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大约在2000年，华为留下了两个“角色”:一个是李一男，他后来创立了特立独行的电动汽车；另一位是张建国，时任华为高级副总裁。
李一男的故事在首次公开募股的“高潮时刻”广为人知，而张建国保持低调，这也符合他作为“科技人”的务实本性不过，如果你稍微解释一下，你肯定会尊重他:华为基本法的组织者，华夏基金会的第一任总经理，ChinaHR.com的CEO，任锐集团的创始人兼CEO，他是受徐鑫邀请加入公司的。这些简历就像散落的珍珠，被一条叫做“人力资源管理”的线索穿透可以说，从华为、中国人力资源到任锐、张建国，见证并经历了中国人力资源管理从传统的组织管理模式到互联网门户招聘，再到信息化、移动互联网和人工智能的变革。称他为这个领域的“活化石”并不算过分。
1“成功与底线正相关”
| 199 1990年，在初创公司华为成立的第三年，兰州一位年轻的大学教师害怕“一目了然”的生活，来到了改革开放的前沿深圳。经过几轮，看到现金快用完了，一个朋友推荐他去华为面试这个年轻人从深圳坐了两个小时的公交车到蛇口的一栋住宅楼，等了一会儿。“老板”任正非从外面回来了。
蛇口四月底已经进入夏季。进屋后，“老板”洗了个冷水澡。出来后，他接受了采访，“是的，留下来。”当时，他不敢问工资是多少，因为害怕公司不会问他。结果，这位拥有通信专业研究生学位的年轻人成为华为的第25名员工。
"也没有具体的职位，最初被分配到车间工作和装配备件。为了在深圳生存，我选择留在这里”。当时，年轻的老师张建国并不认为自己在未来十年会与华为关系密切，甚至晋升为华为副总裁。2019年早春，他对这一经历有所感受。“一个人的真正成功并不取决于他的理想有多高，而是取决于他能承受的底线有多低。这是关键。”任锐集团创始人兼首席执行官张建国显然并不总是在前线组装机器当时，中国有200多家像华为这样的企业。“华为最大的优点是，在拥有足够资金后，它开始了自己的研发。”“这句话的背景应该是华为决定性的胜利产品——CC08诞生的前夕张建国后来被调到发展岗位。经过一段时间的备件开发，任郑飞让他去福建做销售。这次旅行持续了三年。那三年非常艰难。华为的内部规定规定，外籍员工一年内不得回家。”当时，华为还是一个小品牌，围绕它的竞争异常激烈。“我觉得自己是一线指挥官，领导着一个团队，勇往直前，赢得战斗。当我失败的时候，我很开心也很沮丧。”“这次经历既激烈又激动人心，张建国在福建的表现也取得了很大进步。他意识到，“只有继续承受失败的勇气，我们才能真正成功。"
2人力资源从头开始
然而，就在他情绪高涨的时候，他突然接到任郑飞的调职命令:回到总部担任“评估办公室”的主任他的第一反应是“心里不舒服”，但他不能拒绝。当时华为在销售人员的工资计算上确实有一些问题。
事件有其背景。1994年，中国通信业发展迅速。华为自己开发的CC08程控交换机赶上了这一趋势，销量飙升。该产品的技术门槛使华为能够迅速与前一行业的200多个同行保持距离。业务激增的另一面是销售人员的数量也在激增。这时，设计他们的评价方法和奖金机制就非常重要了。“总得有人想出办法，”张建国的“前任”做得不太好。任郑飞把他调回来时，他对人力资源管理一无所知。“我在深圳南山区遇到了一个朋友，并推荐了一套人力资源白皮书。总共八本非常贵，相当于三个月的工资，”张建国回忆道。
白皮书的作者是人民大学教授彭剑锋。不久，张建国得知彭剑锋要来深圳给一家知名企业提建议。借此机会，他得以会见教授。但在1995年，华为仍然是一家低调的企业。彭剑锋被邀请访问华为后不久，他就成了华为“薪酬评估系统”的“外部大脑”
“华为的人力资源管理始于销售人员绩效评估”，张建国总结道
| 199 1996年，当华为员工人数增加到2000人时，任郑飞有许多焦虑:华为未来应该做什么？我们可以依靠什么来取得持续的成功？公司必须坚持什么？公司的战略方向是什么？......“他从未经历过公司如此快速的发展，如此大的规模，在管理思想上仍有许多盲点，他自己也在思考彭剑锋领导的“智囊团”给了任郑飞很多启发。然而，此时更重要的是，一套系统展示华为战略和人力资源管理的理论体系即将出现。1996年，香港回归前夕，全国人民都熟悉“香港基本法”。受此启发，任郑飞对张建国说:“让我们制定一部华为基本法。”“3”先进理念仍需落实。《华为基本法》从项目启动到文本颁布历时两年。
在张建国的组织下，包括“管理、哲学、学术史、财经、人力资源”在内的30多名外部专家不时参加讨论。他们来到华为与任郑飞沟通，回答问题，消除疑虑，梳理他企业发展战略思想中的许多盲点。同时，也为华为的发展提炼了任郑飞的核心理念和管理理念。
《华为基本法》在定稿并于1997年在内部实施之前经历了十次重大修改《基本法》第一条阐明了华为的立场:“始终坚持实现客户在电子信息领域的梦想”，为公司后续发展设定了明确的“目标”。当中国经济经历了股市和房地产市场的高温后，许多民营企业因为追逐利润而跨越了国界。任政不仅深深地投身于电子信息产业，而且能够如此坚定，这与这次深入而持久的讨论有关。
智库也帮助华为提取了最重要的人力资源管理理念，“知识基础理论”就是其中之一，这意味着将“知识转化为资本”，这是华为给予核心员工选择权的理论基础，至今仍在使用。
人力资源管理的核心是人力资源的开发、利用和管理。目的是实现人才价值的持续最大化，进而实现公司价值的持续最大化。从这个意义上说，华为基本法的“知识基础理论”确立了华为人才管理的核心理念。
”在公司率先实施“了解自己”是华为持续成功的重要法宝。将“人力资本增值优先于金融资本增值”纳入《基本法》进一步显示了华为领导层的状态和智慧。任锐集团现任副总裁张汉武告诉记者1998年，他是华为第一个获得报价的资深专家。“知识经济”的概念是由当时的美国总统克林顿提出的。1995年，他在经合组织世界年会上阐述了这一概念。与农业经济和工业经济时代相比，知识经济时代的最大特点是“知识可以反过来利用资本”从这个角度来看，1997年提出“知识基础理论”的华为，是第一个将“知识经济”概念付诸实践的中国民营企业。“有知识的员工可以成为公司的股东，这也是华为当时实行完全持股的理论基础。”张汉武告诉记者
| 199华为1997年发展迅速，渴望人才。它不仅引进了张汉武等高级人才，还开始向伊朗、朝鲜、印度等地招聘国际人才。张汉武回忆道:“外资企业有一套完整的招聘标准和程序，但华为是一家新兴的民营企业，招聘体系还不太成熟。”。
张汉武，任锐集团副总裁兼华南地区总经理张汉武
张汉武与张建国几次会谈后决定过来。他要求华为根据国际惯例向他发盘。“最后，他们传真的A4纸是四行字迹，第一行解释了职位，第二行是工作时间，第三行是工资情况，第四行是其他情况“
”不幸的是，这是一份传真，使用感光材料，现在我看不清楚，”张汉武有些遗憾地说。因此，他加入公司后的第一份工作是为他雇佣的外籍员工准备一份中英文报价模板，这也给了张汉武在华为的另一个头衔——“海外管理部副总经理”在他的印象中，以张建国为首的华为人力资源部已经发展到70多人。"会议期间，所有业务部门的领导都在寻求张局长的帮助。"
”在头十年，华为已经明确了自己的业务模式和商业模式。在所有这些都弄清楚之后，招募大量人员的阶段已经到来。张汉武回忆说，1998年华为通过社会招聘了4000人，在校园招聘了5000人。这对人力资源部来说是一个巨大的工作量。
年，华为的组织结构发展到四个层次:集团总部、研发和销售等系统、大区域和职能部门。张建国必须建立一套标准、程序和制度，以推动人力资源部门的有序运作，以及人力资源和企业之间的接口等。
“他生来就从事人力资源，”张汉武谈到张建国时说，“为了做好这项工作，他可以读九遍《组织行为》“可能是张建国的坚韧和毅力，以及在事情出错时不退缩，导致了任郑飞一次又一次地给他挑战性的工作。
4“我能在中国的卓越网络中做好工作”
张建国在2000年决定离开华为，类似于他最后一次离开大学校园。他想出去看看他离开公司时，华为已经有近2万名员工。张建国说，他在华为工作十年后最大的财富是“从小公司到大公司，所有的管理问题都经历过”。如何面对和解决这些问题，如何建立制度和体系，以及如何形成价值观都是非常有价值的。”“华为有自己的系统。为了解决快速发展中的问题，成立了人力资源部。然而，从人力资源管理的角度来看，欧美的研究机构更加成熟和系统化。毕竟，他们很久以前就经历了市场的洗礼。离开华为后，张建国以人力资源访问学者的身份去了马萨诸塞州大学。他计划回国后系统地学习西方理论并开展相关的咨询活动。然而，他的计划没有完全实现他的愿望。2003年，一位投资者正在为她的项目寻找合适的职业经理。这个人就是徐新。当时，今天没有资本。徐新支持的这个项目叫做中国蔡颖网络。
在张建国之前
在中国卓越网时期，当中国卓越网发展到120或200人的规模时，它遇到了增长的上限，不能一直突破。徐新很匆忙，找不到有良好背景的回返者。后来，她描绘了中国最强大的私营企业的范围。在她看来，这家私营企业就是华为，所以她决定从华为找一名经理。经过几轮调查，她发现张建国既有华为背景，又有人力资源。当时，外界已经知道华为人的狼性。张建国最初只答应徐新为中国人力资源公司做三个月的管理咨询。毕竟，华为是一家传统企业，而中国人力资源是一家互联网企业。然而，正是在这三个月里，张建国发现互联网非常有趣，同时他树立了信心:中国人力资源我可以做得很好！
当时，中国的互联网招聘网站已经名列前三:51求职、中国人力资源和智联张建国发现这些互联网公司的经理没有受过人力资源培训。相反，许多投资者参与了管理。“我经历过华为，也曾出国系统学习，并在国内做过与人力资源相关的咨询工作。我应该比他们更了解人力资源。”“其中一个其次，“这些互联网企业不知道如何管理”。在张建国与此类企业的互动中，他发现互联网企业的成功首先有一个好产品，加入后资本爆炸性增长。"没有哪家公司像华为一样经历过从小到大的管理变革."”
第三，他意识到互联网公司除了产品之外，“最重要的是有销售能力。张建国早年在华为工作时，留下了辉煌的销售业绩，“华为的销售比这困难得多，我一定比他们强“他的结论是基于这三项比较，张建国同意了徐新的邀请当然，徐新也给了他非常优惠的条件，比如期权。张建国首先出售了他在深圳的房产，然后购买了华润的期权。这时，他准备与企业同甘共苦。“我没有给自己留退路，”他回忆道。
5门户网站
招聘时代的交通战争与张建国以及其他四位华为同事一起“空降”到中国卓越网络中层没用多长时间就吸引了一些有华为背景的人，这使得张建国时代的中国优秀人才网络有了很强的“华为气质”华为的狼性首先反映在销售系统中。在
的旧系统中，销售名称下的500家企业的注册名单现已减少到30家，辅之以销售业绩增长30%的KPI。这种设计使一线销售人员能够深入客户，了解并挖掘需求。以前在中国蔡颖网购买10万元的服务费对客户来说可能是好事，但经过深挖后，客户的服务费可能已经增加到50多万元。
”扮演狼本性的销售团队，不像圈里的绵羊，让他们去寻找猎物，必须狩猎，成为一群狼”张建国总结道谢宗亮是任锐集团副总裁。当时，他被张建国从航空网络聘请为营销总监。给他印象最深的是张艺谋在加入公司后给了他三个关键绩效指标:新简历第一、品牌第一和收入标准。他回忆说，以前的工作“从未有过如此明确的目标”，而且“一旦目标明确，日常工作就是围绕目标规划和实施工作。”“
这个目标也反映在年初的工作计划中，一般只有四五页PPT来确定年度目标、战略和计划；但是到了年底，PPT将超过200页，月度报告和实施也将随之增加。
谢宗良，任锐集团营销副总裁兼华北地区总经理，
张建国时代的中国卓越网。另一件事发生了:这是中国第一次在互联网招聘领域做广告。在2006年世界杯期间，它的全身墙广告有很强的视觉冲击力，令人印象深刻。后来，智联无忧地迎接了挑战。在接下来的几年里，58个城市和市场竞争网络之间也会出现这样的场景。直到今天，像老板直接招聘和挂钩这样的公司还会不时地这样做广告。
“当时这样做仍然有效，”张建国回忆道。“2000年，有一种网站招聘模式，取代了报纸招聘广告和离线招聘会。由于互联网招聘没有时间和空间限制，强烈的曝光度可以迅速提升品牌知名度，吸引大量申请人，企业将支付“流量”“
广告模式也受到怪物的影响这是世界上第一个与美国建立的招聘网站，在美国上市，希望通过股票进入中国。然而，2004年有51份工作去了美国进行首次公开募股，只留下中国yingcai.com和直联。谢宗良对记者回忆道:“他们两人都在接触，而且更具战略性。”。
那时，智联已经两次去美国向怪兽报到。怪物的投资团队建议总部再看看智联的竞争。张建国在2004年7月空降到中国人才网，怪兽在2004年9月和10月派人去参观。
“我们告诉他们新成立的销售圣经，团队如何使用红牌和黄牌评估机制来激发每个人的战斗力，他们非常喜欢。”“这一机制也显示出华为的强大痕迹。检查小组返回美国进行报告后，怪兽公司的首席执行官和首席财务官决定在2004年底亲自访问中国人力资源。他们还从美国请来所有高级管理团队驾驶私人飞机。经过一周的检查，他们基本上敲定了投资意向。从那以后，两队之间的交流变得频繁了中国蔡颖网去怪兽大学学习，获得了两大收获。首先，怪兽当时在美国做了很多户外广告。中国蔡颖网世界杯广告的酝酿和灵感应该来自这里。此外，怪兽非常标准化的电话营销系统被引入ChinaTalent.com。"如何进行客户分析，有一套管理体系，并有评估表."张建国发现，ChinaTalent.com的许多中小企业不需要离线，而是依靠科学有效的电话营销系统来提高效率。
从2005年到2008年，这应该是中国卓越网络与怪兽合作的黄金时代。2008年，中国卓越网的年销售额达到4亿元2008年底，怪物收购中国人力资源后，张建国决定离开。谢宗亮回忆说，在新的怪兽总部团队就职后，中国的卓越网络得到了彻底改革，销售总监们交换了地区。“伤害每个人的主要是不信任。”从那以后，中国精英网络的衰落也开始了。2008年，年销售额达到4亿元。2011年，2亿元，相比竞争对手，2008年，2亿元；2011年，超过10亿元
“当资本决定一个企业的命运时，企业家不可能控制它，因为资本的价值不一定与企业相匹配，所以命运无法掌握。”张建国回到过去时脱口而出，“所以我选择了自己创业。”“如果没有创业的理念，就不会有今天的任锐集团
6寻找“灵活就业”
离开中国人才网的张建国，有了更多的选择，比如成为天使投资人或者回到华夏基金会继续他的管理咨询。然而，他仍然选择了最困难的道路:创业！此时，他已经40岁了也许华为对他的影响深入骨髓，这让他更喜欢工业而不是投资。这一次，他更加决心“与人力资源相关联”。
| 199 2008年，中国4G业务走向成熟。企业家们都意识到下一个爆发点应该集中在移动互联网创新上。十年来同期诞生的美国和小米企业的联合首次公开募股就是一个证明。门户招聘网站是个人电脑互联网的标志性商业模式。在短短几年里，它已经属于“老一代工程”在任锐建国之初，张建国想到了另一层:“简单地模仿其他公司只是一条死胡同，应该有更多的创新”。然而，任锐的创新方向最初并不明朗。“头三年非常艰难，”他回忆道，“在这期间，他有失望、怀疑和遗弃的想法。”“
客户转账2012年，一家跨国电子商务企业需要200名左右的客户服务人员在中国建立客户服务中心。任锐接过了名单。可以说，中国蔡颖网络时期对电力营销团队的培训让张建国熟悉了这一领域的人才需求，但这种合作给他带来了另一个现象:这家跨国企业的诞生地美国多年来发展了灵活的雇佣方式。这使得这种合作的性质有点像中国“灵活就业”的“着陆实验”。人民大学
教授彭剑锋说，“在数字化和智能化时代，组织和人的关系发生了根本性的变化，这是灵活就业爆发的基础。”事实上，很多年前，当彭剑锋教授被华为聘用为“外部人才”并按日计酬时，他已经是一名灵活的员工了。例如，近年来，优步(uber)和滴滴(Didi)等平台的出现，使得司机与平台之间的关系从过去牢固的雇佣关系变得更加宽松和灵活。
| 199司机依靠技能并在教授专业知识后获得相应的报酬。这时，以前的工人必须与某个组织结合才能得到工作，因为技术条件的成熟变得越来越宽松。张建国总结说，未来的就业方式应该从“为我所有”转变为“为我所有”当大多数人把“灵活就业”理解为临时工时，张建国认为“随着越来越多的自由职业者，灵活就业的概念范围越来越大”他列举了灵活就业的三种方式:情景1:更灵活的工作方法没有必要工作九到五个小时。工人可以在家工作并提交他们的工作结果。像滴滴快车司机一样，他们与滴滴公司没有雇佣关系。他们是个体经营者。
情景2:一些作为企业工作了几十年并成为某一领域专家的专业技术人员对改变企业不感兴趣，但可以依靠经验成为自由职业者。例如，当他每月在一家公司当两三天的顾问时，该公司付给顾问3万元，只有当有问题时，问题才能得到解决。然而，如果公司想聘请全职顾问，它需要数百万年薪。比如心理咨询师、工程师和信息技术咨询师会选择这种方法。场景3:上海有一家公司生产智能机器人。很难找到有经验的设备维护人员，因为企业雇用这样的人以月薪10，000英镑工作似乎很高，因为机器不是每天都有问题。当一个企业把就业问题变成“企业失败外包”时，每月只有3000元，这个技术工人可以同时为5到6个企业服务。
根据国际非政府直接组织联盟(International Alliance of Non-governmental Direct Organizations)2015年的报告，截至2014年，全球共有260，000多个灵活就业服务组织，拥有6，090万灵活员工。目前，美国是世界上最大的灵活劳动力市场。其次是日本。第三名是英国
在中国，根据HRoot的研究和预测，2015年至2019年，中国劳动力市场的灵活就业方式将出现爆炸性增长，复合增长率为22%
7一家高科技人力资源企业
人瑞士在“灵活就业”方面找到了突破，仿佛《华为基本法》的第一条已经明确界定了华为的方向，从而能够一事无成。此后，已经明确界定目标的任锐，通过与众多新兴互联网企业的接触，越来越多地验证了“中国灵活就业”的市场前景。这些新兴的互联网企业将会突然看到对人才需求的激增，如客户服务中心、共享自行车的城市运营商和信息流媒体的人工审计员。这些职位不能被视为企业的核心职位。在人口红利依然挥之不去的中国，中国新兴互联网企业的快速发展依赖于这些激增甚至下降的人力资源来完成布局并击败竞争对手。
任锐集团
高级管理人员就像前一个案例一样，一家新的互联网企业(以下简称“a公司”)在获得新一轮融资后，需要全国100多个城市的5000多家运营商，而且每周还需要招聘200多人
A公司的人力资源部没有增加任何新员工，但找到了人力资源外包业务。张建国回忆说，在收到客户的需求后，任锐立即成立了一个“特别项目小组”，其成员“拥有独立的人员、资源和费用”，并在全国范围内开始了第一批招聘工作。
任锐通过招募应用、微信朋友圈、企业公开号码、内部推送等多种方式，对客户需求进行系统化、平台化和数据化的项目运作。通过背景数据库的精确匹配和求职者的主动营销，为客户提供准确的人才需求，帮助企业快速占领市场竞争网站。在
线下实施期间，100多个城市有不同的情况，制定了三个交付策略:
个一级城市:
个分支机构遍布任锐的城市，通过任锐招聘APP(香品)和微信公众号发布信息，以专题讲座的形式进行讲座和访谈，每期平均有300-500人参观，最终完成交付。
二级城市:
定义为人力资源部门未覆盖的省会城市或二级城市。数据运营部门提前两个工作日恢复营业。项目经理将提前到达现场，使用a公司的网站或租赁面试网站，并与员工一起进行内容推荐以完成交付。
三种类型的城市:
一般指三线和四线城市，需求通常不到20人。任锐通过下载简历、制作准确的电话邀请函、开发中介渠道、运营H5或微信喇叭等方式完成了招聘需求这些被派遣的人员是劳动关系中的瑞士雇员。既然操作员不值班，他们怎么知道自己的工作状态？张建国表示，任锐公司外包打卡有两种管理方式:
| 199；是固定时钟派遣员工被分配到固定地点打卡，数据与人力资源外包管理系统同步，可以在后台实时查看。另一个是移动打卡外籍员工通过手机的移动终端打卡上班，实时记录员工的日常工作轨迹。如果有异常轨迹的提醒，背景可以查看。
“外包工作的出勤情况复杂多样，不规范的出勤将导致工资核算的错误和遗漏，更严重的真空管理和空额现象。”考勤系统与薪资核算系统相结合，然后与出入境系统相连接。这些系统紧密集成，以管理外籍员工。
A公司这些外包岗位的管理由任锐外包技术平台完成。电子劳动合同的签署通过员工服务应用程序实时完成。薪酬专员根据系统中的基础数据、实时更新的考勤数据、绩效等完成月度薪酬核算。所有员工的人力资源工作由任锐完成，客户主要管理和监督业务。除了对人员的需求激增之外，像a公司这样的公司在自己的业务中也屡试不爽。当证实一些城市的业务没有改善时，他们将立即撤离，人员将相应返回。这些人员将由任锐重新匹配。对于灵活就业方法的出现，彭剑锋教授总结道，“人力资源管理系统正变得越来越开放。只有当企业的内部和外部人才相互交织时，他们才能渗透到终端和客户的人力资源价值网络中。”“
和实现内部和外部人才的高效运行，背后是一套有机合作的信息系统，张建国透露，任锐已投资上亿元，共四套系统支持任锐为企业提供灵活的就业服务
是第一个招聘平台APP(香品)和微信公众号
二是招聘项目管理平台任锐的平台目前每年雇佣10多万人，同时正在实施几个项目，包括简历匹配和数据操作。每个项目都分配了一名管理员收费模式先招人，企业再付费。第三是外包系统任锐在全国有3万多名员工，并被派往不同的企业。目前，有数百名客户。每个企业的工资计算是不同的。每个城市都有不同的公积金支付方式。每天都有新员工和辞职要处理。这就是任锐第三方外包员工管理系统正在做的事情。第四是合同管理制度任锐的业务特点是，它只在与客户签订合同后才开始生产，就像工厂一样。与此同时，有数百条生产线在运行，无法由人来完成。只有依靠技术力量，它才能同时管理数百条生产线。
199张建国认为这四个系统已经为任锐建立了竞争的“护城河”。他认为，任锐之所以这么做，是因为它最初的定位不是互联网的方向，而是一个有技术壁垒的人力资源服务企业，它更加重视工业。当记者问他任锐是否继承了华为的狼性时，张建国回答说:我们比华为更奉承但是事实上，与我们接触的公司都说我们是“第二个华为”。例如，任锐集团副总裁张汉武告诉记者，“任锐已经制定了‘以客户为中心、以拼搏为导向、长期努力和自我批评’的核心价值观，这与华为完全相同。””(从新经济的沸点)