2020销售计划_ 陈春花：2020年计划要怎么定？

计划管理是企业管理的基础，但容易被企业家忽视。 管理依赖于计划管理，管理者不计划管理，无法开展管理活动。 2020年即将到来，如何制定有效的2020年计划？

大家都觉得没有做好充分的准备来管理最基本的东西，在日常的工作中有很多浪费，很辛苦。 为什么那么辛苦？你想做的事情没有部下做，很多人做的事并不真的会产生利益。

这些错误不应该发生。 如何解决呢？在年末年初，我选择了一个角度——计划管理。

计划管理是最容易忽视管理价值的功能。 对于许多管理人员来说，计划只是篇幅文本，年初提出的建议，年末总结的参考，在管理过程中在计划管理功能上工作的人很少。

请记住，计划是管理中最基本的角色，管理依赖于计划管理来部署，管理员必须计划管理，才能部署管理活动。

01

不要和老板讨论目标。 这场辩论是资源

什么是计划？ 计划是用合理的行动来实现不合理的目标。

计划有两个重要特性，不了解这两个特性会导致管理混乱。

1 .目标不合理

人们往往希望目标总是合理的，但目标不合理。 因为目标是预测，所以谁也不能说预测是合理的，因为目标是决心，所以发誓做什么都有目标。 目标实际上是自己的战略计划之一，决定目标是三要素:你对未来的预测，你的决心和你的战略思想。 这三个因素决定目标是不合理的。

我经常开玩笑，目标是拍头拍的，拍的这个目标确实是不合理的，如果你的团队告诉你这个目标不合理的话，希望你回答目标本来是不合理的。

设定目标时，企业自身拥有什么资源，有什么能力，这些企业应该考虑，但更重要的是判断面临发展趋势的竞争。 如果不能根据这些来设定目标，而是根据自己的能力和资源来设定，目标可能是合理的，也可能会实现，但目标一旦实现，你的企业就可能已经被同行和市场淘汰了。

因此，在今后的管理中，不要探讨目标的合理性。 那一定是不合理的。 不是对目标探讨合理性，而是探讨必要性是计划的首要特性。

2 .实现目标的行动必须合理

计划最真实的意义是什么？确保行动的合理性，为实现不合理的目标找到资源。

因此，应特别注意以下两个问题:

不要讨论老板和目标的合理性问题

？ 和上司讨论资源问题。

我见到经理说:“陈老师，我认为上司给我的这个目标是不可能实现的。” 我告诉他。 “老板会这样改变你。 我教你怎么做。 如果上司认为无法达成你的目标，请告诉上司。 老板的这个目标非常好。 但是，你给我几个人，给我更多的预算，给我更多的支持，我会尽全力达成目标。

记住不要和老板讨论目标。 应该讨论的是资源，因为你不知道上司的压力，你不知道他的决心，你也不知道他对未来的判断，所以你和他讨论目标的基础其实是没有的，他要求你实现目标。 但是你特别想要的支持是什么可以和他商量的。

好的管理者一定会接受目标，但只有追求资源，积极接受目标，不断寻找资源的人才能表现经理的本来面貌。

因此，目标并不重要，实现目标的行动，也就是寻找资源的行动是合理的，只有在行动合理后才能实现目标。 从某种意义上说，计划是行动的安排。 所以，请记住没有行动的计划是无效的，没有计划的行动是致命的。 在实际工作中，相对于计划有行动，请确认行动有计划。

02

制定计划的三个步骤

认识了计划之后，再看看应该如何制定计划。

制定计划大致可分为三个步骤。

第一，找出战略差距。

在制定计划时，重要的是找出战略差距，在未来目标和当前目标之间存在战略差距。 我们在谈论整个计划管理时，大家总喜欢分解目标，但是计划管理的核心不在于分解目标，而在于发现战略差距的机会。

战略差距从何而来？ 其实，对未来必须有构想。 因为只有在未来有构想的时候，我们才能知道如何实现这个战略的差距。

在考虑2020年的计划时，请一起坐下，不管是数字还是数字，仔细想象一下2020年的你的领域

/会发生什么样的快乐事呢

·什么样的客户最想要的事情会发生呢？

·你有什么机会？

？ 会发生什么样的变化呢？

如果你能讨论这四件事的话，我相信你会找到战略差距的。 因为战略差距完全是你对未来的构想。

当然，这里有风险。 如果你的构想状况和实际状况不一样的话会怎么样呢

这是计划编制的第二阶段，任何公司的年度计划都应该有风险对策。

这个风险的应对策略，使你能面对这些变化。

第三步，必须明确行动的选择。

每年10月到12月，我成为社长的时候，我的工作就是和负责业绩的所有负责人讨论明年的事情，在一个单位讨论行动的方向。

举个例子说明这个行动的方向性为什么很重要。 假设我们将利润提高一个数量，例如8%，那么就有两种方法来提高销售额，降低成本。 你选哪个方向？

我想说的是，最重要的是分辨方向。 如果你在行业中处于领先地位的话，就必须要做到降低成本。 如果是行业中的小企业，就必须通过提高销售额来做。 这就是行动的方向。

我们必须清楚知道我们的行动方向指向了我们的目标。 你们一定要和小组讨论。 如果做不到的话，你的团队就无法操作，必须在达成目标的行动选择上和你的团队达成一致。 如果不持续达成协议的话，你们公司不能达成每年的销售目标。

03

保证计划有效性的三要素

计划是否充当管理功能取决于计划是否有效。 大多数情况下，人们在制定计划时，首先在下一个分公司和部门决定分公司和总公司的计划，集中到总公司，然后再决定计划，因此计划的有效性大幅度下降。

审查完成计划后给予报酬，子公司想尽量缩小自己的计划目标。 如果匹配资源与计划目标值相联系的话，子公司想尽可能提高自己的计划目标。 无论是否最后实现，先获得资源，然后这样制定计划的方法是非常错误的，需要纠正。

要保证计划有效，必须在总公司一级确定计划目标和资源计划，计划必须由财务部门和计划部门统一制定。 因此，计划首先由财务部门决定预算，决定能运用的资源有多少，然后安排目标和资源的分解，计划的最核心部分是预算。

除预算外，保证计划有效性的第二关键是激励政策安排。 也就是说，在制定计划的同时，有必要同时确定激励政策。 计划是否可行取决于激励政策是否具有足够的吸引力，激励政策是否可靠实施。 不过，许多企业喜欢先签订目标责任书，然后发布报酬。

今后，不采用这种方式，在签署目标责任书的同时，希望激励政策能够同时与目标责任人签订，在这些人接受计划目标时，知道为什么要实现这一目标，是因为实现目标能够得到明确的报酬。 我们知道激励政策决定了人们对这个计划的承诺程度，在制定计划的同时制定激励政策，政策必须全面、稳定地考虑变化，使计划得以实现。

保证计划的有效性有三个最重要的因素

第一，管理者对计划的态度是非常重要的。 因此，提出计划、确认计划时，不要过于简单，要隆重正式，正式签订目标责任书，要形式上让管理人员认识到，计划也要认真，服从。

二是不用传统方法解决问题。 为什么计划失效了？主要是在外部环境发生变化的时候，人们还是用传统的方法解决了问题。 沿用传统方法解决问题可以看出计划已经过期。 计划确实与环境冲突，因此管理员必须以传统方式解决问题。

第三，老板的支持必须充分。 计划能够实现的前提是上司支持下属实现计划，实现计划需要资源，只有上司能够解决资源分配问题。 因此，得到上司的支持是保证计划实现的条件，也就是计划有效性的来源。

04

只有过去的人写总结而不能写计划

没有未来

在计划实施过程中，管理学有两个成熟的工具，一个是PDCA，一个是OGSM-T。 告诉我为了制定计划应该做的4个动作是什么，看看这个动作吧

第一个动作，一定要看清现在和未来，对未来有构想和预想

第二个动作，你要考虑你从哪里去，你会遇到什么样的变化。 你必须弄清楚这一点

第三个动作，明确计算实现目标的资源是什么

第四个动作，结果和过程统一，可以抑制。

我希望你不是可以总结的人，而是可以计划的人。 多年来随着企业的成长，我们的经理总结了一下，但发现没有什么计划。 每月每月召开每月的分析会，经理一定会把上个月的事情用70%-80%的时间说出来，其馀的时间说出下个月的预定。 但是实际上应该用10%的时间说上个月，用90%的时间说下个月，因为上个月过去没有意义，所以只有下个月对你有意义。 但是为什么我们上个月想谈谈呢？ 上个月的事情出来了，想好好说说，很好说。 但是，写总结而不能写计划的人只有过去和未来。

很快很多公司就要开年会了。 我会在年末参加很多公司的年会。 我每次开会都很郁闷。 你们总是用很多文章来总结今年。 无论是总结经验还是总结教训，都毫无意义，一切都结束了。 过去要感谢，感谢，感谢所有人。 关于结果，只要忍耐就行。 “过去都是序曲。

你的重点应该放在下一年，下一年做得更好就能迎来更好的明天。 所以你的年度总结应该花更多的时间讨论下一年，每个人下一年都有希望，下一年没有问题，下一年绝对能成功。 因此，你不仅要做总结，还要学会制定计划。

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计划管理实施中常见问题

现在，让我们看一下实施计划管理时可能遇到的问题。

有要求也没有约定:我们总是提出要求，但没有约定。

经理拍拍胸脯答应说“上司的事交给我，没问题”，但没有要求。 如果你的计划是这样设计的话就有问题。

有没有目标无法衡量:我们设计了很多目标，但是不能衡量。 就像你说你会成为好人一样，我的学生说要多读书。 这个不能测量，不能测量的目标毫无意义。

无量化:多数目标没有具体化表现，口头化情况明显，计算在哪里。

有计划，但什么重要什么都不重要，重要的事情要放在第一位。

·没有时间:计划管理分季度、月份、周，看季度、月份、周的目标是否实现。

我有计划。 这是我见过最多的。 我发现你们最讨论的是环比、上年同期的增加，这些都没有意义。 我们的计划最重要的是总结措施，不是总结那些数字，而是发现数字在这个时候没有任何意义。

有总结而无分析:我们需要分析的是，真正了解所有数字背后的逻辑是什么。 数字其实是个陷阱。 如果不知道背后的真实原因，这个数字会引起误解。

？ 有过去而无未来:这就是我说的。 你们过于丰富地谈论过去，喜欢薄弱地谈论未来。

有数据没有行动:测量标准的数据明确，但没有出现具体的措施、行动。

·有持续的计划:计划应该继续，但没有联系的具体计划。

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最难的挑战是计划变化很快

今天最困难的挑战之一是计划没有变化。 以今天变化的速度，我提出两个建议。

首先，年初决定应按季度回顾，市场变化如果真实，就要调整。 不要理直气壮地干到底。 必须承认中间有变化。 第二，鼓励员工过度完成计划，不断突破计划界限。 他们觉得他所做的是对的，整个计划能应付变化。

具体如何解决这个问题？

第一，计划包括变化。 因此，在制定2020年的计划时，现在的变量确实太多了，请记住必须制定随机应变的计划。 另外，在包含变化的部分，一部分必定预测未来，预测变化的倾向。 比如说，如果你在传统的行业，我建议你的计划放置网络相关的项目。 这确实符合趋势，无论今年的计划是否实现，至少做好了趋势投入、目标和资源准备。

其次，战略必须灵活。 按计划执行是有刚性的，但在整体计划中，必须记住灵活的部分。 这个灵活的部分是什么？需要一些变化的部分，必须按计划进行，必须给资源和人。 把这个放进去，在战略上是灵活的。

第三，要学习政策、程序和规定三点。 政策决定资源分配的安排，程序是获取资源的过程，规定是获取资源的条件。 也就是说，要实施计划，首先制定政策分配资源，然后决定保证资源被监测的程序，最后规定保证存在获得资源的条件。

发现计划没有变化，可以首先调整计划实施的规定，但程序和政策不变。 在此基础上，如果问题还没有解决，调整程序，但政策不能调整，大家可以离开你的程序，离开你的程序，获得资源。 规则和程序改变了的话，是不能比变更计划更快，还是调整政策？ 请记住，政策是不可调整的。 因为如果政策改变了，整个计划管理的基础就必须得到调整，整个年度的管理体系也必须得到调整。 此时，我们可以调整上述滚动计划。 就是调整目标。

最后，回到定义，计划是为了达成目标而寻找资源的一系列行动。 在某种意义上，计划管理其实是行动方案。 我反复强调计划管理不是目标的分解。 希望那个实际上是行动计划，在你做整个计划的时候能顺利找到你的行动计划。 我也相信你在2020年能获得你所期望的成果。