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为了解答这个问题，海尔集团对辞去午睡的员工有什么看法，首先需要明确海尔现在的经营模式。
2005年9月21日，张主席在海尔的世界经理年会上首次提出海尔在世界市场上获胜的竞争模式是“人合一”。 目的是让每个员工找到自己的市场和用户，把管理放在员工和用户两个要素的“端到端、零距离”上。
从2017年起，海尔进入网络化战略实施阶段，全面打造人与人合一的双赢经营模式。
“人”是指员工，“单”是指用户的价值，“一体化”是指员工的价值实现与创造的用户的价值的整合。
“人一体化”的基本含义是所有员工直接面对用户，在创造用户价值、创造用户价值中实现自己价值的共享。 员工不是从属于职场，而是根据用户的不同而存在，正因为有“单”才有“人”。
首先，“人”是开放的，不仅是企业内部，任何人都能以有竞争力的预案竞争开始工作，其次，员工也不是被动执行者，而是拥有“三权”的创始人和动态伙伴。
“单”的含义也进一步扩大，首先“单”不是上级分配的，而是抢占的，然后“单”是领先、动态优化的，不是狭义的订单，不是封闭的固化的。
因此，人的单一统合被动态优化，其特征可以归纳为两个词的“高单聚高人，高人树高单”。 人成为一个人的“一个人”由“人成为一个人的报酬”来封闭，每个人的报酬是用户的评价、用户的报酬，而不是上司的评价、企业的报酬。
人一体化模式从薪酬导向的方式根本改变企业的两个变量——战略和组织模式，表现为“三化”。 企业平台化、员工创造化、用户个性化。
企业的平台化，也就是企业希望从传统的科学层次制组织共同创造双赢平台
员工创业化，即从员工被动接受指令的执行者积极地为用户创造价值的创始人和动态伙伴
用户个性化，即用户从购买者成为全过程最佳体验的参与者，从客户成为交互式用户资源。
模式霸权同时霸权了企业、员工和用户的关系。 在传统模式中，用户倾听员工，员工倾听企业，在单一模式中，企业倾听员工，员工倾听用户。
在网络化阶段，海尔从传统封闭的科学层体制向开放的创业平台转型，成为了网络平台。 该平台已经没有课层，只有平台主、微主、创业者三种人。
三类人无职务高低，不同掌握，只有创造的用户资源不同。
平台主要不是官员和领导，而是服务员，有责任给生态圈施肥。 其任务是以行业领先为目标，构建开放的人才体系，创新用户驱动机制，布局创业小框架，驱动创业小框架，动态优化，实现领先目标
小微主要任务是在内部建立并行生态圈，在外部建立社区用户体验圈，融合两个圈共同建立双赢生态圈，创造用户最好的体验
创业者是中小企业内的创业者，创业者与用户相连，一流的资源与利益相关者融入赌注，形成一个社区，构成创业的基本单元，即小生态圈。
网络化、平台化与传统管理模式的最大区别在于平台、创业者微观、创业者自我创新、自我驱动和自我运行。
现在回到问题上来。 既然平台、创业者微观，创业者是自我创新、自我驱动、自我驾驶的“人才报酬”一体化的独立经营实体，那么他们自我组织的边界和海尔集团的管理边界又是如何分开的呢？ 换句话说，员工午休时睡觉是创业者的微观、平台还是海尔集团的管理权限？
根据人合为一体的双赢经营模式，员工午休睡觉是员工的自主行为，即使需要处罚，创业者也很少，肯定是平台内部的事。
目前海尔集团对平台主、创业者的小微主和创业者个人进行了直接处罚，说明必定是哪一方发生了问题。
1、管理模式跟不上经营模式的霸权创新，海尔集团在平台上、创业者的小管理继续着传统的科学层制方式
2 .或者由于经营形势发生了重大变化，海尔集团对某个平台、创业者的微小经营业绩不满意，没收原来的劳动纪律管理权。 因为没有看过海尔集团今年上半年的半年报，所以不敢下结论。 然而，全球经济衰退，海尔自以为是不容易的。
任何经营模式和管理方式都有利有弊，没有什么能永远有用的。 任何创新都不是一帆风顺，而是经历挫折。 在解决一个经营管理问题时，还需要另一个经营管理问题。
海尔的人合作共赢经营模式，在激发全员活力时，强调了员工一人、创业者一人、平台能力的差异，揭示了强者的强大、弱者的软弱矛盾。 “每个人的报酬”总是最后的创业者、创业者的微小、平台，也许会产生自暴自弃的心理。 经营形势好时，创业者、创业者小，平台单一，但转向经营缓慢的车道时，有时不能夺走单一。
无论怎样努力都没有用，所以必须更加努力。
在惩罚平台主人、创业者的微观主人、创业者时，请想想为什么会发生这样的事情。
如果不从根本上解决问题，有些人会碰到枪口。
