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引用李世民的一句话:如果你以铜为镜，你可以穿着得体，如果你以人为镜，你可以知道得失，如果你以历史为镜，你可以知道一个国家的兴衰。凡事都有逻辑和思维。
条链也是如此。
链背后的逻辑是线与线之间没有分离。今天我想和大家分享的是:
如何全面梳理连锁企业的标准化模块？在
连锁企业从一家商店向全国性连锁的组织结构演变的整个过程中，许多连锁企业老板觉得他们在标准化方面做得不好，因为做连锁就是复制，复制的前提是标准化。如何实现标准化？
我们经常与企业家们分享我们应该建立的标准化体系:
操作系统(建立标准化)、
培训系统(输出标准化)、
监督系统(实施标准化)、
并登陆手册。标准化手册的三个要素:
组合业务流程(process)
标准化描述(Specification)
表单通用表单(Tools)
但是我们会发现这是一种特定的登陆方法和技巧。这是一项技能。如果我们不知道现阶段哪些标准化企业需要梳理，也不明白为什么需要标准化，那么标准化反而会阻碍企业的发展。最后，我们发现学习方法并不可怕。最重要的是，我们不知道自己的问题，然后尽最大努力去学习不是真正问题的方法。有句谚语说得很对:最重要的不是问题无法解决，而是没有真正发现问题
那么，让我们先来看看整个连锁企业的组织演变过程。学习后，我们将总结并向后推。我们将首先布局，然后着陆，而不是一步一步地走。
案例分析
第一阶段-启动连锁店
一个个体经营者，刚刚开了一家店是好的和成功的，然后开了第二家，第三家，直到开了10家，老板发现很多事情需要管理，采购也需要采购，招聘也需要自己做，选址和开店也需要
能量慢慢耗尽，所以组织慢慢出现了支持部门:如财务部、人力资源部、行政部、采购部等。
的组织结构称为:职能组织结构
首先，我们应该注意，从企业价值链分析来看，企业一般有两个“活动”，一个是基本活动，另一个是支持活动。我们可以这样理解:
基本活动是外部活动(为消费者服务)
支持活动是内部活动(为服务企业的员工)
如图所示:
那么让我们来看看。该阶段连锁组织的生命周期特征为
。在这个阶段，已经开设了10多家店铺，模型店铺已经慢慢打磨，一个盈利和可再生的单一店铺模型已经逐步得到澄清和总结。此时，
仍然由商店主导，即强势商店和弱势总部(甚至有些仍然没有总部)。总部的功能并不完美，一些老板看不出总部给商店带来了什么价值。但是一些老板会把他们成功的开业经验传授给他们的员工，重点是培训创业团队。现阶段
的特点:
非标准化组织简单高效的职能部门职能缺失型组织注重团队和培训第二阶段-跨区域复制链
当该企业发展良好时，已成为广东市场的区域品牌并具有一定的影响力，需要考虑的问题
当老板想在湖南拓展市场时，他需要在湖南设立一个运营分公司并授权当地负责人，然后将成功的经验复制到湖南地区。同样，江苏的发展也是一样的。
此时要考虑的是总部如何授权门店，如如何规范选址、如何规范开店流程、开店前的准备工作和开店后的操作标准，以及如何规范门店关键岗位的复制和预测单个门店的投资回报等。
这时，有必要加强总部职能，完善总部结构。例如，此时有必要设立一个培训部门，负责培训和选拔人才，以及人力资源，以完善公司的章程和制度。如果一家以上的商店难以控制和经营，就有必要设立一个监督部门。
当然，我们必须明白总部和商店不是从属关系，而是更好地扶持和支持商店活动因此，要在现阶段发展一个企业，就必须完善总部的职能，以达到更高的水平。
的组织结构被称为:跨区域组织结构
在这个过程中仍然离不开企业价值链的基础和支撑活动。请参见图:
。现阶段连锁组织生命周期的特征:
要求企业家有更明确的战略方向。一旦战略明确，企业就可以专注于更快的发展和企业的盈利模式设计。供应链的背后不仅仅是赚取产品的差价，而是整合上游供应商和下游子公司，或其他衍生收入。(一家商店可以赚钱，但企业不能从一家商店赚钱)
然后对企业的扩张，无论是直接经营还是加盟，或者两者兼而有之，加盟和直接经营的比例大约是多少等等一系列的思考(也就是说，策略是明确的，模型是建立的。)
这一阶段的特点:
过程开始规范专业职能部门建立部门协作，沟通组织侧重于扩展、控制和模式输出9
9第三阶段-职能和跨区域复制链25
总部也开始优化业务流程，培训和监督部门也开始变得更加专业化。培训部可以发展成为一所商学院，甚至是一所企业大学。监督部门也从培训部门中分离出来，由车间检查员专门监督。
的组织结构被称为:混合组织结构(功能性和跨区域)
然后让我们看看这个阶段的连锁组织生命周期的特征:
企业没有人才就无法发展，连锁面复制商店，实际复制的是人连锁经营的最终趋势必须是成为一个平台。经营企业是经营者的需要。连锁经营平台标准化后，应树立一种感觉:平台能实现员工的梦想，平台是完善机制、选拔人才的舞台。
本阶段的特点:
过程优化，组织专业化的提高，分工合作，明确的控制和授权职能，岗位的增加，组织对标准化实施、培训和监督的重视9
9概述理解这个规律后，我们可以从两个方面思考:第一是
，向后推动发展
假设我们现在是一家处于初创期和扩张期的连锁企业，我们可以从战略的顶端进行设计。应该完成什么样的企业，应该如何设计使命、愿景和价值观？问题4
策略:
谁是我们的客户？我们的产品和服务是什么？我们的交易场所在哪里？谁是我们的搭档？到连锁模式:什么是
企业利润模式，它们在未来应该如何规划？企业的扩张模式是什么，是直接经营还是特许经营，还是有信托协会等企业的管控模式，在不同阶段应该采取什么措施？详细来说，什么是标准化模块？我们应该怎么解决？然后应用于企业规划
其次，如果连锁企业想要标准化，标准化模块
可以更好地理解如何标准化总部和商店。
如上所述，企业有两大活动:
外部消费者-基本活动
内部员工-支持活动
9
26如图:
总部/分支机构有:
商品供应链运作控制链扩展链支持链复制执行链终端商店有:
标准化标准化环境为标准化人了解以上内容后，可以整理出总部和商店的标准化当然，这与企业的发展阶段有关。例如，企业属于初创阶段，可以加强门店的标准化，制作更好、更快的复制品。当企业处于扩张阶段时，更有必要加强总部的标准化。
许多连锁企业也遇到一个难题:如何促进连锁标准化？
首先可以做试点操作，从点到面，效果良好开始向全国各地的商店推广其次，标准化可能先容易后难。首先很容易得到结果。同时，应召开会议，澄清标准化的目的和意义。
如果一个过程有180个标准化，首先遵循一个部分，然后分批实施标准。为了实现相对容易改变和有效的目标，终端商店销售的标准化可以是一个优先事项。
此外，标准执行的标准化需要一种机制，如竞争机制-主键，以及企业的奖惩机制
提炼标准化模块并不难，最难的是标准化过程，它比提炼标准化更痛苦
最后，标准化不是静态的，而是需要不断优化和升级，才能与时俱进，走在时代的前列你了解企业标准化吗？
