推动改革发展调查研究_ 任正非：外部打压推动了我们内部的改革

11月4日，华在心声社区发表了日没法人力资源秘书处和AT运营最佳化工作报告书上的发言。 说到外部的压力，不能一味认为外部环境对我们不好。 危险也是机会。 外部压力其实推动了我们内部的改革。 大家感到紧迫性，改革的积极性也增加了。

叙述故事的全文

一、秘书处是临时调查机构，除调查外无权行使权力。 秘书处最重要的作用是自底向上，通过发现过程、制度、规则等存在的机制问题，推进机制的逐步改进，不仅仅是调查研究，还有操作刀的变革。 要严格控制自己职责的界限，注意不要失去地位，不要超越权力。 在推进改良过程中如有抵触，可提交上司受理。 目的是培养有调查能力的员工。

秘书处关注的是，具有基层痛点和业务经验，从一线用户和与会者的角度深入调查问题“操作员”，坚持在一个点发现问题，揭露流程和管理的复杂性、冗长性或者不适应业务变化的问题，调查问题的原因和解决办法。 基础管理团队本身必须以推进问题解决的正确方式影响更多的人和组织，建立管理体系的自我批评、持续改善的氛围。

秘书处不得调查人员，这是总干部的责任。 秘书处主要是改革我们进程、制度、规则等机制的问题。 秘书处也不应在问题调查前线打乱态度。 秘书处侧重调查、研究，整理问题，解决一节，过程和机制会有所顺利。

秘书处可以从基础上带来过程和机制问题，提供解决问题的思想方案，但GPO代表过去过程的制定和管理经验，需要得到他的批准和改善。 为什么不能绕过GPO的批准呢？因为如果没有GPO的批准，东方有点变化，西方有点变化，可能会使系统混乱。 因此，在GPO和秘书处形成健全的对立统一时，流程和机制是不断改善的模式。 GPO不同意改进，但秘书处认为还应该改进的话，可以继续调查研究，如果还不能推进的话，可以建立上升机制。 比如，当值轮流会长组织会议，接受这个改良问题的申请。

秘书处工作人员在队伍中的时间不要太长。 半年左右就可以了。 我们不指望把秘书工作人员培养成能干的人。 这是不切实际的。 我们希望他能尽可能地走上战场，到了战场上一三次，慢慢地滚动改革。 现行管理体系成熟后，秘书处在保证人员出入质量的前提下，出入队批准程序也要简化。

二、秘书处调查发现的影响面较大或超出领域的问题，可以直接提交值班理事长在轮流期间推进改进。

第一，研发团队管理的最大问题是流动性不足。 例如，有些人在研发中滞留了很多年，但个人等级还很低，成长缓慢，在工作岗位上的贡献长期普遍，如果更早的指导，他在其他工作岗位上也可能发挥作用，而其他业务单位则缺乏人才在社会上工作， 我们这里有人却被关在“老母鸡”肚子下面，他们在原来的部门呆了很长时间，激励不足，他们的技术可能退化，最后找到新的岗位也很困难。

徐直军:开发的人事部，包括各级主管在内，目前存在的问题，只有在上面要求什么，上面才有要求，所以对自己组织的干部和员工，根据业务需要自主管理是不够的。 中所述情节，对概念设计中的量体体积进行分析

如果研究开发的基础管理者的管理能力退化，无法改革的话，我们就是下一个HP。 把秘书处的调查结果粘贴到声音社区，可以引起大家的思考和自主的改善。 研究所的改革，产品线的改革，和现在的AT改革一样，可以抓住小的、边缘性的先行考试。 面对习惯势力，改革难以突破，我们必须先在一个方面突破，然后抓住方面的突破，从方面的突破推进研发整体的结构性突破。

研发组织简化后，很多干部直接融入专家队伍，大家意见很大。 我想先拆除“庙”，让“和尚”在外面下雨，通过认证进行筛选。 就像“寺庙在和尚安，寺庙在拆除和尚死亡”这样，容易引起改革的对抗，要增加组织内的矛盾，还是要稳步改革。 离开这些管理职位成为专家的人们，必须继续认证，继续筛选，“在炉子上烤”，不合格的自然被淘汰。

我们必须对11万名软件人员(本公司外包)建立软件开发技能的认证制度。 员工利用问题库自己练习提高是免费的。 但是，自己的条件成熟要求认证，费用以合理的手续支付。 这些费用由外部教练支付，员工认证无需认可，因此得到面试机会，面试是确定等级的关键。 公司大规模推进考试。 您还可以与其他国家的软件专家合作，让他们成为教练，创建员工软件测试评估引擎。 对11万名员工进行分类将大大提高软件质量和效率。

其次，对于多元化激励的费用管理，通过在使用方法和报销方法方面的改进，削减了大量的人工成本和工作量。 例如，在收据的清算中，财务部门可以提出机构，向政府申报，利用必须统一处理收据的咖啡馆等各种活动机制，进行各种激励的费用管理。 大部门活动可以使用预备金制度。 或者，小型活动以支付代理人2%的代理成本的方式，可以在清算时直接申请。

三、外部压力推动了我们内部的改革。 我们要继续增加战略投资，使更多将军和优秀员工更快发展，巩固一线基础作战能力，简化流程，简化管理。

不要总是认为外部环境对我们不好。 危险也是机会。 外部压力其实推动了我们内部的改革。 大家感到紧迫性，改革的积极性也增加了。 我们内部改革已见成效，从9月份财务报表来看，增加了许多利润，部分是管理改善、流程改善的贡献。

但是，我们的战略投资还不够充分，首先对战略投资需求的洞察、计划还没有完成。 我们培养了很多技术领导人，但真正的商务领导人很少。 公司要创造更多的商业领导者，他们要以清晰的视角对未来的结构性说明，构想未来的商业模式。 我们现在正如西方公司一样，在一个产品尚未完成之前，对相应的生态环境、结构认识有着构想和措施，在该产品完成之后，多想建设一些生态伙伴、商业环境等。 我们在战略上还没有领先。 技术上领先两年，实际上没有领先。 因为不能马上使用，所以有必要向规模化业务的成功转变。

今年我们将使更多粮包成为战略后备队伍，培训和技能转换，认证合格的人员上线，不断循环。 我们三年在代表部和系统部经过战场锻炼，产生了数百名将军级干部，如果有这么多将军，就不需要这么复杂的决策过程，过程可以缩短，机关必须压缩。 一线决策能力越强，机构的许多过程当然就越浪费，权力就越下沉。 所以，我们一定要加强基础管理，提高一线队伍的作战能力。 没有能力的人只能发奖金。 达到能力者可以晋升(包括提高个人等级)。 要反复研究作战，发现优秀的“将军”。

四、优化AT运营可以在两头压迫中间展开，另一方面，以开放的沟通方式确定落后的AT队伍，给予改善鞭策，同时公司评价优秀，发现优秀种子，给予机会。 同时，要总结形成AT运营的指导文件，牵引AT履行责任。

三级以上团队学到的知识( 100字)我们要求他们把自己的实名贴在心里的社区，直接面对大众，不学习，或者大众的反对意见大，说明AT团队不认真，要求他们改革。 整改检查考虑到群众反馈，群众反馈差，干部人力资源管理责任结果差的，我们要抓住AT改组。 这样需要改组的AT对象也变得明确了。 并且，这种公开评价方式不仅是这次学习的心得，今后也能不断转行逼迫AT的改善，不断求进步，能与平凡的团队成员交换，同时其他管理团队和成员也有抑制力。

总干部协助徐总深入执行AT重组工作，至少寻找和实施3~5个代表性(研发、功能、区域等)，制作模板，发挥示范作用。

(徐直军:抓住AT改善的核心是抓住AT主任。 AT运作不顺利，首先是AT主任的责任。 如果不强调AT主任的责任，不强调AT主任预先计划议题，做好组织准备，AT可能不是真正确立组织内干部的指导、激励指导、价值观传承的团队，而是日常运营、过程盖章的团队。 其次，人事部部长也很重要，他们作为AT执行秘书，应该如何利用AT，应该如何规划和实施议题，现在的做法不好，也没有给予必要的指导。 第三，公司目前对AT的管理只有230份文件的规定，此外还没有AT运营指导书和恢复AT运营的案例，AT运营的好坏缺乏机制指导。 第四，AT本质上是分层联系的，上级AT成员一般是下级AT的主任，但对于一些AT主任来说，现在没有人协助他们。 例如，许多地区的社长，没有参加常务董事会的机构的AT主任，没有机会参加上级的AT会议，没有人负责合作，得不到正确的解释，无法摄取营养。 目前公司的政策、指导都是自己理解的。 中所述情节，对概念设计中的量体体积进行分析

总干部评估一些优秀的AT团队，由秘书工作组参与，结合AT调查，形成并正式发布AT运营指导书。 例如，AT主任在评价干部时一定是最后的发言者，AT的编制今后需要限制在5~7人，不需要太大。 AT团队是选拔和激励者，不是业务事务会议，不需要逐口参加。 从团队中选出领导人构成，AT是个人参与，承担干部和人才的选拔、激励和价值观的继承等组织责任。

(徐直军:我们建立了关于公司文件和总谈话的日常学习讨论机制，使众多干部、员工了解公司的战略、政策、管理意图和诉求。 提案学习讨论的范围不仅限于AT团队成员，ST团队成员和骨干也可以参加学习讨论。 关于公开的资料，还可以召集工作人员一起讨论。 对于一些重要的文件和演讲，可以准备明确的资料来指导各级干部和员工的理解。 中所述情节，对概念设计中的量体体积进行分析