美国看待疫情_餐饮老板的钱包空了？疫情后期怎么看待“钱与经营”这个事儿

温馨提示:这篇文章大约有6997个单词，需要30分钟来燃烧你的大脑。《筷子与思考》的记者陈在成都写道。

“没钱”...这是实体经济中大多数老板的共同愿望。我们看到，特别是真正的餐饮业，最近陷入了寻找资金的困境。

对大多数食客来说，缺钱是第一件事，找钱的困难是第二件事。在食品禁令没有完全解除的时候，赚钱更是一个大问题。然后呢？

从今年年初到现在，我们看到一些业内人士喜欢给餐饮人员提建议，但只有几点:第一，鼓励餐饮人员开直播间带货；第二，让商店采取行动做零售。然而，这两个步骤说起来容易做起来难。

当品牌能力不足以脱颖而出时，即使一些餐饮商店在直播和零售业务上投资，他们中的大多数也只会收支相抵，损失惨重，而只有少数会赚钱。

这时，新招又来了，一是与房东谈减租，二是鼓励员工降低工资，三是提倡涨价

但是，当它最终实施时，房东在新年期间最多免除半个月的房租，继续谈论房租将不可避免地伤害老板和房东的感情。毕竟，老板早些时候赚钱时，并没有付给房东更多的租金。对于员工的降薪，一个商店员工的降薪不足以支付半个月的房租。消费者对价格上涨更加敏感。从实际情况来看，基本上有各种各样的原因使得一些用餐者在非常时期学习的方法几乎没有用或无效。

的尴尬局面就像退潮时，裸泳者不能上岸，也没有能力潜入深海。在非常时期，资本困境确实是一个大问题。

没有钱。餐馆老板不能通过砍下东墙和补西墙来拯救餐馆。许多人有一个问题。餐馆老板是怎么丢钱的？前几年的细节和旺季剩下的钱在哪里？

1)，餐馆有不同的消费态度，但大部分利润都被“盲目布局”

所消耗，或者说，整个餐饮业的所有业主都没有钱？这当然不现实。钱要么成为一种资产，无法取出，要么没有被赚到，要么被“挥霍”

(1)有些商店从来没有赚过钱

让我们先看看第一类食客。这些人大多是新企业家，或者他们刚刚开始创业，他们的钱基本上刚刚投资到商店，或者他们刚刚开业一年多，他们可能没有归还他们的钱，或者他们可能没有赚到钱。这样的老板自然没有多少抵御风险的能力。

不是他们没有钱，而是他们仍然不能赚钱。这并不是说他们不能抵御风险，而是说他们暂时没有抵御风险的能力。

(2)失去了靠运气赚来的钱和靠技能失去的钱< br>

。有一个真实的例子。深圳的一位企业家看到一个烧烤品牌做得很好，他有一些闲钱，所以他成立了一个团队，并在装修上花了钱。他还开了一家烧烤店。2019年年中损失了数百万美元。只有当他快要开门的时候，他才发现商店的消防和其他证明都被耽搁了。

老板正在想办法，流行病来了大火还没有被扑灭，流行病还没有过去，老板的钱包已经用完了。事实上，饮食业每年都有数百宗个案。

老板没钱？不，他们只是不花钱有钱+不花钱=没钱，这是老板们痛苦的理解

③店的盈利模式还不清楚。如果

已经投资了数百万家新店，我们如何判断一家新店能否开张？大多数老板认为生意很好

A店花了50万元开了一家快餐店。在最初的三个月里，这项业务非常受欢迎。看来再过两个月，50万元将会返还给这个账户。老板心想,“只有一家商店赚钱太慢。开设更多商店肯定会赚更多的钱。”

的老板认为如果钱不够，他可以从银行借或者找朋友一起投资。无论如何，最近几个月的现金数字非常引人注目。

的店主不知道为什么不到三个月的时间里“老店”如此生气，以至于新开了一家店。当第二家商店生意好的时候，店主扩大了生意。

于是他找到了新的工作，又开了一家同样的商店。随着投资的不断叠加，老板的现金越来越少，债务越来越多。

此时，股东们说我们应该建立一个品牌总部，然后加入并投资供应链，我们应该通过杠杆来赚钱...

到这个时候，老板和股东们仍然认为开店就是做一盘生意。为什么火灾是因为顾客喜欢吃东西，然后集体扩张到错误的单店盈利方式作为商业模式

在市场竞争中，这种老板无论遇到流行与否，最终都会输，这是不可避免的。

④品牌赚钱，然后扩张。

年设置1000家门店的目标与之前的情况不同。一些老板可以非常详细地描述他们自己的商业模式，并有一定的数据和事实支持。那么，这种老板能赚钱吗？就分阶段目标而言，

当然是可能的，但它最终是基于分阶段目标的。

例如，一旦一些品牌的账户中有了钱，他们都会投资新店。尽管商店可以长期盈利，但如果短期内现金流受阻，这类商店抵御风险的能力就会下降。

此外，一些特许经营者也倾向于培育新品牌和新类别，基本上是赚钱和投资新赛道。

这些老板短期内可以赚钱，长期内没有前途，或者长期内没有抵御风险的能力。如果你不想赚很多钱，你通常可以挺过

个案例有一个共同点:这些老板大多不在餐饮业，而是在商界。

除此之外，我们还在市场上看到了一些历史悠久的商店，或者是经营多年的老店。不管他们几十年的生意有多好，他们只开一两家商店。一些业主在一个地方经营了很长时间，并买下了商店。这种老板不是做生意，而是开餐馆。记者

曾经咨询过一家老店，老板说:“我们每年要出差3个月，停工半年没有效果。”

疫情影响了整个餐饮业。的确，一些商店在关闭一个月后将会关闭。然而，不可否认的是，即使关闭一年后，仍有大量商店不会受到影响。

2年，复旦大学孙金云教授对疫情的影响进行了市场调查。数据显示:1%的企业关闭一个月就必须关闭，29.8%的企业有足够的资金维持半年，14.4%的企业有近一年的充裕资金，而29.8%的企业即使关闭一年也没有影响。

的孙金云教授表示，6个月的基金储备是企业应对不确定性的硬性指标之一。

2)，资本公积不足三个月的企业该怎么办？

一些新开的餐馆，或者开业仅半年左右的餐馆，只有或不足三个月的资本储备，这当然是正常的。

对于一些已经经营了一年以上的餐馆，有些可能没有能力在餐饮业赚钱，有些可能把钱投资在新店，或者老板可能会把钱花掉，比如买房子、汽车、奢侈品等。

大多数已经经营多年但仍然没有钱的企业都已经投资了。例如，西贝已经“辗转反侧”三至五年了，不断升级老店(改变位置)，不断开新店，不断培育新品牌等等。例如，

，奶奶家有十几个子品牌，只有两三个品牌真正赚钱。除了火锅店，海底捞集团还涉及供应链和品牌管理，包括多年来盈利能力低下的猫菜。

我们之前和一个年轻的宴会承办商聊过。在他寄出的名片上，头衔是七八个不同品牌的创始人...

老板能从他们所有的投资中赚钱吗？当然没有标准答案< br>

问题是:尽管大品牌不喜欢存钱，他们的资本储备只能维持几个月，但他们有极强的融资能力，银行会尽快放贷数亿那些不喜欢省钱和乱花钱的小品牌老板怎么办？

减租是感情和责任的问题。房东主要是为了他们的外表借钱。他们还必须偿还每月的缴款。此外，大多数餐饮业主和房东不是好朋友。减租有多成功？

即使我们谈论它，10天半的租金仍然是九牛一毛。

3)，餐馆a可以通过降低工资来省钱，为什么餐馆b不行？春节期间，行业出现恐慌，帮助企业降低工资成为一个主要的短期关键词。

老香鸡创始人撕毁员工联合减薪，餐饮业爆发。

一些资金耗尽或几乎没有钱的单店说，“看，别人的员工多明智啊！”

一家云南公司的老板回复说，人事经理的内容是在网上发布的。老板非常严厉地说，我不想看到你做的任何报告，也不想知道员工的感受。我只知道公司要挂了。我希望你能和员工一起主动谈论减薪。

事实上，老板还是很“温柔”。从新闻中我们可以看到，深圳另一家公司的老板让员工在家工作，但月底以员工未到公司为由拒绝支付工资。最后，所有员工共同申请劳动仲裁。

看餐饮业，餐馆a的员工自愿申请减薪，同时借钱给老板度过难关，而餐馆b的经理刚刚说减薪，员工就辞职去面具厂工作。为什么

之间会有这样的差距？

的现实总是告诉我们，如果一个商店平时不建立品牌，一旦缺钱，自然就无法借钱，因为它没有市场价值。如果老板在赚钱的时候不储备资金，在危机的时候肯定没有钱花。老板和房东通常没有良好的关系或成为朋友，所以在危机时刻，他们自然会扫门前的雪。当老板赚钱的时候，他急于给他的员工少付100元的工资。当他遇到问题时，他自然会分开飞行。

基金、信托、支持、应对危机的能力等...平时都依赖积累这就是为什么荷兰(一位美国职业指导专家)早些时候用了一首诗来表明:“上帝给鸟食物，但从不吃巢。”

餐馆业主已经成为借钱经营的规范。如何花这笔钱是一项技术任务< br>

这是一种常态，即新的冠状肺炎疫情已导致日子不好过，需要借钱来运营。但是在借钱之前，我们必须解决一个问题:老板是否应该借钱？

1)，过去流行的危险会有红利吗？

如何借钱是一种技能，是否借钱是一种能力。说话的能力不清楚，但能力可以为了理解对借钱能力的评估，我们从认知开始。

疫情是一场危机。有些人认为，只要是危机，就一定有危机和机会。只要它持续，就一定会有红利。读完这篇文章后，许多人开始盲目乐观。危机共存是一个明确的答案和结论。

在筷子打思维(www.kwthink.cn)看来，普通人喜欢看到结论，而大师通常只看到先决条件

也意味着危机的共存是肯定的。危机已经过去，肯定会有机会出现。这也是肯定的。然而，机会和红利是否平均分配？

例如，商店a通常有一般的生意、一般的产品、一般的品味和一般的服务。在经营过程中，老板并没有赚多少钱，但幸运的是，老板既省钱又省钱。那么，当流行病结束时，这家商店的生意会突然好转吗？或者，这家商店会无缘无故地受到市场的喜爱，因为它在流行病中幸存了下来？商店

B的主人是富有的第二代人。这家商店靠激情和金钱经营。平时生意不好，产品也不好。流行病过去后，这家商店的生意会有所好转吗？

《黑天鹅》的作者说:历史从不爬行，它总是向前跳跃从实际情况来看，AB的两家店不仅没有前进，而且还停留在过去，所以分红肯定不会给他们。

我们可以得出以下结论:过去生意不好的商店在疫情爆发后会有更糟糕的感受。因为流行后，人们的消费需求更高，消费需求更清晰，人们对商店的选择更理性。这是流行病给该行业留下的推动力。只有正视这种驱动力，并将其作为一个基础设施品牌，我们才能持有未来从天而降的红利。

所以，过去生意不好，但是有足够资金或者可以借钱的老板，他们想继续投资餐饮业吗？答案很明显，肯定是否定的！

如果你想把“否”改成“是”，你必须做两件事:

①老板知道为什么商店过去做得不好，他有信心、有能力、有计划、有资源，而且有人刚来进行改革，老板支持改革。

②老板可以看到未来的变化，并将其作为基础设施来提高商店的竞争力。

那么，哪些品牌可能会享受到流行病消退带来的好处？

①品牌在市场上有良好的反应和良好的声誉。

②清楚地知道品牌过去的优势在哪里，并能评估这种优势的未来趋势和必要性

③共同度过危机的内在信心和能力

④能在疫情发生后迅速获利

⑤可以看到流行期间和流行后的行业改革，并由此可以推出反向商店升级。

2)，确保你能拿到钱并拿到钱，然后你必须考虑如何花钱

我们可以看到商店此时的业务重心从过去的升级到现在的营销行为和态度。

过去，营销主要是基于信息传播，强调传播和点击率。它的表达非常模糊，即告诉顾客一个信息，然后顾客“爱或不爱”目前

的营销内容不再以传播为主，而是以下订单为主。为了提高下订单的成功率，老板甚至在内容上放了手机、手机和微信号。一旦用户下了订单，他将不会收到优惠券，而是可以立即交付的产品。

从虚拟优惠券转变为产品，订单需求从传播到订购不断增加。这表明，在时间有限的情况下，订购和收集资金是国王的方式。

从虚拟优惠券转变为产品，这甚至没有给用户留下考虑、退货或延迟消费的机会。只有这样，商店的资本准备金率才能提高

至于收到的钱或赚来的钱应该如何使用，我们提炼了两个核心要点:

①钱应该用在刀刃上，没有立即效果的支出应该被认为是适当的。

②短期盈利性支出视为支出，长期盈利性支出适当支出，不盈利性支出禁止支出。

短期支出取决于订单。此时，最好只让资本支出与订单相关。长期支出取决于品牌。此时，最好只做与品牌相关的事情，比如整理商店产品，提高组织凝聚力，删除多余和不必要的流程。所谓品牌建设就是磨刀霍霍，找到品牌的核心竞争力，并不断提高

简而言之，此时应尽量减少或禁止任何与订单或品牌影响力无关的支出。老板在花钱时必须问两个问题:第一，订单数量在完成后会显著增加吗？第二，这样做后，品牌影响力能否显著改善和逆转订单量的增长？

如果不是，批准将被拒绝

怎么能把花在他口袋里的钱变成利润呢？我们已经理清了三个思维过程

支出(expension)，然后我们就来谈谈如何钱生钱。

在筷子戏中思考，消费和赚钱没有多大关系消费是不可避免的，方向是确定的，赚钱不是不可避免的，甚至是不确定的。

以产品为例。老板可以邀请专家来做质量控制。如果质量控制高，自然会有好的产品。

但是，在商业实践中，好的产品不一定卖得好。不管华为手机有多好，或者有多少专利，还是有人不喜欢。顾客今天一定要吃烧烤，而且无论多么便宜和美味，他都不会去吃火锅。酒不怕巷子深，但总有人不喜欢喝酒，也有人不想走远。

的事实告诉我们，花钱制造产品和使用钱生钱是一个复杂的行为。我们必须注意客户覆盖率和客户覆盖率的正确率、客户需求、产品比较、品牌声誉等。

意味着即使有好的产品，需求和其他方面都是不正确的，所花的钱自然不能转化为我口袋里的利润。

1)，钱是怎么溜走的？

回到上例，老板投资了一家商店，开业后做得很好。之后，老板直接开了一家新的分店，但没有总结这家店生意好的根本原因。他判断商店开业的唯一标准是开业商店的繁荣程度。

当商店的生意好的时候，也就是说，当资本数据非常漂亮的时候，老板用这些数据来寻找股东进行额外的投资，然后把赚来的钱和财务钱放到下一个商店

短期内，老板现有门店的业务确实不错，但由于持续投资，此时账户中没有现金，只有债务。从长远来看，老板将来能赚钱，但不是现在。让我们来看看这家店的问题:老板没有注意到这家店生意好的根本原因。

②老板的眼睛和资产总是向外看，而不是向内看。

③内部管理和内部凝聚力是一个谜，商业模式和商店亮点未知

我们可以得出这样的结论:这些商店基本上都很大，但并不强大。老板不能清楚地认识到商店的特点，也就是说，商店没有独特的技能。在发展过程中，商店的规模得到了复制，但商店的竞争力并没有在规模上增加，甚至品牌的竞争力也没有在规模上增加。

此外，老板继续投资，还负债累累。这家商店没有储备基金来抵御黑天鹅。

老板的信心有两个先决条件:

(1)店的业务将继续保持良好，所有新店将继续着火，店内管理将继续保持稳定。

②市场是一样的，竞争是一样的。商店可以继续在市场上获利。

但是，这个想法太理想化了

假设竞争对手将在此时进入商店，另一方比老板更了解自己的商业模式和商店亮点，并对其进行改进和升级。只要竞争对手采用相同的商业模式进行竞争，无论竞争对手成功与否，这都将是对商店的打击，商店根本没有能力反击。

在正常情况下，当一家生意好的店铺突然有了新的竞价形式，原有店铺的客流量将减少30%左右，如果陷入价格战，店铺的情况将更加不乐观。

没有金刚钻，没有口碑来构筑竞争的护城河，也没有资本储备构筑的抗风险能力。这种商业模式对单店或品牌集群都非常危险。

2)，如何赚钱并不取决于老板有多少钱，而是取决于商店应对公开竞争的实力。

老板说，我生意很好，而且很有钱。如果

一直问，为什么商店做得很好？如果老板不能回答，那么商店可能根本没有竞争力。

在老板看来，厨师只是无缘无故地炒了一道菜，然后顾客就无缘无故地来了。老板会认为，如果这种菜能受欢迎，那么下一种菜肯定会受欢迎。如果你能开这家店并生火，如果你开另一家店，你当然可以让火继续燃烧。

当老板不明白他的商店为什么做得这么好时，这意味着商店没有独特的技能，没有金刚钻，也没有能力应对公开的竞争。

从玩筷子的角度来看，每个刚刚进入市场的商店都必须有自己的信心。要么是厨师擅长质量控制，要么是经理擅长管理和客户沟通，要么是商店的设计和经验都很优秀，要么是老板资金雄厚，眼光敏锐。这些是进入市场的信心。

一旦商店开张，是否有必要评估以前的信心是否有效？例如，质量控制和实际生产的标准是否等同于客户的需求？在开设

3)，钱应该如何用于盈利？

之前说过，不能立即产生订单的钱不应该花得太多，但是要真正产生订单，通常需要持续的投资，例如雇佣服务员、购买食品材料、拥有一个厨师城商店、做好质量控制管理、随时收集客户反馈和处理。

应该如何使用？在这一点上，我们将理解所有的建设应该基于商店的信心。

花钱在主观上，但赚钱在主观和客观上结合，甚至在一定程度上，客观应该在主观之前。

，这一切基本上是基于商场是否能认识到自己的主观优势和客观市场价值，从而理清商场的信心。它是美味、便宜还是首选菜肴？或者是一个历史悠久的品牌，数量多，质量高，或者是网上的红色餐厅可以和顾客交流，也很美味？

找到了其品牌的信心，这是优势。在边缘花钱是对的。此外，拥有优势也是品牌应对市场竞争的基础。

疫情过去后，老板们必须做三件事:第一，至少6个月的资金储备；第二是在生活中与房东、员工和顾客建立良好的关系。第三是强化品牌优势，建立基于市场的商店信心。只有当这三个方面的建设完成后，老板才能暂时无忧无虑。