复工后用工难_复工后，如何打造强劲的组织

的强大组织不是一夜之间实现的，而是随着时间的推移不断完善和提高，最终实现了弯道超车。

作者:常兴龙

资料来源:中欧商业评论(ID: Ceibs-CBR)

受到新的皇冠肺炎疫情的打击。制造业和餐饮连锁店受到了严重影响。一些企业仍然没有恢复工作，处于休眠状态，或者只恢复了核心业务。企业从平凡走向伟大，往往是因为他们成功地传递了“糖果”。回顾非典时期，无论是淘宝、京东还是携程，都在当时的商业模式上取得了突破，在疫情结束后有了更广泛的发展。

今天，我们将以《中小企业实用操作指南》为主题，向您介绍如何在重返工作岗位后打造一个强大的组织。

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疫情的周期性恢复和加强组织的应急响应

当外部环境突然变化时，企业家应该以更大的灵活性面对不确定性就增强组织灵活性而言，可分为三点:预先计划、组织分级计划、日常培训和组织凝聚力。

在计划方面，我们随机选择了17位客户进行调查。去年11月和12月，一些客户已经为春节制定了业务和财务计划，并将其记录在案。当销售情况不如预期时，他们提前预测了企业应该如何处理这种情况。此外，去年12月疫情首次出现时，一些企业的人力资源部门已经购买了大量的口罩、消毒水等防疫用品，这些都是事先计划好的，往往会赢得第一次机会。据调查，约有10%的企业能够提前做好前期规划。

60%的企业所做的属于中期计划。一些企业在年初发现疫情持续蔓延的迹象，并召开核心小组会议制定相应政策，如动员所有员工用自己的资源购买口罩，并给予一定的补贴。当时，口罩的价格并不太贵。一些企业补贴1.8~6元一个口罩。所有员工都被动员起来后，他们可以积累大量的材料。一些企业根据疫情调整不同部门的业务，以最大限度地提高组织效率。

和20%的企业属于事后计划这些企业回顾过去，直到推迟复工的文件公布后，才开始考虑如何处理。这时，企业要做的第一件事就是使用各种工具收集情报信息，包括员工的位置、隔离状态、健康状况、他们是否能顺利返回等。在这种情况下，企业可以进行二次细分，每天跟踪员工的健康状况，并登记温度监测情况之后，企业还可以细分为第三层，为员工返回城市寻找合适的交通工具，如预约出发时间、提前租车、为员工集体办理相关证明文件等。

和最后10%的企业既不是预先计划的，也不是过程中或事后计划的。这类企业往往在最后一刻醒来，被动承受巨大损失。

在组织分类方案方面，企业通常有三种分类方法第一个

法属于核心选择法，适用于受疫情影响严重的企业。例如，企业本身有500名员工，但这种流行病打乱了所有的节奏。如果继续正常的工资，企业不会持续三个月。此时，企业必须假设如果进行重组，目前可以开展哪些业务，不能开展哪些业务，并制定蓝图，将每个员工分配到相应的职位。虽然从人力资源的角度来看，它对组织更有害，但对于那些想活下去的企业来说，它也是一种必然

经过我们的调查，这种方法相当有效，但有一个变数——流行病什么时候结束如果疫情持续，员工在新职位的分工上将更加坚定。然而，由于流行病的结束是一个变量，新领导人可能认为他只是短期领导人，而前任领导人认为他不再被重用，导致员工投资减少。因此，企业在进行业务梳理之后，还应该做好人员思想的梳理工作，预先安排好组织协议，调动员工的积极性。

第二种方法属于分层组织法也就是说，不同团队的工作量可以通过检查哪些业务可以执行，哪些不能执行来获得。在这种情况下，企业不需要改变组织结构或业务流程，只需要整合业务节点，调动相关员工的积极性。与核心选择法相比，层级组织法降低成本的空间有限，适用于资本流动相对充足的企业。

有另一种方法，它介于前两者之间对于一些同时参与线上线下业务的企业来说，在特殊情况下，应该选择员工来扮演角色，有些角色应该被搁置。这既不如企业原有结构变化的核心选择方法大，也不如层级组织规律的影响小。企业应该根据自己的现金流状况做出灵活的选择。

此外，企业应在日常工作中进行培训和组织，可分为被动和主动两种方式。

被动指组织的微观调整，例如根据员工的日常表现调整相应的绩效考核标准。但是，如果企业以前没有进行过相应的绩效划分，员工以前的工资没有日薪和绩效两个组成部分，那么系统的突然改变将会更加困难。因此，对于一个企业来说，首先要确定包含激励部分的薪酬结构，然后在业务中不断调整。

主动性是指一个有凝聚力的组织，它以一件事为中心，企业抛出需要改进的东西，并在此基础上形成相应的激励机制。此外，这样做的组织是有时间限制的或分阶段的。例如，当讨论如何在流行病期间增加销售时，将讨论产品的在线销售，一些运营和产品部门的同事可能也有兴趣参与。这形成了一个临时的组织来团结我们所有人一起工作。

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，复工后共生组织的核心元素，

对于复工的企业，很多企业仍然处于多场景办公状态，有些员工还在远程工作，有些员工已经到达办公室。对于如何让企业在重返工作岗位后更有活力的问题，我们选择了一些企业家和人力资源部门进行前瞻性的讨论。

重返工作岗位后，构建共生组织核心要素的第一个关键词是获得认可如果企业的业务在疫情后受到严重损害，一些员工只停留在行为识别上，即在做事的过程中，他们依靠行政命令和等级传递。在这种情况下，企业应加强对员工价值认同的提升，调动员工的积极性，鼓励员工“八仙过海，展示特长”

对于一些认为企业没有出路、既没有价值认同也没有行为认同的员工来说，双方都失去了继续合作的基础。我们建议人力资源部不要花太多时间来留住这样的员工因为很有可能员工已经拥有或正在寻找一个新的家，企业应该花更多的时间在有身份的员工身上。

同时，在疫情下，企业首先要做好组织鉴定，然后做好方向鉴定每个员工都有自己的经历和立场，这导致了他对组织未来方向的判断或意见。在刚刚重返工作岗位的情况下，企业必须首先让员工认同整个组织，然后认同方向。不要同时进行组织识别和方向识别。在这个时候，往往会有某些冲突，甚至导致对一件事的最后考虑和对另一件事的损失。他们都没有成功。

此外，企业应做好个人与组织的共生工作一旦认同形成，当员工个人为企业做出贡献时，组织也在不断发展，随着组织的发展，员工也应该获得一些东西，形成共生关系。

第二个关键词是面子根据实际情况，企业应该考虑是用直线还是曲线来拯救国家。例如，由于疫情，销售情况很差。是选择全面销售，还是选择休眠，将成本降至最低，进行战略调整，还是直接打一场硬仗在这个过程中，企业还需要解决员工的个性化问题。有时，行政强制令往往不是最佳策略。更重要的是，要做好员工的思想工作。

第三个关键词是信心当一个组织遇到困难时，曾经帮助团队度过困难的员工通常会再次带头。对于组织来说，第一件事就是选择合适的候选人。第二，要有节奏地恢复比赛，把大的战斗分成小的战斗，并给予积极的引导以唤起员工的信心。

的第四个关键词是协作企业应该实现表面一致性。例如，当每个部门负责人发送消息时，员工应该回复“已收到”。虽然这看似小事，但发布指令和员工回复的过程可以有效地增强彼此的信心。同时，企业应及时评价员工的工作，从而实现行为方法论的趋同，强化文化半透性的作用，及时吸收适合组织发展的员工，并迭代不适合组织文化的员工。

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要实现弯道超车，建立持续竞争力

要在弯道中寻找超车机会，企业首先要做好形势分析和趋势分析，思考当前形势、未来发展趋势、与合作伙伴的关系等问题，按照“信息最多、讨论最少、自主决定”的原则进行相应的胜率分析

其次，企业应该重新确定自己的发展目标，决定是遵循旧标准还是建立新标准。之后，企业应确认实施计划，包括可行、可行和热爱行动的计划。例如，企业让所有员工签署销售订单，但一些R&D和产品员工的积极性不高，这是一个失败的“爱情计划”

年末，企业应建立反馈迭代方案，做好真实信息获取工作，并规定整改和同步方法。

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将组织能力转化为可持续企业竞争力

是一个从大到小，从宏观到微观将组织能力转化为可持续企业竞争力的过程首先，对于企业来说，要通过科学管理来提高整体劳动效率例如，在员工管理方面，从初始入职标准、健康检查、电子合同签订、正式入职到员工离职的最后阶段，都应该建立一个完整的管理机制。

其次，对于组织来说，我们应该通过实证策略来提高组织效率例如，在考勤管理方面，在疫情情况下，企业是否有非接触式考勤方案或多场景考勤管理模式，是否能有效协调团队考勤管理？企业可以通过增强工具的使用来提高效率。

最后，企业应该把个人和组织联系起来，激发活力，提高人的价值效率，实现组织和员工的共同进步