的各种高性能胶片。今天，富士拥有70%的保护性液晶偏光片市场。

该公司还瞄准了化妆品等意想不到的市场。化妆品的基本原理来自70年的明胶，它是从胶原蛋白中提取的照相胶片的主要成分。由于其光泽和弹性，人类皮肤的70%是胶原蛋白。

富士胶片在氧化方面也有很深的技术积累，这与人体皮肤老化和照片随时间褪色有关。因此，富士胶片公司在2007年推出了一个名为Astalift的化妆品系列

当没有内部技术可以匹配日益增长的市场时，富士胶片开始合并和收购。为了发展新业务，富士胶片积极合并通过收购已经进入市场的公司，并将其资产与富士胶片的专业知识相结合，这家日本公司可以快速、轻松地向市场推出新产品。

在技术协同的基础上，于2008年收购了丰田化学，并进入制药行业。为了深入到医疗保健领域，富士胶片还收购了一家放射性药物公司，现名为富士胶片国际制药公司。它还巩固了在富士施乐等现有合资企业中的地位在2001年获得合资企业25%的额外股份后，该公司成为一家子公司。

2010富士胶片在电影销售高峰后九年成为一家新公司。2000年，60%的销售额和三分之二的利润来自电影生态系统，而在2010年，数字成像部门的收入不到收入的16%富士通过大规模重组和多元化战略成功度过了这场风暴。

柯达为什么会失败？< br>

柯达未能自我改革已成为司空见惯的事。大多数故事都描述了一家陷入电影时代、无法适应数字世界的毫无生气的公司。一些人解释说，柯达患有近视，没有看到数码相机的出现，而另一些人说，问题在于自满，因为尽管知道即将到来的数字海啸，高管们拒绝接受不可避免的事实。

虽然这种说法有一定的真实性，但它是简化和不完整的。如前所述，柯达确实生产了一系列合适的数码相机，并在21世纪初的一段时间内在美国销量排名第一。从历史上看，柯达早在1975年就发明了数码相机，并在数码研发方面投资了数十亿美元。像富士胶片一样，柯达也进行了大规模削减，并花费了数十亿美元。

根据《哈佛商业评论》，“乔治·费舍尔从1993年到1999年担任柯达首席执行官，他知道数码摄影可能最终会入侵甚至取代柯达的核心业务。”毫无疑问，他和其他高管倾向于忽略这一点。值得称赞的是，他们抵制住了诱惑。

费希尔汇集了公司的力量，积极投资20多亿美元研发数字成像。下一任首席执行官丹·卡普(Dan Carp)也继续努力，宣布他将把公司研发预算的三分之二投资于数字项目。柯达消费数字业务

的前总裁补充道，“柯达管理层因破坏其保护电影业务的数字努力而受到批评。”但是这种批评被夸大了根据管理专家的建议，柯达从20世纪90年代中期到2003年成立了一个独立的部门(我负责管理)，以抓住数字机遇。我们不受任何遗留资产或惯例的限制，新部门可以在数码相机市场获得领先的市场份额。“

事实上，柯达失败的原因和富士胶片一样:多元化但对柯达来说，正是缺乏多样性导致了公司的衰落。与富士胶片不同，柯达公司早就认识到胶片业务注定要失败，并以完全不同的投资组合“占领”新市场。然而，柯达公司做了一个错误的分析，并坚持在下降的摄影行业。

本质上，柯达不是试图改变，而是努力尝试，但做错了面对市场动荡，它的反应是积极的，但做一些事情与做正确的事情完全不同。正如柯达前副总裁解释的那样，“柯达管理层还没有完全意识到数字成像的兴起将对未来的照片打印产生可怕的后果。”“

在20世纪90年代末，柯达在合作商店匆忙安装了10，000个数码照片亭简而言之，柯达正试图在数字世界复制“卤化银”商业模式。至少它的印刷部分不幸的是，

，“他们建立的业务在传统市场失败，没有发现新的市场。”而局外人——惠普、佳能和索尼——做得更好他们推出了基于家庭存储和家庭打印功能的产品，在此过程中，他们发现了消费者对便利性、存储和选择性的新需求。《哈佛商业评论2002》解释道

两年后，脸谱网诞生了，此后不久，打印照片成为过去。大多数消费者不再打印照片。相反，他们会在网上分享。柯达明白数字化的重要性，所以它投资这项技术，并预见照片将在网上共享。例如，他们在2001年购买了一个名为Ofoto的照片分享网站。不幸的是，它使用Ofoto让人们打印数码照片。他们没有意识到在线照片分享是一项新业务，而不仅仅是扩大印刷销售的一种方式。

，然而，照片印刷的衰落给柯达独立的数码相机业务带来了困难。柯达消费数码部门的负责人威利·史(Willie Shi)表示，他的新部门的地位“很快就被基本消除了，因为内置摄像头的智能手机占据了市场。”“

2003年，照相手机的全球销量超过了数码相机，智能手机的销量增长速度远远超过了人们对相机的需求。正如柯达首席执行官在2006年所说，这是一个“蹩脚的业务”2000年数码相机的平均价格是393美元，到2012年下降到78美元。

无论柯达如何努力；照片开发已经成为二级市场，而入门级相机是由其他玩家主导的低利润游戏。在这种环境下，幸存者是为相机或智能手机设计和销售技术模块的半导体制造商，或者是佳能(Canon)和尼康(Nikon)等DSLR制造商，它们专注于可互换镜头相机的高端市场。柯达不像这样，因为它只卖基本的相机。

更糟，“柯达很早就放弃开发和制造自己的数码相机，转而依赖原始设备制造商。”由于柯达没有自己的技术，如传感器和图像处理，当数字竞争开始时，柯达处于相当不利的地位，”富士胶片首席执行官古森·冲龙解释说令人惊讶的是，柯达坚持追求这个蹩脚的业务。富士胶片在医药和医疗保健领域投入巨资。柯达在2007年出售了利润丰厚的医疗成像部门，并在亏损的消费相机部门投入了更多资源。

柯达从此次销售中获利23.5亿美元，但分析师表示，当婴儿潮一代即将大批退休时，对x光的需求将会增加，退出该行业是一个糟糕的举动。对于富士胶片的首席执行官来说，摆脱这个有利可图的医疗部门是一个“致命的错误”

为什么柯达的领导者会犯这样的错误？当其他公司拥有技术优势时，为什么他们仍然坚持要抓住这个正在消失的低利润业务？< br>

“在法律上，我们称它为喜欢向后飞的鸟。”因为回顾过去比去目的地更舒服，”柯达创始人乔治·伊斯曼的传记作者丹·阿列夫说

回顾过去，柯达前副总裁威利·史密斯认为柯达“本可以尝试在能力上而不是在市场上竞争”，就像富士胶片一样但是“这将意味着放弃一个伟大的消费者特权”这不是商学院管理者学习的逻辑。对于柯达的领导者来说，这是一颗难以下咽的药丸。

富士胶片公司的首席执行官证实了这一说法，并将惯性列为柯达失败的第一个原因。“这是一家长期领先的公司，”他说。并补充道:“我认为这让它适应起来很慢。”从表面上看，柯达并不想在内心深处这么做。“

相比之下，已经被柯达挑战者在富士胶片的阴影下学会了大胆创新，以缩小与历史领先者的差距作为一种需要，它的企业文化风险更大，也更容易承担风险。例如，在20世纪80年代，富士胶片在美国开了一家工厂。当它赢得1984年洛杉矶奥运会的主办权时，它证明了它敢于在其“后院”挑战柯达的营销帝国温斯顿·丘吉尔曾经说过:“历史总是由胜利者书写“危机后分析总是一份轻松的工作。许多顾问和商业教师喜欢用柯达作为管理绩效不佳的案例研究但是历史也是基于偶然事件。作为其破产计划的一部分，

柯达公司于2012年4月以不到2500万美元的价格出售了照片分享网站Ofoto同月，脸谱网以10亿美元收购了Instagram。在另一个世界，奥富托可能会成为一个领先的在线照片共享平台

199个苹果的情况正好相反。今天，谁还记得不久前这家精英公司濒临破产？1997年，在经历了12年的亏损后，微软和史蒂夫·乔布斯出手相救。由于害怕被视为没有苹果竞争的垄断，微软向垂死的苹果投资了1.5亿美元。否则，这个价值数万亿美元的公司现在可能会消失。

尽管柯达的首席执行官费希尔、卡普和佩雷斯尽了一切努力，但他们不是史蒂夫·乔布斯，历史也不站在他们一边。当柯达公司损失数十亿美元时，其高管们竭尽全力。富士公司的首席执行官在他的书中谈到了领导力，并说第二个领导者“使用竹剑，第一个使用钢剑”“

古森重龙”意味着当高管们拿着“钢剑”战斗时，他们就失去了生活的意义，因为他们的决定将对公司的未来产生战略影响他们不会犯错。他记得，当没有人确切知道不需要胶片的等离子技术是否会超过液晶技术时，他是如何决定对富士达的电影业务进行大规模投资的:由于结果不确定，他决定推出四条液晶胶片生产线，而他的经理们一开始只想从一条生产线开始。作为一名高管，古森回忆道，他经历了许多“不眠之夜”，但多元化需要勇气和果断的行动。历史站在他一边，而富士胶片因为这一大胆的举动得到了回报。如今，富士胶片控制着70%的全球市场份额

有些人说柯达犯了一个错误。它的创始人乔治·伊斯曼曾两次避免犯错误。起初，他放弃了有利可图的干印刷业务，转而从事电影业务，并投资于彩色胶卷业务，尽管这显然不如柯达领先的黑白胶卷业务。

然而，随着数字时代的到来，这不是同一个行业的革命，而是一场需要放弃蹩脚的数码摄影行业，利用内部知识在其他市场进行多元化的革命。与富士胶片不同，柯达没有意识到这场至关重要的革命柯达创始人乔治·伊士曼于1932年自杀，享年77岁。他留了张纸条说，“我的工作完成了。”但是这次柯达没有完成这项工作。

转载声明:本文转载自“责任之友会议”，可通过搜索“老友记”观看

天使之翼微信社区

目前开通以下社区:< br>

天使之翼粉丝社区

脑洞科技粉丝社区

天使之翼物联网社区

天使之翼新零售消费升级社区

天使之翼区块链社区

媒体企业家社区

企业家交友小组

欢迎转发以下tweet

“天使之翼”社区:也许是东半球第二好的科技创业社区！ < br>

扫描二维码+管理员微信应用群

统一拉新

每天晚上8:00，请务必注意

姓名+公司+职位

项目融资服务:

请将BP(商业计划书)

发送到我们的邮箱

bp_tsy@163.com也附上联系方式