科大讯飞的盈利点_科大讯飞：二十载风云之组织再造

科大讯飞-出生于中国科技大学实验室，现已成为智能语音和人工智能领域的领军人物科大迅飞自1999年成立以来，在过去20年中经历了三次组织再造，形成了经典的“组织再造手册”< br>

无论企业发展到哪个阶段，都很难避免组织上的困难。组织再造成为一个必要的过程。作为世界上第一个全视频商业案例学习平台，案例酷邀请中欧国际商学院创业管理实践教授龚燕走进HKUST迅飞，与创始人和高管进行深入对话，对多种情景下的案例进行评论，探索不同发展阶段的组织再造之路。

没有盈利能力，依靠政府高额补贴来获取利润？市场价值太高，难道只是一只被高科技覆盖的“羊”吗？是不是有很多负面新闻，比如人工智能联合传播虚假新闻？< br>

这些引人注目的报道曾经将科大的新闻推到了人工智能的前沿这是真的还是假的？

负面新闻掩盖不了HKUST的辉煌成就在2019年的“双十一”之后，科大迅飞发布了一份战报，宣布在“双十一”期间赢得了六个类别和六组冠军其中，迅飞翻译机连续三年获得天猫和京东双平台翻译机类别和单品销售的双料冠军，同比增长100%以上所有这些

的背后是HKUST迅飞对高端(消费者)市场的持续影响力

追溯了HKUST讯飞20年的历史。自成立以来，它经历了企业所需的许多阶段，并经历了几次战略和组织调整。从最初的C侧和B侧(企业客户)，到G侧(政府客户)，再到现在的B侧和C侧两轮驱动，HKUST迅飞一直都在拥抱变革。

伴随着战略调整、技术和产品进化。为了应对内部和外部的变化，从最初的“十八罗汉”到今天的一万多人的团队，HKUST迅飞相应地经历了不同的组织结构:从最初的职能型到事业部制，再到现在的矩阵式结构。

对于最初的企业来说，由于产品单一和规模小，它们往往采用线性或功能性的组织结构。它什么时候会变脸？

9年，刘庆峰召集HKUST的其他弟子，率领“十八罗汉”正式建立HKUST旬斋

最初，刚成立不久的HKUST迅飞推出了“长燕2000”等高端产品。然而，这个来自实验室的大学生创业团队缺乏推广高端产品的经验和资源，在市场上也没有优势。那时，电脑还不普及，盗版猖獗。市场的反应与预期相去甚远，最终以失败告终。刘庆峰和他的团队逐渐意识到他们在丙方的劣势，并决定转向乙方。

仍在科大迅飞的功能结构中。渐渐地，人们发现这种组织结构暴露出一些问题，难以满足企业发展的需要。前端对市场的反应和后端的技术反馈很难实现信息对称，并容易在前端和后端“扯皮”。目前，组织结构急需调整。下一步是什么？

当一个企业发展到一定规模时，从职能型向事业部制转变成为更好的选择。

2004年，面对中国普通话测试中遇到的各种问题，科大迅飞开始介入普通话测试技术的应用，并开始从普通话测试切入智能教育领域随着通信、教育、汽车等行业的深入，公司逐渐形成了各种事业部。事业部制的组织结构使HKUST完成了前端和后端的整合，从而提高了企业的效率。2008年，科大迅飞成功上市。

除法系统已经维持了近十年2012年前后，虽然HKUST迅飞已经初具规模，但在品牌认知度上仍无明显优势，而且东电终端无法与英美烟草竞争。因此，他们选择进入toc领域，这个领域有着强烈的需求和很高的门槛。为了应对战略调整和发展的新阶段，HKUST当时是如何飞身打破各师之间的“壁垒”的？如何实现整个公司营销、技术等部门的资源共享，搭建公司级平台？组织重建成为必然

随着业务范围的扩大，多轨布局的同时，矩阵式组织结构往往应运而生< br>

今天的科大迅飞、东大B和东大C由两个轮子驱动，多轨道布局，包括教育、医疗、政法、智慧城市等。同时，它有四个主要的业务组和四个主要的部门，实施矩阵管理。

随着时代的发展和技术的迭代，随着产品、技术和战略的调整，HKUST迅飞公司为实现效率提升进行了多次组织重组。从0到1，从1到n，从n到n+1--它的三个阶段和每一次战略升级都与每一次组织再造相辅相成。

20年来，科大迅飞走过了一条风雨飘摇的道路。通过不断探索而产生的《组织再造手册》足以成为数千家企业组织再造的典范。

是探索HKUST迅飞组织对背后的秘密的重建，从而赋予更多的组织权力。案例研究小组花了10个月的时间研究了500多万字的书面材料和1000分钟的视频材料，完善和设计课程。龚燕教授还应邀走进HKUST迅飞总部和酷录案例现场，与创始人和高管团队进行深入对话，并在多个场景中解读HKUST迅飞的组织再造过程。通过

案例，你将了解:

“18罗汉”是如何建立科大迅飞的？

科大讯飞组织的“邮票”是什么意思？

除法系统和矩阵结构有什么区别？为什么

创始人有明天的想法？

8%的大企业必须经历哪三个阶段？

想了解更多关于科大迅飞的信息，了解更多关于组织再造的信息吗？详情请参考下图