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简介
政府正在全力推进工程总承包模式，但现在建筑总承包的现状是工程总承包，而且土建总承包与工程总承包相差甚远。 今天我们主要讨论六个问题
(一)工程总承包未来的市场将如何？
(2)工程总承包有哪些模式？
(3)施工企业从事总承包的现状如何？
(四)建筑施工企业向工程总承包转型有多难？
(5)大型国际工程总承包到底强于何处？
(6)我国建筑施工企业与国际承包商的差距在哪里？
过去20年，我国建筑业经历了前所未有的发展，到2016年建筑业产值超过19万亿元，从当前的发展状况来看，未来市场不会因惯性而前进，增长速度显着减缓，建筑业新常态在2017年逐渐出现的企业过去的思路、模式无效，市场的新变化、 政策的新思路必然带来建设模式的巨大变革，2016年未能参加PPP业务的企业已经看到了市场的残酷，但工程总承包模式可能导致建筑企业的进一步分化。 建筑企业应如何看待工程总承包的未来？ 为此应该做什么准备？变革工程的总承包有多难？
工程承包未来市场会怎么样呢？
在笔者看来，建设市场本身的变化孕育了总承包市场。 中国的改革开放，与经济发展同步的建设市场，早期就有高度离散和自由竞争，离散市场上任何猎人的机会都是均等的，但现在市场逐渐集中的住房开发市场集中倾向非常明显，小开发者拥有土地非常困难，住房开发成为大开发者之间的竞争，市场集中度越来越高
政府主导的市场包括基础设施和部分公共建筑，在政府推进PPP模式后，资本和合资本能力的企业已经取得了初步胜利，但没有资金能力的企业在竞争的红海苦恼，特别是推进PPP+EPC模式，使强者获得了更大的生存空间
许多工业领域已经成为大企业之间的竞争，家电、汽车、化工、有色黑色等行业的大型集团已经形成垄断竞争态势，推进大企业集团垄断的形成，推进建设领域市场的进一步集中，各细分领域的建设市场也逐渐被综合能力强的建设企业占有， 上流企业信奉技术，刺钢筋、混凝土的能力无法满足这些大型工业企业的需求
大型企业集团的形成导致市场集中，推进建设模式的变化，建设方不仅仅考虑建设阶段的成本。 他们进一步考虑到工程整个生命周期的总成本，价值链分裂的设计、采购、施工模式已经难以满足他们的需求，价值链整合的工程总承包模式逐渐显示出生命力。
其次，政策推动总承包的力量越来越大。 中国建筑行业总承包模式的政策历史回顾。 大致可以分为几个阶段
1-总承包模式启动: 1984年，工程总承包纳入国务院发布的《建筑业和基本建设管理体制改革若干问题暂行规定》，化工开始采用该模式，积累了相关经验
2-明确总承包资格: 1992年《工程总承包企业资格管理暂行规定》(试行)首次通过行政法规将工程总承包企业定为建筑业的企业类型，1997年《中华人民共和国建筑法》提出建筑工程总承包
3-总承包能力培养: 2003年《工程总承包与工程项目管理企业培养指导意见》、《工程勘察、设计或具有工程总承包资格的勘察、设计和鼓励施工企业》、《发展为具有设计、采购、施工(施工管理)综合功能的工程公司》、《开展工程总承包业务》、《共同承包工程项目
4-推进总承包市场: 2014年以来，住宅建设部批准在浙江、吉林、福建、湖南、广西、四川、上海、重庆、陕西等省实施工程总承包试验，2016年建设部明确提出了“进一步推进工程总承包发展的一些意见”，并提出了“深化建设项目组织实施方式改革， 在推进工程总承包制度中，“建设单位在选择建设项目组织实施方式时优先采用工程总承包模式，政府投资项目和装配式建筑积极采用工程总承包模式，2017年国务院以“促进建设业持续健康发展的意见”作为建设业改革发展的重点之一，省市水平也层出不穷
5-完善总承包制度: 2017年颁布国家标准《建设项目工程总承包管理规范》，对总承包相关承包订单管理、合同与决算、建设公司责任与义务等作出具体规定，随后相继颁布总承包施工许可、工程成本等相关政策法规。
公布的政策使主管政府部门对工程总承包模式价值认识逐渐深入，推进的措施也越来越具体，在实际建设市场上，政府采用工程总承包的项目越来越多，成为推进工程总承包市场发展的主要力量。 另外，组装式建筑的推广应用和BIM等信息技术的快速发展也对本组织实施方式的变革发挥了促进作用，工程总承包将成为未来建筑企业竞争的高端市场。
工程总承包有哪些模式？
主要工程总承包模式为DB模式、EP模式、EPC模式、LSTK模式，无论哪种模式，其目的都是为了实现工程功能，通过更好、更快、更省略、对业主、建设部门、社会有益，分割价值链的模式实现社会共赢
EPC模型是设计采购工程的总承包。 在EPC模式下，工程不仅可能包括具体的设计工作，也可能包括建设工程整体内容的总体规划和建设工程实施组织管理的规划和具体工作。 在EPC模式下，业主大致说明投资的意图和要求(即可行性研究)，其工作全部由工程总承包单位完成的业主不是采用监理工程师来管理工程，而是任命自己或业主代表来管理工程的工程总承包商有设计风险、自然力风险、预算 EPC模型广泛应用于一些规模大、工期长且技术复杂的工程，如工厂、电厂、石油开发等基础设施。 对于我国目前的设计、采购、施工分离方式，EPC具有节约工期、降低成本、明确责任主体的优点。
目前从事工程总承包工作的企业，大致可以归纳为以下类型
1-依靠设备制造能力从事工程总承包，中国这个模式的优秀代表是华为这个通信企业，华为在人们不太关心的情况下，承包了大量的通信工程总承包业务，它依靠设备方面的优秀能力，同样利用这个优势的电气设备厂家，高铁设备厂家，中国
2-以技术力量从事工程总承包，化工设计院早日进入工程总承包业务领域，早日转变为工程公司，他们有利于技术、新技术、关键部件的设计制造，工业领域总承包模式从化工设计院开始，逐渐从化工行业走向电力、有色、黑色、电子、医药、轻工业、 延伸到造船等多个行业我们看到综合能力强的设计院都在内部配置总承包业务，承包了相当多的总承包项目，根据建设部公布的数据，工程勘察设计企业2016年营业收入为3.3兆元，其中工程总承包收入为1.1兆元，营业收入为1.1兆元
3-依靠总承包管理能力从事工程总承包，目前许多建筑企业没有设备制造能力、设计能力、技术等技术能力，从事总承包业务，必须整合这些能力，收购设计院形成设计能力，与设计院形成紧密的合作关系。
施工企业从事总承包的现状如何？
的确，工程总承包模式的春天到来了。 从政府政策脉络来看，我们大体看待工程总承包的方向，提出概念后执行政策，经过漫长的30年长途探索，我国建设模式发生了深刻的变化。
但建筑企业的认识仍处于初步阶段，我们大体上可以从几个方面得到实证
1、施工企业从事工程总承包的项目不多:目前我们无法用明确的统计数据证实这一结论，但与国际市场相比，中国建筑业价值链的分裂，会长期引起设计-采购-施工环节的分离经营，中国建筑业市场长期对工程总承包优势的认识不足，业主、 设计单位、施工单位互不信任，不能合作，业主关心建设阶段的成本，忽视工程完整生命周期成本的设计单位按成本比例收费，不重视工程合理成本的施工单位按照图表， 总结了当前中国建设行业的现状，有些人认为，中标前假释压力级压力分解体总包强制性承包严重，中标后设计，施工者不断改变交涉商追加投资的低水平恶性竞争激烈，市场混乱，腐败频发，问题突出的总承包“一口价格、 能够实现“交钥匙、买成品、卖精品”的经济社会利益模式，让工程企业实现“用自己的钱、做自己的事、节约、讲效率”的规则，是违反经济规则的。
2、具有工程总承包能力的企业不多:工程总承包业务的发展首次看起来像有鸡还是有蛋，因此工程企业难以具有总承包能力，相反，工程企业由于缺乏这样的能力， 甲方似乎很难采用这样的模式进行工程建设，在工程实践中确实是两者的相互促进，但是对于中国的建设企业来说，必须考虑的是，不是先有鸡，不是先有蛋，而是国外已经有这样的鸡可以承包工程， 他们已经有相当的经验，技术优势，管理能力，成熟的团队，我们不需要等待鸡蛋孵化的现实是残酷的，在八大建筑中央企业，部下企业有设计能力，有建设能力，而且有些企业有核心设备的制造能力， 总承包能力依然不足，不知为什么总承包的组织合作不够，没有有效的内部运营，没有实际的项目锻炼，无法表现总承包模式的优势。
3、精通工程总承包业务的专家不多:调查设计行业培养出了最早的工程总承包业务，他们培养出了最早的工程总承包行业人才，但许多施工企业仍然缺乏这一人才，即使是国内业务规模达数百亿的建筑企业，能够做工程总承包业务的人员、队伍依然很少。 未来建筑企业从事总承包业务，需要从勘察设计总承包企业大量引进人才。 当然也促进了设计企业和施工企业的融合。
4、工程企业具有工程总承包核心能力的企业不在少数:在众多工程企业的战略规划中，可以看出推进工程总承包的决心，另一方面，反映现有企业总承包能力薄弱的总承包业务需要融合技术能力、管理能力、信息系统支持、矩阵型组织模式、融资能力等，将单一能力和多方面
建筑施工企业向工程总承包转型有多难？
对于国内建筑施工企业来说，施工总承包模式在技术、前期规划、综合管理方面对建筑施工企业提出了更高的要求，但传统建筑施工企业习惯图说，向EPC模式转变并不容易。 那么，传统建筑施工企业向EPC模式转型有多难呢？
从工程项目价值链的角度看，在总承包模式下，工程总承包商必须完成工程建设阶段从设计到施工的一切工作(参见图1 )。 目前施工企业在工程设计方面实力非常弱，即使在一些大型施工内部有成熟的设计机构，由于其企业组织管理集权度、内部协调能力等诸多因素的影响，企业内部资源难以有效整合，承担着完成施工环节一切工作的责任。
▲图1 :工程项目价值链
国外采用EPC业务模式的工程总承包商具有与业务相适应的能力，这些能力主要体现在以下几个方面
其次，公司通常功能完善，能够提供m (项目管理)、e (设计)、p (购买)、c (施工)、t (运行服务)等全过程服务。 有些环节即使有自己做不到的任务，也能依靠战略伙伴完成工作。
第三，公司的理念是技术特约店，其能力通过有效的管理，实现知识和技术的整合和加工。 这些公司不仅拥有很多技术人才，而且拥有很多管理人才。
第四，公司以提供工程项目建设服务为主，企业组织运营以项目管理为主，因此工程项目有效、高质量的管理是利益的保证。 公司的组织设计往往采用矩阵制模型来满足项目管理需求，同时完善的项目管理体系保证项目运行有效。
第五，公司融资能力是获得工程项目竞争力的组成部分之一。 许多公司的融资能力主要由业主通过协助获得政府、银行和其他金融机构的融资能力而表现出来的单独或共同出资者构成项目公司，向负责BOT等项目能力的工程项目提供流动资金的能力等。
EPC模式对建筑企业的能力要求显示，目前我国建筑工程总承包企业在能力上仍面临很大差距
(1)国际上以EPC模式从事工程建设服务的企业大多是大型企业，我国也有很多大型建筑企业，但在其服务功能、组织体系、技术管理体系、人才结构方面能够实际以国际建筑工程公司的模式运营是罕见的
(2)我国大型建筑企业在技术投入方面也不足，不重视技术开发和科研成果的应用，没有形成独特的专利技术和独特技术，国际先进水平的技术和工程技术普遍不足
(三)国内建筑企业缺乏高素质的人才队伍；。 EPC模式需要项目管理、国际语言、法律、财务管理、客户管理等复合人才，国内建筑企业普遍缺乏这些人才。 另外，国内建筑企业不仅面临人才数量不足的问题，在如何使现有人才发挥作用方面也存在管理上的问题，很多企业人才激励机制不足。 同时，内部组织对国内大型建筑企业的内部管理松散，具有特级资格的建筑企业总部管理能力也非常弱，其总部往往难以在项目整体管理、采购实施、施工管理、试运行等方面实现有效管理，不言而喻是基于国际建筑施工公司的矩阵组织结构运行的。
因此，要在项目综合管理能力、设计能力、战略采购体系等多方面形成整体力量，全面实现工程总承包业务模式的转型，我国建筑施工企业的转型道路还很遥远。
建筑施工企业向工程总承包转型的途径有多远？ 目前，我国采用EPC业务模式的企业多数已经从工业设计部门转型，石油、化工、有色、黑色金属设计院转型最成功、最快。 成功实施EPC业务模式的设计院，从20年前开始变革。 从笔者所知情况来看，设计院从开始到成功完成工程总承包项目，至少需要5至8年时间。 设计院变革的优点是有技术力量，但建筑施工企业没有这样的能力，变革之路可能需要更多的时间。
如何弥补我国建筑施工企业的能力不足？ 与设计院相比，建设工程企业项目施工管理能力强，但项目总体规划和管理能力、技术能力还很弱，因此建设工程企业能力的补充需要从技术、总承包管理能力等入手，随着经验的增加，逐渐弥补融资等其他能力方面的不足。
目前，一些大型建筑中央企业正在开展EPC项目，积累了一些经验和教训。 积极的经验和负面的教训，只要企业认真吸收，就会有助于提高企业的能力。
1984年，日本大成建设集团在卢布水利工程运营，显示了国际工程总承包商综合能力、工程总承包给中国建筑施工企业带来的巨大价值。 30年过去了，我国大型建筑施工企业的实力和能力从未有过，从国内市场走向国际市场。 根据国际工程建设的管理经验，当工程总承包业务模式成为行业潮流时，无论企业变革的道路多么漫长困难，这些大型建筑工程企业需要不断提高工程总承包能力，是大家不能逾越的过程。
大型国际工程总承包到底强于哪里？
国际建筑市场对中国企业来说应该不新鲜，在改革开放初期，中国建筑企业已经试图进入国际工程承包市场，至今已经30多年了。 近年来，越来越多的施工企业将目光投向国外，走出国门，开拓国际建筑市场，谋求国际化发展。 目前约有2千家建筑企业获得对外承包工程和劳务合作经营权，对外承包工程销售额超过千亿美元，业务遍及世界180多个国家和地区。
尽管中国建筑企业参与国际市场的程度越来越多，但中国建筑企业在国际市场竞争中处于金字塔的末端，与发达国家建筑企业相比仍存在很大差距。 另一方面，中国建筑企业海外收入低，而中国建筑企业国际化程度低。 面对与发达国家建筑企业的差距，不得不考虑国际化对于中国建筑企业来说是“蜂蜜”还是“苦果”的中国建筑企业为什么会国际化？ 大型国际工程承包企业在哪里比较强？
企业发展到一定阶段后，国内市场空间有限，竞争激烈，限制企业发展，取得更大发展，必须开拓国外市场。 国内联想和华为等企业在这种状况下进军国际市场。 对中国施工企业来说，目前国内市场空间还很大，没有什么必要进入国际市场。 但是，国际化给企业带来的好处是多方面的，国际市场不仅市场空间巨大，利润空间也很大。 国际化使企业摆脱了国内市场许多不合理竞争利润的微小困境，可以获得更多利润，企业可以利用国际市场资源，培养企业核心竞争能力，给企业带来“更好、更快、更长”的发展。
看到许多国际知名工程企业的巨头，在竞争激烈的市场上长期发展不衰，是因为企业形成了自己的核心竞争力。 许多成功的国际工程承包商实践表明，其核心竞争力不是在某些领域相对垄断的核心技术，而是来源于多年国际工程承包经验形成的业务整合、合并扩张和跨国经营能力。
强大的业务整合功能。 这意味着在产业链中有前途的上游产业和下游产业，如项目投资、设备生产、材料供应和项目运营等，以核心业务为中心进行有效的整合，形成战略经营单位，实现业务合作的综合能力。 德国豪赫蒂夫公司、瑞典斯卡斯卡公司等国际大型工程承包企业均从专业公司开始，通过持续整合某产业链业务，形成企业战略经营单位，以国际工程承包为核心业务，具有多产业链业务协同能力，综合实力强，在多个领域具有较强竞争力
大型复杂国际工程跨国经营管理要求承包商通过共同的价值目标对项目实施的参与者和利益相关方进行资源整合，形成利益共同体，积极发挥各方面的优势。 大型国际工程承包企业大公司也从国内市场开始，之后以本国市场为基地，逐步培养大型复杂国际工程的跨国经营管理能力，通过跨国经营扩大市场范围，实现规模化经营，发展成为大型跨国公司。
合并扩张能力。 通过并购和整合，可以快速实现资本扩张，扩大企业规模，形成市场优势，实现多元化经营，提高企业经营利润。 例如从1989年开始，瑞典斯卡斯卡公司频繁进行收购活动，3年内收购了10多家，营业收入迅速扩大3倍，利润扩大5倍的法国建筑企业巨头万喜的历史是企业收购的发展史，1888年，万喜收购了当时历史悠久的建筑企业SGE， 成为法国最大的建筑企业之一，1999年收购美国的Filter公司，2000年与GTM公司强力合并，成为当时世界最大的建筑企业。
我国建筑施工企业VS国际承包商差距在哪里？
大型国际工程企业的核心竞争能力不是一天形成的，核心能力的培养是一个长期的积累过程，中国建筑企业在国外市场发展的现状与大型国际工程企业相比，中国建筑企业在国际化过程中还存在很多问题
1 .规模扩大了，但利润不好。 近年来，中国建筑企业在海外市场，特别是在非洲和中东地区市场发展速度快，销售额在扩大，但真正能在海外市场实现利润的企业很少，很多企业开始规模是“脸肿胖”，但真的不能赚钱，承包的项目利润少，赚钱 企业以利益为目的，如果不能长期实现利益，国际化肯定很难持续下去。 相反看到许多着名的国际工程企业，其利润来自国际市场，除非特别需要，绝对不能做不赚钱的项目。
2、与施工能力相比，设计能力较差。 由于国内特殊的市场环境，业主对工期要求严格，我国建筑企业在施工管理方面有很强的能力，许多超大型项目的完成时间令国内外建筑史惊叹不已。 但受同一国内特殊市场环境的影响，国内项目基本采用传统的工程总承包模式，业主为实际工程总指挥，设计院负责设计，建筑企业只负责工程承包，设计与工程大相径庭。 但国际市场多采用工程总承包模式，工程承包企业不仅负责施工，还参与设计。 中国建筑企业在国内通过单一工程施工形成的经营结构在国际市场竞争中与发达国家的工程企业相比，缺陷非常明显。
3 .融资能力比工程能力差。 随着全球中大型项目投资和经营私有化进程的发展，BOTBOOTPPP等投资建设模式成为世界政府投资项目开发的主要模式，为资金充足、综合经营能力强的国际知名承包商提供了占有更多市场份额的机会。 但是，我国许多施工企业除债率高、少数中央企业外，面临融资能力低、由国际市场资金力量和综合经营能力决定的商业机会，往往国内许多施工企业进入国际市场，只能对大型国际工程承包企业进行工程承包，某些企业只能进行劳务分包，获得微薄的利益
4 .与市场能力相比，管理能力较差。 在政府大力推进下，我国建筑企业发展多年，已在国外建立了许多分公司，市场信息获取能力大幅提高。 但由于海外项目面临的市场环境与国内大不相同，完成海外项目需要较强的综合管理能力，这不仅体现在工地管理上，还体现在人力资源管理、风险管理、供应链管理等多方面。 以供应链管理为例，国内大型中央企业在非洲承包项目，发现该项目必定出现赤字。 这家企业花了数百万元的成本咨询了瑞典的斯卡公司后，发现当地的购买价格平均比别人高出20%。 我们的企业说明了在国际市场供应链管理方面有很大的差距。
5 .社会责任比管理能力差。 中国企业的管理能力比较差，但企业的社会责任意识比管理能力差。 由于国内环境的影响，中国建筑企业在国际市场的发展中社会责任感很强，国内许多做法转移到国际市场，工资低，经常引起劳资纠纷的环境投资不足，严重破坏当地资源的安全生产意识不强，缺乏商业信誉等问题，这些问题的出现在当地媒体和 缺乏社会责任感对国家形象、企业声誉和品牌建设产生了不可估量的影响，成为企业国际化的重大障碍。
6 .人才需求多，人才供应少。 过去30年来，大量廉价劳动力为中国建筑业快速发展提供了强大动力。 这也是中国企业进军海外市场的主要竞争力，但是随着国内人工费的上升，廉价的劳动力在国际市场上没有竞争力。 要持续国际化，必须打破欧美企业在国际高端市场的垄断地位。 熟悉国际市场规则，需要很多擅长国际工程管理的高级人才，但企业面临的现状是人才需求大，人才供应不足，没有国际化业务所需的人才，完全不能开拓国际高端市场。
