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2-018年末，湖南省岳阳市召开了全年年终总结会议。
当信息中心主任吴洋看着刘建军董事长拿着麦克风准备开始评论他的工作总结时，他的心里充满了忧虑。在过去的40分钟里，他不仅回顾了2018年的信息化建设，还对2016年至2018年的工作进行了阶段性总结。在过去三年中，吴洋领导信息中心在公司的信息技术治理结构和关键系统方面采取了许多重大举措。在此期间，不可避免地会出现失误，甚至推迟几项关键任务。所以，当老板的评论即将开始时，吴洋已经准备好挨骂了然而，
的结果完全超出了吴洋的预期。
董事长刘建军在台上表示:“公司信息化建设已经进行了3-5年(2016-2020)。到今年(2018年)年底，我非常高兴地向大家宣布我的判断——这三年信息化建设在方向、规划和步骤上都没有出错。”
主席的话触动了吴洋，尤其是在他感到惊讶的时候。“我认为这是过去几年来对我的信息工作最大的支持和肯定。”
的崛起:从品牌和产品到经营
“河水有一万多湾清澈的水，田野里堆满了黄花”每年春天前后长江流域都会开
朵油菜花。数万英亩油菜花田不仅吸引了大量游客，还催生了长江流域最大的菜籽油产品供应商道全人们依赖食物，食用油正是他们所需要的。
自2005年以来，中国一直在食用油领域出台相关政策。也是从那时起，中国食用油行业经历了快速发展。根据国家统计局的数据，中国食用油产量从2011年的4446.1万吨增加到2017年的6475.6万吨，年增长率为6.5%其中，大豆油和菜籽油的总比例高达60%显然，大豆油和菜籽油在我国食用油市场上仍然处于绝对主导地位。
紧跟整个行业的发展步伐，十年来增长迅速。从2006年完成股权分置改革到2017年上市，它们都从一个区域品牌成长为一个国家品牌。
回顾过去十年的发展，大致可分为三个阶段在这三个阶段，随着外部环境的变化，内部业务主轴也在不断调整和升级。2006年至2010年是全国第一个五年规划期(以下简称“十五”，下同)在这个阶段，小包装食用油开始开始爆发。如果有包装，就必须有虚拟仪器设计。如果有设计，就必须有品牌。在这个阶段，所有的努力都集中在品牌营销上。从2011年到2015年是“25”阶段在这一阶段，食用油制造商的竞争焦点从品牌层面转移到产品层面我们建立了一个研发中心，专注于产品差异化。2016年12月，国家粮食局发布粮油加工业发展“十三五”规划，提出通过同时增加油量来增加和改善国内菜籽油、花生油等食用油的供应。也是在同一年，百顺全面制定了自己的“三五”发展计划，并开始注重提高运营效率
正是随着这些业务发展阶段，对信息化/数字化的需求变得日益突出和苛刻。
从一开始就开始了，所有的信息化主要体现在最基础的计算机办公工作中。例如，公司在重庆、蓝青等地开设工厂后，这种分布式办公带来了管理沟通信息化的需求。吴洋带着接下来的几个人开始忙着建立网络和配置计算机。然而，当吴洋和团队做了太多这样的事情时，他们并没有成就感。"我上幼儿园的儿子把我介绍给其他人，说他在修理电脑。"
舞阳的感觉必须改变如果他仍然局限在信息技术的范围内，对业务不太了解，那么他的信息和企业业务可能永远是两张皮。信息化本身的价值无法体现，他的个人价值也无法讨论。
从惨痛的经历中吸取教训后，吴洋花了三个月时间深入到业务的前线去寻找问题。然后，从服务企业管理的角度，他给董事长写了一份近2万字的信息报告。结果，该报告获得了董事长的批准，全面信息化开始走上快速发展的道路。
2-012年，致远互联协同管理平台全面启动，成为公司信息化建设的第一个关键里程碑。由于出色的应用效果，吴洋在进入全联盟后，在2013年获得了他的第一个年终优秀表现。
已达到“三五”阶段，总体“三五”发展规划提出该阶段的核心任务是信息化规划，信息化/数字化已成为整个“三五”必须完成的战略任务。那么，是什么因素使信息化成为过去五年发展的核心？作为三个发展阶段具体规划的参与者，吴洋认为，从外部和内部来看
的演变:从始至终到过程控制
首先，从外部角度来看，行业内的竞争要求一切都要大而灵活。
中国食用油行业高度集中，市场竞争正在推动整个行业越来越大，逐步成长为龙头企业。与此同时，竞争的强度仍在加大。这迫使各方保持足够的灵活性。所谓大象会跳舞，航空母舰能快速掉头是夸大其词，但在市场上，这是一个真正需要解决的问题。
如果进一步推断企业面临的竞争压力，我们发现最终原因是企业的最终用户受众发生了很大变化，因为企业要求越来越多的灵活性，对企业市场的反馈周期越来越短。众所周知，如今各种社交和音频/视频应用给用户带来了极其丰富的内容，占用了大量的时间，尤其是对于80后和90后的数字原住民来说，支离破碎的生活状态非常明显。这种情况对企业来说是一把双刃剑。一方面，我可以使用的媒体内容非常丰富，但另一方面，这种分散的营销环境使得更难吸引消费者。对我们所有人来说，我们都遇到过类似的困难。例如，销售和市场部针对一个热点提出了一项促销政策。收到需求评估后，信息中心发现需求逻辑没有问题，但促销政策非常复杂，涉及面太广，有必要调整经销商返利的评估指标，“但随着这一变化，企业资源规划、客户关系管理、物流、财务等。背景会发生变化。”因此，信息中心给出的开发结论是，即使投入最大的人力，也需要几个月才能完成开发。结论
给了市场部，他们说这是完全不能接受的。原因是速度太慢。一旦开发出来，热点就会消失，市场状况很久以前可能就已经改变了。显然，此时，整个信息化建设已经无法适应业务的快速变化。其次，从内部角度来看，我们都需要继续提高运营效率，并且需要更详细和完整的数据。
像许多其他行业一样，在完成前两个阶段(品牌和产品)的竞争后，食用油行业企业开始“自我考虑”，并把重点转移到提高内部运营效率上。那么，如何提高效率呢？有两种主要方式
一，用于内部业务流程
在信息化的早期，许多企业最注重销售和财务。前者专注于销售产品和创造收入。后者侧重于控制资金和金融权利对企业来说，信息化建设体现在各个环节，而销售和财务作为企业管理的“第一和最后一个环节”，是最有价值和最早的投入。然而，随着信息技术的进一步发展，对企业精益管理提出了更高的要求。过去，金融和营销是用来掌握信息、创造收入和体现数据的，但现在体现这些价值的支点逐渐集中在信息技术上。除内部控制
外，第二种方式是加强对上游和下游的控制，开辟生态圈。
是与上游和下游合作伙伴(如所有此类生产商的分销商)的共生关系。道全希望经销商能帮助他开拓市场，经销商也希望通过与道全的产品品牌做生意来获利。以库存为例，双方对分配效率和利润空间的追求必然会导致双方希望在动态库存中找到最优平衡点。那么如何实现双赢呢？它只能加强双方之间的信息共享。只有当信息交换足够快和足够准确时，才有可能持续减少库存。
总的来说，着眼于今天的国内制造业，以前以零售和金融数字化为基础，已经改变了企业的经营战略今天，这种变化就像扔进湖中央的两块石头。数字化浪潮正迅速向上游和下游蔓延。这种波动肯定会导致整个供应链中所有角色的变化。零售端的数字化必然会改变供应端的非数字化，这是当今中国强调工业互联网的一个主要特征。只有当前端和后端、上游和下游的所有商业活动都数字化、网络化时，整个链条才能真正实现数据驱动的C2B的形成，真正实现整个工业生态范围内的协同运作
因此，在外部因素的不断刺激和内部因素的积极驱动下,“三五”期间“精益管理和信息化建设，开放上下游生态圈”的关键目标正式提出。但是问题是筹集资金并达到目标并不容易。
对于业务部门，信息中心需要做出更快的支持响应，因为它需要响应市场需求，而消费者也要求它这样做。至于信息部门，他们希望在业务进行过程中确保系统的可用性和稳定性。他们希望整个信息架构相对稳定，他们最不希望看到的是不断的变化。这两个要求发生了冲突，这成了一个基本矛盾。在
的矛盾下，吴洋和他在信息中心的同事们是最悲惨的。有一段时间，信息中心有十几个人日夜加班，但送货仍然没有得到业务部的批准，他们总是认为送货太慢。整个团队太累了，没有成就感。2017年底，被各种项目搞得筋疲力尽的吴洋在当年年底告诉PPT，他们所做的是“灭火”实施和运行维护。吴洋说这种情况必须改变。此外，他们不再能遵循过去的旧方式。但是新方法呢？
中间站:应用场景调色板
要解决问题，首先必须认识到问题吴洋首先注意到了双态信息技术的概念(稳态信息技术和敏感态信息技术)
双模信息技术源自高德纳2014年提出的“双模信息技术”概念。这一概念区分了两种不同的信息技术工作模式:所谓的稳定状态(Stability state)，这种状态侧重于可预测性，其目标是可靠的、可用的和适合有明确要求的工作；所谓敏感性主要是指探索性的工作，这需要很高的可伸缩性和敏捷性。人们普遍认为，稳定状态是一种发展到一定阶段的制衡，而敏感状态意味着它还在增长。从信息技术治理架构的角度来看，企业信息技术需要两种模式并存，才能打赢数字化转型升级的硬仗。然而，要做好两者的融合并不容易。
在实践中，吴洋深受这两种模式引起的矛盾的伤害。在他看来，所有的信息模块都对应于两种类型的信息技术稳态信息技术相对稳定，包括企业组织结构、人员水平、产品SKU、渠道体系等。然而，敏感的信息技术变化很大，包括关键绩效指标评估、销售政策、返利方法等。在过去，为了连接这两种类型的模块，开发人员必须进行各种连接。这种联系少了就好，多了就会发现前台和后台“乱七八糟，像爬满了蜘蛛网”。这时，如果新的关联继续下去，成本会越来越高，整个系统会变得越来越不稳定，其对前端的支持将不能满足越来越快的要求。
换句话说，在“认知”的概念在双态信息技术中得到澄清之后，需要进一步使用不同的信息技术治理方法来处理它那么，解决方案在哪里？大约在
2018年，另一个概念开始频繁出现在吴洋的眼前，那就是“中国台湾”
对中国台湾的概念有不同的看法，但在吴洋看来，中国台湾最重要的是建设“中国台湾能力”这种“中国-台湾能力”不能在某个软件或系统的基础上实现，而是在组合模块化应用场景的基础上实现。换句话说，中国和台湾不是一个技术术语，在所有的技术框架中都没有“中国和台湾”这种东西。中国和台湾不是一个有平台和系统的等级概念，不能混在一起。
吴洋开始尝试在所有应用场景中实践“中国和台湾”的概念他将整个应用系统分层不仅组织结构、人员水平、产品SKU、渠道体系等。归因于稳定状态的信息技术是分层的，还包括关键绩效指标评估、销售政策、返利方法等。归因于敏感状态，信息技术继续分层。"分层后，从那些相对稳定的模块中寻找相关性和规则."
岁的吴洋说，这个过程就像制作一个调色板。根据市场反馈，涂料厂将把最受欢迎的颜色分成几种原色。消费者可以根据原色进行各种调整，实现自己的个性化需求。“信息系统也是如此。关键是你能找到多少种原色。原色越多，你对前台的反应就越快。各种原色和配色的结合就是中泰。"
那么，当“中国台湾”的概念为所有人指明了信息技术治理的方向和方法时，如何才能尽快建立这种“中国台湾”的能力？
吴洋选择致远互联协同管理平台作为全国许多信息系统的基础，启动中国和台湾的能力建设。虽然“中国与台湾”的概念在2016年还没有流行起来，但早在那一年的整体信息架构中，吴洋就已经把致远协同管理平台放在了类似的位置上，从那以后，“致远的位置没有改变”从吴洋的角度来看，致远互联从合作管理的推出到随后的“合作五环”的推出以及“在台湾合作经营”概念的正式引入，一直在提升其产品结构的开放性在整个公司的信息系统中，任何需要负责人或以上使用的信息系统都必须与致远(包括业务流程和数据流两个层次)协调，从企业资源规划系统到视频会议。
以整个集团的运营中心为例。该中心经常使用名为“运营管理计划”的中间平台用例来完成整个集团生产资源的计划和调度管理。中国和台湾的这个用例是建立在深远合作的基础上的。它连接生产车间中的制造执行系统、企业资源规划、物料需求计划、客户关系管理、物流、财务和其他系统。甚至连码头都连接到仓库的地磅和门禁。
”是一个中等大小的箱子，就在中间，像章鱼一样伸出所有的触角它的任务就像一个数据交换中心，所有的资源都被调整，所有的信息反馈都被收集，相关的执行动作被分配到后台或前台。”吴洋说道
与运营管理计划的用例相同。在销售报告的中间用例中，董事长在电脑或手机上看到报告数据包包含销售数据、存储数据和财务数据。下面的细分还将分开产品类别、区域销售、子工厂销售等
过程控制的两条腿在
中国台湾的建设和使用中并不孤立。吴洋强调，为了真正使用“中国台湾”，有必要注意协调推进信息技术治理结构、运营管理和用户体验。
首先，中国和台湾的实施需要技术框架的大力支持，并且已经在整个信息架构中做出了一切努力。2019年上半年，吴洋将中国、台湾和台湾的相关理念和实践整合到公司的整体信息技术治理结构中其次，中国和台湾不能脱离管理。“不要指望一个企业会去中国大陆和台湾，我的管理水平会提高。这是本末倒置。”
只有当业务流程的执行和控制能力非常强时，才能使该业务流程中的数据粒度足够细，然后才能抓住规则并将其固化。没有这种管理的深化和优化以及持续的优化和改进，就不可能实现。这是中国和台湾存在和生存的基础。换句话说，“过程控制必须两条腿走路。”一条腿是管理，通过系统来管理人；另一条腿是信息化/数字化，减少人工干预，将业务数字化的粒度推向极致。
是在第三阶段之前围绕金融和供应链建立的。信息化的主要目标是将业务数字化，实现及时高效的信息传输。然而，经过三到五个阶段后，信息化使得业务数据的粒度更加精细，开始关注数据生成的过程。
，例如，在评估指标上以前，各部门的考核指标都是基于具体的数字(如销售总额)如今，该部门的所有关键绩效指标都已成为效率指标，如设备运行率、计划完成率、采购完成率等。以销售额为例，
曾经是根据总目标的每个销售区域的子指数。但是，2015年和2016年之后，将由各省、自治区的销售部门根据去年的工作情况进行第一次估算，并首先向总部报告增长率。增长率将细分为产品类别、单一产品利润率等。，并可细分为月份和销售人员。这种需求在过去实际上已经存在，但是过去的信息系统还没有收集和整理过程数据的能力，因此不能得到支持。
同样，中国和台湾需要关注用户体验除了实现快速响应之外，中国和台湾与前台的结合还能在短时间内以低成本进行试错。在各种尝试中，信息中心(及相关业务部门)需要密切关注来自内部用户和外部用户的应用反馈，“一旦发现技术问题或不满足消费市场的需求，我会立即关闭并扭转”中央平台支持这种快速调整。"
全链生产率增长
许多企业经常说他们通过数字转换和升级获得了好处，但是没有多少具体数据可以用来计算生产率增长。在这方面，道全给出了多维和全链数据。作为制造企业，工厂仍然是整个企业的基础2017年3月，岳阳新厂建成投产。令许多老员工惊讶的是，新工厂的生产能力比过去的旧工厂翻了一番，但是工厂里的员工比旧工厂少。
也经历了关键库存和交付环节的巨大变化。
工厂交货过去，过多的人为因素，往往造成各环节之间的矛盾在极端情况下，即使产品一旦生产出来也无法交付，经销商要求的产品也没有安排生产。但是现在，工厂已经通过系统完成了五天内未下订单的订购和五天后未下订单的预测。这种计划表是根据品种经销商的等级和物流配送能力自动安排的，基本上消除了人工干预。此外，系统还保留手动干预的选项，但每个手动干预系统都有记录，并要求干预者给出相关解释。
系统投入运行后，整个系统的库存迅速下降。每年的12月
是石油工业的传统旺季。在前几年，工厂此时的产能将非常大，导致大量库存。“一些经销商经常先下一个大订单，然后今天拖100吨，明天拖100吨，这给整个存储容量的周转带来很大压力。”但是在2018年，情况完全不同。库存已降至历史最低水平。以重庆公司为例。所有订单均在收到后五天内发出。库存下降到只有大约100吨，这基本上就是订单的数量。"过去库存如此之低是不可想象的."
数据评估除了
业务水平之外，我们都空前重视数据。
在长沙的所有办公室，吴洋亲自向我们展示了基于数据触摸屏的业务分析和决策场景。
在屏幕上，从销售，库存，然后具体到工厂当天的计划发货，累计发货，分析一条包装生产线，一条分支的日常库存变化曲线，从B端销售进度到C端市场反馈，各种数据一应俱全管理层可以通过领导驾驶舱实时监控业务数据。在屏幕显示的背后，
是致远互联创造的协同操作中间平台能力，它连接了几乎所有系统的数据，如制造执行系统、金融、营销系统和信息技术系统，实现了多系统数据信息的集成推送。其中，它也体现了合作运营平台作为“连接平台”和“数据平台”的功能价值此外，大屏幕上显示的数据实际上不仅包括当前业务的实时数据，还包括长期的历史运营数据。各级管理层可以从多层次的详细数据和宏观数据中分析和协助决策，并初步获得了“坚守业务底层”的能力。吴洋说:“数据质量管理的过程就是企业管理的过程这也是为什么信息中心自2018年以来一直不断向公司提出管理建议。因为技术实现对我们来说没有问题，数据的粒度可以足够细，但是关键是业务流程中生成的数据是否能够有效地支持这一需求。“
在数据方面至少注意了三个方面
之一是数字化率目前，完全数字化不仅涵盖其自身的生产和运营过程，还涵盖下游营销数据。所有业务流程的数字化率已达到70%左右。“主要的缺陷仍然是采购供应商和最终用户。核心原因是系统建设尚未覆盖这一层面。”
秒，数据质量从2018年下半年开始，他们开始根据生产、供应链和财务三个核心对数据质量控制进行整理。“因为如果数据质量不够好，很难显示数据值的效果“
第三，数据的价值根据当前时间点，所有数据分为两类。前者被称为历史数据或报告数据，而未来是预测数据。报告数据越准确和定量，预测数据的周期就越全面和准确。吴洋表示，目前95%的数据工作仍然围绕着历史数据展开，预测数据还不够，但从企业运营的角度来看，迫切需要预测数据。
此外，道全还意识到，数字转型升级不仅仅是信息中心一个部门的事情，还需要在企业和员工之间创造一种“数字文化”。例如，所有员工在进行内部培训时都会强调“定量思维/数据库思维”的重要性。“我们对工厂员工进行了培训，告诉他们‘你在生产线上看到一箱箱的产品，它们实际上就像运行在生产线上的数据一样’，这样他们就逐渐建立了数字意识“
继续演变
如今，致远合作中心站本身以及中国和台湾的所有应用场景都在继续演变运营计划和销售报告等中端用例的数量仍在增加。随着时间的推移，中国和台湾的积累会越来越大。这种情况导致“中国和台湾”开始自我分层。例如，致远互联提出中国与台湾的合作可以进一步细分为数据、业务、连接和技术等
总体而言，吴洋认为，“作为企业用户，我们不会将中国和台湾作为一个项目分开，我们必须将其实施到各种应用场景中。”在我们的具体工作中，我们可能不会每天谈论“中国台湾”一词，但作为一名信息实施者，我知道我的意思。我在做中国台湾“
”就与中国大陆和台湾密切相关的数据而言，吴洋认为，下一段时间的主要任务是重点提高数据的质量和价值。目前，“从采购供应商到最终消费者，这条主线的业务和数据已经理顺，但仍需进一步整合。”在确保数据质量没有问题之后，我们将扩展它。“
我们对提交给主管部门的所有报告材料中的一句话有着深厚的感情——“构建统一的企业级数据智能架构，牢牢抓住时代机遇。"这不是口号或空话:全国的崛起抓住了食用油行业发展的时代机遇。而数字化建设取得巨大成就，甚至成为数字化转型升级的典型案例，正是为了抓住这个企业快速崛起的机遇。同样，正是在这个时代的机遇下，致远与中国台湾的合作经营，将成为企业不断寻求变革、与时俱进，建设中国台湾能力的中流砥柱。正是对这个时代关键机遇的真正把握带来了武阳、致远的互联互通和全面发展。毫无疑问，对这一过程的记录和学习不仅有助于理清数字转型和升级的规律，也有助于我们不断接近商业进化的本质。
