提升团队执行力_如何提升团队执行力？9大关键带你走出误区！

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指导:在现实生活中，无论组织的规模或所在行业，似乎都会遇到执行力不强的问题。这必须归因于人们自己。我们都知道人类是“受习惯控制的动物”在很大程度上，每个人都以自己的方式依赖习惯。即使对于高度创造性的人才也是如此。

那么，这些人如何在自己的习惯和更高的执行力之间找到平衡呢？在下文中，joy:

01 focus键

“focus”是执行的本质和精髓，也是成功的坚实基础。那些希望有所成就的人必须学会关注一些关键的事情。

在管理领域，权力分散的风险最大在组织中，总会有无止境的琐碎事情牵涉到人们的精力，人们往往无法承受这种“欺骗”，在许多无意义的琐事上做无用的工作。

有些人甚至认为同时考虑许多不同的事务和方面只是显示他们极其优秀的管理技能。这个想法实际上很荒谬。

专注于几个关键问题，专注于采取一切正确的行动使这些问题顺利完成，这是所有拥有高执行力的组织和个人的座右铭。

02记录议程

管理实施管理，也由他们自己的议程管理

进度记录，或“时间组织和安排”，是改变习惯的最重要的工具之一。现有的

笔记本已经基本解决。记事本上没有的东西通常不太可能从一开始就实现。举一个非常简单的例子:一个人突然决定在未来的某一天每周进行两到三次体育锻炼如果这个人一直很忙，那么他必须在一开始就把运动计划纳入他的日程，否则时间会被其他未完成的事情占据，他根本没有时间做运动。

这根本不能起到锻炼的作用，也不能形成新的习惯

的最终结果是他很快会放弃运动的想法，而这个计划并没有成功实施。

被提上日程，这是实现有效管理的唯一途径。

03未完成任务的及时控制

我们经常发现那些有很强执行力的人工作时往往有很强的自律性他们几乎什么都不会忘记

这当然不是因为他们有极好的记忆力，而是因为所有的想法和意图都被记录下来了。

不难做到这一点，在床头柜上放一个小笔记本可以帮助他们在新想法出现时及时记录下来。

同样，他们也将使用“写”方法来牢牢锁定那些“未完成的任务”,因为这些任务正是他们想要完成的。我认为那些认为自己能凭记忆写下一切的人是不值得信任的。

这种人要么很没有经验，要么工作范围很窄，要么一点都不平庸。

要成功完成任务，首先要有毅力和耐力。有必要跟踪其趋势，并一个接一个地采取后续行动。在实践中，这只能通过把握和监控未完成的任务来实现。

04故意的许多计划和决定不能成功实施，因为它们不具有可执行性

为什么它们没有可执行性？因为这些决定和计划在实施前没有经过充分考虑。

是解决问题最关键、最有效的方法，它通过对问题、过程和决策进行深入、连贯和系统的思考。与其说

是一种深思熟虑的能力，不如说是一种适当的自律。

一般来说，深入彻底地思考某事并不是特别困难。这只是有点麻烦，需要更多的时间和精力。有些人喜欢炫耀自己的不拘礼节，并为此感到自豪。诚然，这种想法在某些特定情况下是正确的，尤其是当涉及到高级管理层时，有时甚至是不可避免的。

然而，“非正式”对于计划决策的成功实施和执行毫无用处。

因此，在具体实施时，有必要确保计划本身在判断范围内是可执行的。大部分可能发生的事件都已提前充分考虑，并针对紧急事件制定了相应的替代解决方案。

05试错

在大多数情况下，不管行动的大纲多么完美，不管计划多么周密，即使是最细致、最严密的决策，其中仍然隐藏着漏洞。这些漏洞不能仅靠思考来发现，只能在实践中出现

，因此，在实际实施开始之前进行预测试非常重要。

拥有高执行力的经理不知道如何像斗牛场上的公牛一样奔向目标。

相反，在行动之前，他们会研究、尝试、试验和探索，而且总是需要两三次令人信服的试验，才能把新的东西传播到整个企业——更生动地说，这就像在踏上冰湖之前，他们会小心地探索道路来验证冰是否能承受身体的重量。

当然，这样的测试要花钱，更重要的是，它们需要时间。但是测试会暴露问题，只有在测试中暴露的问题得到解决后，管理者才能获得声望和声望。

人信任这些拥有高执行力的经理，因为人们看到了他们的能力

即使他们在未来犯了错误或者他们领导的项目失败了，也不会损害他们的声誉。人们仍然一如既往地信任他们。

因为人们非常清楚地知道有许多种错误，而且他们更知道如何区分无关紧要的错误和致命的错误。

06规定了负责人的集体责任或匿名责任

，这常常使执行能力高的经理深感不满。

他们不会以团体、团队或委员会的名义承担责任，而是以自己的名义全权负责。即使有些人嘲笑它已经过时，他们仍然无动于衷，因为他们知道集体责任是不可行的。《公司法》第

条规定了合资公司的集体责任，但与个人责任并不矛盾。这两种责任

涉及两个完全不同的方面:公司法

中的集体责任制更多的是一种赔偿责任，与组织的执行缺陷无关。前者是一个法律问题，而后者是一个考虑绩效的管理问题，这是完全不同的。因此，这两种责任也是不同的。

将上述陈述在企业中付诸实践，并成为以下具体实施过程:

1。董事会作为集体责任部门进行决策；

2。董事会成员负责执行该决定；

3。每个董事会成员各自的责任不会受到影响。永远不要指望每个人都会投票给

1。30%差不多够了。许多

项目不能实施的一个重要原因是人们认为他们必须首先得到组织中所有人的支持。这种想法是对参与概念的错误理解，有明显的局限性。

真正的经理永远不会期望赢得每个人的认可和支持，除了那些琐碎的计划。

不应该预料到这一点，也不应该试图获得这样的支持。

项目的规模越大，变化就越大，参与的人就越多。不幸的是，受影响的人越多。

这部分人有各种理由反对这个项目的实施，但他们可能没有公开反对或暗中阻挠，这实际上是很幸运的。

如果这还不够，强迫这些人投票赞成损害他们自身利益的做法是不人道的。

这是管理中非常常见的典型情况。它需要足够的判断和经验来处理好。

如果反对派非常强大，除非在极端情况下，否则将它贯彻到底是不明智和无效的。

反过来，试图说服每个人并赢得他们的支持也是不现实的。

经验丰富的高级管理人员正在追求物理学家所说的“临界质量”达到临界值的

2。得到“有重量的人”的支持+

与数字和比例相比，另一个问题应该得到更多的关注:计划的顺利实施必须赢得那些“在组织内享有威望和信任”的人的支持

什么样的人能获得他人的尊重和信任？这个问题的唯一答案是:那些取得成就的人如今，教育背景、年级、地位、形象等都不足以赢得他人的信任和尊重。

只有那些特别肤浅和天真的人才会因为钦佩别人而参与计划的顺利实施。这些肤浅的人是否支持根本不重要。

在组织中，人们确信并信任一个人，因为他取得了真正的成就——这种成就是有形的，对组织的发展具有重大意义

因此，管理者总是尽最大努力吸引这一群体的注意力，并从这一群体中寻求足够的支持。

人的数量和比例不需要很大，因为比数量更重要的是他们是一群有体重的人。

08激发参与者的热情

拥有高执行力的经理从不允许自己犯这样的错误——他们不会自动默认其他人也知道整个计划的进展以及他们自己，因为他们知道整个情况。

在经理做出某个决定之前，可能已经与员工研究和讨论了几周甚至几个月，对问题的所有方面和程度都了如指掌。晚上，他们带着这些问题睡觉，早上一睁开眼睛，他们就开始重新思考这些问题。

等涉案人员，决定已经作出，他们要做的就是执行决定

这些人肯定不会像决策者那样对整个计划有同样深入透彻的了解。既然没有这样的理解，如何才能有效地执行决定？请注意，

不是激励问题。

虽然这也可能有相应的激励效果，但更重要的问题是:

为了确保在计划实施过程中对整体做出正确有效的贡献，每个参与者必须掌握哪些知识？你知道什么样的信息？你有什么能力？

管理者必须彻底而全面地思考，以及如何解释和解释上述问题，以确保所有参与者理解所涉及的利益。

09并不认为所有的报告

网络信息技术的进步确实是令人鼓舞的，但与此同时，应该认识到实施和执行计划的风险也在增加，这使得编写报告变得更加容易和容易。

因此突出了一个非常重要的问题:不要相信所有的报告，尤其是当涉及到重大项目计划的实施时，你不能依赖报告的内容。

不相信这份报告，我们还能依靠什么？

靠自己

详细地说，一个人必须深入到这个过程中，用自己的眼睛去看、听和体验。这是对实际情况和进展进行全面、全面、合理评估的唯一途径。

纵观历史，“自己做事”就像一条贯穿整个历史的红线。这也是历史上拥有高执行力的优秀管理者的普遍做法。

对应于此。缺乏个人参与和个人参与往往是执行不力或执行错误甚至重大失败的主要原因

正如我们所见，实现起来并不困难。

上面介绍的规则、方法和技术很容易理解。尽管它们不能消除世界上执行和强制执行方面的所有问题，但只要掌握了这些问题，就能确保在个人责任和业绩范围内取得重大进展和成功。

关于作者:弗雷德蒙德·马利克，一位有着丰富实践经验的欧洲管理专家，被誉为德语国家的“管理和教育大师”管理学创始人彼得·德鲁克评论道，马利克教授的确是当今“管理学中最权威的人”。

本文摘自《管理:技能的本质》，以华章管理(ID: HZBook _ GL)为起点。请联系我们重印

扩展阅读“管理:技能的本质”

推荐:欧洲管理大师和管理教育家马利克教授，结合他在管理行业30多年的经验，为我们指出了方向——管理是从资源到价值的转换，是重要的社会功能之一，是每个人都可以学习的技能。