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的编辑在根据
辞去在企业工作15年的首席财务官之前给首席执行官写了一封信。这是一封真正的辞职信。没有狗血鸡汤或豪言壮语。许多老板和职业经理人一定很熟悉其中的起伏。信中的话是真诚的，态度是严肃的，问题是严肃的。我认为这位老板应该在读完之后思考几个晚上。与你分享，如果你得到了什么，与你分享！
首席财务官辞职信
今天，当我不得不怀着复杂的心情写作时，心中充满了遗憾和遗憾今天几乎是我担任首席财务官的五个月的样子，其间起起落落无止境。虽然在过去的五个月里，我取得了公司历史上最好的成绩，但我仍然决心离开，这给我带来了更多的重量和思考。
关于进入公司的决定的思考
1。我接受这一任命的原因与目的
不同。在咨询了你和猎头公司之后，我对公司进行了为期三周的调查，并提交了管理诊断报告，然后我选择了放弃。两天后，你亲自开车到我家，告诉我你组织了中层管理人员的集体投票，一致同意任命我为首席财务官，并要求他们每人签署一份“履行军令的书面保证”。如果有一天，由于新领导人的管理需要，他们被调整或解雇，没有人会有任何异议。
我很感动，我觉得自己无法和孔明的祖先相比，不需要去三次小屋。这也取决于你改变的决心。告诉我，如果我完全授权，我就可以大胆地去做。另一点是我的自私——大学毕业后我已经在国外流浪了20年，中国人有一种根深蒂固的情结。我们公司正好在我的家乡，所以我出于各种复杂的原因接受了这个任命。
的问题就在这里:我接受任命是有原因的，而不是有目的的——我的第一步错了；然而，就像你一样，你在所有条件都具备之前就匆忙介绍了一位总经理，尤其是当你准备不足的时候。
进入公司两个月后，当我逐渐意识到公司过于注重短期利益，授权远远不够时，我提出离开。是你的真诚再次打动了我。是的，毕竟时间太短了。完全授权是有风险的。公司承受不起失败。员工的愿望和管理现状也要求引入外部高级管理人员。我也不能失败。作为一名工作多年的职业经理人，我更不愿意轻易看到自己的失败。
2。你需要的不是首席财务官，而是首席财务官或执行副总裁的助理。在企业发展之初，老板的主要管理方法是依靠人治。当企业中有十几个人或几十个人时，企业的所有情况一目了然，问题可以用一句话解决。当组织规模扩大到数百人时，他们的眼光远远不够。
你招募我的目的不仅仅是为了飞得太高、太快，而且也是为了让你觉得那些熟悉到可以自由喊出自己名字的老官员已经跟不上自己的思路和企业的形势了。你也希望通过别人的手来消灭这个组织的慢性病，并避免被说成是朱元璋的领袖向胜利大厦开枪。
今天，我们双方似乎还没有就他们的立场达成基本一致。你想通过外部高级经理来实现你的管理理念。你需要的不是首席财务官，而是首席财务官或执行副总裁的助理。为了让我加入，你赢得了首席财务官的头衔，尽管你对此一直讳莫如深。
但我们合作的最大问题是，当你想通过首席财务官改变底层时，老板并没有意识到系统问题的根源主要在你自己身上。据首席财务官说，这种错位将导致原始的放弃和终结的消除。相反，当试图改变老板的结局时，往往是自己注定要失败。
因此，当我们公司招聘高级管理人员时，你必须认识到并接受自己的变化。
反思战略思维的合作
企业的战略应该主宰全局，是企业发展的纲战略是在企业使命的基础上，充分分析优势、劣势、机会和威胁等综合因素，配置必要资源的结果。企业需要在不同的发展阶段采用不同的战略
1。今天的成功经验可能是明天失败的根源。
企业已经从快速增长转变为停滞。这已经表明，企业的发展遇到了瓶颈。长痛比短痛更糟糕。企业效益好，市场给了我们喘息的机会，我们应该尽快把工作重点放在标准化基础管理上。否则，由于技术、人员素质、管理水平和执行力等诸多因素的制约，在质量和交货期无法完全保证的情况下，我们提供的风险越大，风险就越大，补救我们品牌声誉的问题就为时已晚。
回顾我们公司的发展历史，我们企业的发展得益于您敏锐的市场洞察力和丰富的社会资源。我们在行业竞争力极其薄弱的情况下，凭借低端产品和价格优势迅速扩张。我们赖以成功的增长模式是复制规模。
虽然你承认标准化管理是你嘴上说的第一要务，但你的内心似乎更喜欢规模经济，做得更多，然后变得更强。然而，是做大还是做强取决于企业的发展阶段，而不是凭感觉或凭头脑。今天的成功经验可能是明天失败的根源。
2。老板的模式决定了企业的战略。我曾在一个竞争更激烈的行业工作过，深深理解残酷的市场竞争意味着什么。我们不需要与家用电器相比，即使与普通竞争性行业相比，我们的生存也是一个问题。今天的汽车零部件行业已经从蓝海进入红海阶段，但我们的思维并没有根本改变。
包括你在内的许多长辈都不这么认为。企业快速赚钱是错误的吗？如果是这样，为什么我们的孩子高中毕业后不去工作，而是选择上大学？上大学不仅不赚钱，每年还要花费数万元！
也许我们的想法相反的原因是，在老板眼里，企业无中生有，是你辛勤努力的结果。你更像对待自己的孩子一样对待公司。尤其是随着规模的发展，对企业命运的担忧如履薄冰，没有任何失误的余地。因此，你倾向于通过风险评估和战略决策选择的经验来避免失败。
但我一直在想，当行业形势迅速逆转时，我们该怎么办？我们的核心竞争力是什么？通过技术？管理层？市场资源？还是价值链？我们都没有优势！
永远不要做出没有创造性的妥协一个企业80%的成功在于它的执行。出色的执行可以弥补和发现战略错误。然而，我们公司有一个非常奇怪的现象。同样的事情，不同的人会安排不同的结果。从公司最基本的方面来看，有什么问题是我们不能有效推进工作的？
1。对于一家拥有
199的公司来说，仅仅更换一个承包商，并想领导一群建造稻草屋的泥瓦匠建造高层建筑，这是不可思议的。其组织结构的确定应服从于公司的总体战略。然后根据企业发展的需要进行岗位分析，选择合适的人员担任合适的岗位。在我们公司，核心权力层是所有跟随你十多年的老下属。如果这不是问题，那么当你周围的司机相继成为部门经理和副总经理时，难道他们还感觉不到问题吗？在建筑中有一个生动的比喻:把一个承包商变成一群建造稻草房子的石匠来建造高层建筑，这简直是天方夜谭。除非团队的素质得到提高或者他们服从统一的指挥，否则这在我们公司很难实现。
2。老板不是消防队长
。在公司组织伦理的管理中，你远远没有意识到越权对企业造成的危害。你对公司的感情是任何人都无法比拟的。即使在任何一个角落都有一个螺丝钉，你也喜欢亲自动手，对企业非常了解。当你看到工人的维护效率太低时，卷起袖子开始，或者认为有必要进行调整，现场就会调动资源。有一些效率，但结果是，甚至他们的主管都没有意识到，原来的计划被打乱了。我不止一次和你交流过，你也意识到了问题，但你认为你有这种脾气。
3。对间接主管
的人事权的控制将决定经理的权力。我曾担任过两种不同类型企业的总经理。虽然我不敢说我取得了什么成就，但至少我已经把他们的品牌提升到了前几名。我非常清楚这个变化有多难。在一个复杂的环境中，1000名员工中有近四分之一是夫妇，如果我不小心的话，我甚至不知道我是怎么“死”的。
在我们公司，人力资源部经理要接受双重领导，人事调整太难了。根据他的表现，在生产系统中任命车间主管显然是不合适的。我建议他的直接主管做出调整。主管说他很久以前就想调整，但是这个人不久前是你直接任命的。强行调整会带来一系列问题。我已经和你沟通过三次了，但最终的结果是我事先不知道人事变动:出了问题后，你愤怒地当众赢了。这样，他的直接上级权威在哪里？下属需要关心他们吗？一个接一个，被解雇的主管，员工会服从他们的管理吗？当各级都可以不服从安排时，企业会有什么样的情况？
4。如果法律失败，如果一个人从上面犯了
，他只有两种方法去做他不愿意做的事情:一是通过交流改变他的想法，另一个是如果他不这样做，会有他担心的后果。
感谢您在这一点上的大力支持。实际的结果是，几乎所有被惩罚的人都是你所依赖的一些主管和雇员。公司纪律也有了前所未有的改善。
，但问题就在后面。许多人开始提出异议。穿工作服重要吗？开会时打手机会影响企业效率吗？最好集中精力再生产一个配件。在长辈们的眼里，企业是靠他们的辛勤劳动赢得的。最后，他们所有人都努力工作，发现一个陌生人坐在他们上面，只有所谓的资格。他也享受到了他们为企业辛勤工作了半辈子而得不到的待遇。内心世界会极度不平衡。他讨厌房子和黑人。自然，他对新政策极为抵制。
，更重要的是，你的态度也开始动摇了。事实上，我的目的是给员工一个信息——从现在开始，所有新发布的文件都会以此为例，为将来新管理体系的实施铺平道路。在心理学中，这被称为“第一因果”或“第一印象”有企业文化建设和冲突等等
可能是由于你背负着一个企业的核心矛盾，包括自身的理性和情感矛盾，以及自身的超前思维与原有落后的管理团队之间的矛盾，以及与外部高级管理人员的管理思维和文化的冲突。你还必须面对各种矛盾的平衡。不同力量的博弈结果往往成为决定决策实施的基础。更深层次的原因是，除了担心新成员，潜意识总是想看到自己的某种影子。它想控制他，按照自己的想法运作，让他做好工作。各种各样的原因导致了它的后退或前后移动。当你下定决心的时候，
公司的变化一定会到来！
思考如何评估经理。
管理中有一个非常有趣的数字。一个组织对一个人的评价是好的，如果30%的员工说是，50%的员工不理解，20%的员工说不好，通常没有人是完美的。事实上，这个比例的结果是，近70%的人认为这个人不好。原因是那些影响他们切身利益的人会不遗余力地宣传一个人有多坏，而那些认为自己好的人很少主动去纠正他们。最后，那些不知道真相的员工自然倾向于支持舆论宣传者的意见。我们对经理的评价不是基于业绩数字，而是基于事实和感受。我知道，你的耳朵每天都充满各种各样的声音，你知道吗？你的一次家庭会议比我的会议更有影响力。我知道你喜欢听这些声音，这本身并没有错，但是如果那些记者真的想解决问题(不包括投诉)，为什么他们不直接去找他们的上级呢？你总是有意无意地寻找支持你信念的信息。
也许，我们只是从性能的角度来看问题，当性能提高时，我们认为我们已经成功了。然而，老板，你更关心某个决定对组织的影响。评估基于对信息发送器的评估。
在处理具体问题时，首席财务官往往认为坚持有利于企业的发展，错误是坚决拒绝的；另一方面，从老板的角度来看，有时即使知道首席财务官做了正确的事情，并考虑了各种因素，他也肯定会否认，即使牺牲了。
我们的根本区别在于缺乏统一的价值判断标准超过
199年的外企工作经验总是让我思考，是什么导致国内企业的平均寿命低于2.9年？也许大多数企业在这个阶段需要的不是如何创造成功，而是如何首先避免失败。这可能是中国培训行业的悲哀总计L，这次我决定离开意大利我的离开不是为了证明谁对谁错。这毫无意义。管理学中没有一个理论能定义一个特定的概念，它必须是对的或错的。如果老板错了，今天的企业就不会成功。我只是对公司的未来充满了深深的担忧。我希望通过这次辞职，我们能让彼此深思熟虑，这对公司的稳定发展可能是有益的。
谢谢你在过去的五个月里对我的关心和照顾。我真诚地钦佩你的善良、效率和专业精神。为了避免给企业造成一些不必要的负面影响，你可以考虑一个方法来帮助公司让我辞职。
老板的回复< br>
经过慎重考虑，我决定给你写信回复这封辞职信。也许这封信比你冗长的辞职信要短得多
首先，非常感谢您分阶段加入我们公司。我也代表公司全体员工和家庭成员感谢您在此期间所做的贡献。当你坚持离开这块不适合你发展的“土壤”时，我感到非常遗憾和难过。我不否认你信中提到的企业的这些问题，这就是为什么我尽力邀请你加入我们。
下面我将逐一回答你的问题:
你进入企业的决定
你和我的定位是我们分歧的根源。这似乎是管理角色的定义，本质上是两种不同价值观之间的斗争。
如你所知，这家企业历经19年的风风雨雨，终于走到了今天。周围的企业一个接一个地倒在我面前，我们也经历了几次起死回生，没有这些九死一生的经历，感觉不到一丝的滋味这迫使我战战兢兢地在薄冰上行走，就像司机开得越久，他就会变得越谨慎。有时候，并非所有的经历都是债务。
事实上，你说的这些问题，不仅你我，包括那些企业的高管们，大部分心里也清楚几年前，一个企业还积极学习一个企业的先进管理经验。为此，政府部门也以我们为榜样。然而，该公司为此类激进措施付出了惨痛的代价。一个企业能经受多少次这样的考验？所以我不得不加快变革的步伐，而你认为这是一种阻力。
我也希望企业能尽快发展，但我知道转得太快容易掉下来，拧得太紧容易断。这是你我在授权问题上争论的关键。经验告诉我，企业非常重视发展，更加重视安全。稳步发展比上下浮动明智得多。今天，我不敢奢望企业会从零开始重生。考虑到企业目前的状况，发展速度会更慢，至少倒闭的几率会小得多。
说实话，我不不信任你，你的性格我也很欣赏，包括你背景调查的表现我也认可但是，我总是需要权衡你实施的方法，因为成功的经验必须基于不同的企业环境，否则被广泛批评的家族企业在国内外不可能有这么多成功的先例。
本质上，你我分歧的焦点在于对“企业安全”和“企业创新”的不同理解和立场我更关心企业的安全发展，而你却专注于促进企业业绩的快速增长，其他一切都可以被摧毁。如果“改革创新”给企业带来了风险和不确定性，那么我宁愿选择缓慢的改进。毕竟，企业还没有混乱到需要处理的地步。
一点也不礼貌。你可以把企业作为你某个发展阶段的平台，但我不能。这个企业不是你所说的“你自己的孩子”，而是我的整个人生！一旦生意失败，你可以拍拍自己的背离开，然后继续寻找下一个家。我呢？我跳楼了，不是你！
这个社会，老板永远不会有这么多机会拍他的马屁，换个地方当老板，即使他的屁股肿了，也没用！毕竟，史玉柱在中国很少，他们可以在另一个地方东山再起。当你成为老板，也许你会明白你是否进入企业并不重要。
战略思维合作
问题是，我想让你做什么？我承认，由于沟通不够深入，我们在战略思维的协调上存在一些误解。我不否认你前瞻性思维的正确性，但是当每个人都说你是对的时候，你的错误也是对的。当每个人都说你错了，对也是错的。
你把业绩指标或公司利益放在第一位，但我不这么认为。我的排名是:第一，让企业尽可能长久地持续下去；第二，让企业发展。虽然我对绩效指标有一些要求，但它们实际上处于次要地位。也许你会问，既然不是为了业绩，为什么要高薪聘用你？因为我心里非常清楚，如果这些家伙继续捣乱，企业很快就会完蛋。正如你100多页的诊断报告所分析的，三年业绩的徘徊也是证据。我爱他们，也恨他们，但是爱不仅仅是恨。
每当我走进企业的每一个角落，我看到的每一点都浸透了老官员的汗水，包括车间和门卫室，他们在39年的严寒中一砖一瓦地建造起来，他们的双手和脸上沾满了鲜血...1000名员工中有近四分之一是夫妻，这也从另一个角度表明，他们的个人生活已经融入了企业。一旦企业破产，他们将无家可归。因此，我必须做好这份工作。没有出路。
，也许你对我的许多行为有所了解但是我怎么能告诉你这些呢？不是为了表演，你会离开的因为创造利益是你的首席财务官或生存意义的证明，养活这些员工是我的简单想法，不管你称之为小规模农民意识还是狭隘的个人情结。
关于下一步工作的推进
你认为我对你的工作支持不够，你进入企业后我成立的监督机构被视为一种约束，但这是我了解真实信息的一个重要窗口
你只是要求老板改变，关注新的方向和政策，并希望其他人也关注新的高级管理层来适应，但这是现实吗？在你看来，仅仅用一个承包商和一群建造稻草屋的泥瓦匠来建造高层建筑几乎是不可能的。
事实上，任何一种管理思想都可以通向罗马。只要能把你们外部人员的先进管理理念与我们高级官员积累的丰富经验有机地结合起来，形成一个拳头，但你们俩都太坚持自己了，让我像面对自己的左手和右手一样，左右为难，无法放弃。
当有一天他们被淘汰时，我该如何面对这些家伙？有些人有灰色的太阳穴，他们把生命中最宝贵的时光留给了企业。即使我能承担责任，我怎么能每天面对第一医院的眼睛？这只是一点钱的补偿吗？
，一个接一个地杀死英雄。将来还有谁会相信我？也许有一天，当你感到不舒服时，你会走开，就像你今天离开一样。但是他们永远不会抛弃我。他们将与企业同生共死，直至死亡。因此，在老板眼里，忠诚大于能力。
经常被一些“新势力”所驱使，而我们毕竟面对着一些“老人”总的来说，自从中国改革开放以来，我们一直在走出去，引进外国公司。但为什么美国与先进外国公司之间的差距如此之大？因为这是文化的结果，需要一个整合的过程。
你说我对组织道德太随便了，不得不干预一切。事实上，这正是因为问题。当抓大放小时，首席财务官很容易浮在水面上。当然，我也承认磨合需要一个过程，人才的使用是关键，但我不能对未来的浪费无动于衷。也许我的这个方法需要讨论一下。
评价首席财务官
评价首席财务官和老板的关系，这个话题太大，我不敢妄下结论，但是中国观念的影响，几千年的文化积累，相互信任等等，可能使这种纠结不得不长期存在下去。
我也喜欢所有老板的心理，希望这个企业能永远保持它的基础。这也是我介绍你和其他高级经理的初衷。然而，在实际的推广中，差距太大了，我的耳朵每天都充满了不同的声音，更多的抱怨和意见。随着干部心态的动荡，我不禁疑惑。
这些问题的出现，应该说作为首席财务官也有着不可推卸的责任，这说明在沟通环节中还存在一些问题作为一个类似规模的企业，仍有许多成功的二级企业由首席财务官推动并成为品牌？
对具体事物的评价，你只习惯于结果但是，虽然我重视结果，我也重视过程。有两种管理方式，一种是“疏通”，另一种是“堵塞”。也许最终可以达到同样的结果，但是组织所支付的成本却是非常不同的。
你说过，老板的模式和人性决定了一个企业能走多远，中国三代人都不会富裕，这是大多数中国人的命运，因此上升到国民教育。但是我知道一个人不可能一天不做饭。
你走后，我也进行了深入的思考。我个人的看法是，在今天的就业市场还远远不够成熟的情况下，如果中小企业由首席财务官领导，老板作为首席财务官助理可能更适合企业的发展。老板从前到后退了一步，在执行总经理的决定时，他理解了进展并协调了一些关系。这可能是一个私营企业可以借鉴的模式，但它肯定不能形成第二个权力中心。
领导力启示
企业空降的首席财务官并不是与企业一起成长的，这在一定程度上决定了他不能与企业同生共死。不能理解企业艰难发展的首席财务官是一个不专业的首席财务官。支持企业发展最重要的是从企业的根本上解决企业的根本原因。
无论你是身兼数职、身负重任的老板，还是与企业同舟共济的首席财务官，面对经济低迷的压力和流行病的焦虑，请珍惜现在的工作时间，共同努力跨越火线。
