线上金融生态圈_ 九卦丨日本零售企业如何构建金融生态圈？

简介

一个

日本零售企业如何构建金融生态圈

(1)7- eleven的7-bank

自动取款机

从2003年的1万店铺到2018年的店铺数超过了2万店铺。 7-11成长为日本乃至世界最大的便利店零售店，截止到2018年7-117seven bank布局了2.43万台ATM机，其数量在持续增加。 除了保证每个便利店都有自动取款机外，伊藤洋华堂集团旗下的SOGO百货公司、IY百货公司、日本的主要机场、车站也布置了自动取款机。 在日本的任何地方，和强大的自动贩卖机一样，7-11也最大限度地发挥了ATM功能。 客户可完成银行账户费用账户、存款账户、转账等业务。 各种市政服务的费用(包括学费)、购买保险甚至可以直接办理贷款，7 -银行最多可提供100万日元的个人贷款，顾客可以通过ATM完成贷款申请、发行、偿还。 (目前，这些业务也可以在网上银行和手机APP银行进行)。

图1 7银行ATM设备投入状况

sevenbank的组织结构除零售银行、运营管理、系统开发部门外，还有2个ATM相关部门，其中一个是ATM解决方案部门，另一个是ATM管理部门。 明确了7-bank运营系统中ATM机器的重要性。

图二七银行部门的组织结构

笔者查阅seven银行的资料，没有发现该行业布局的上下游产业链金融相关内容。 另一方面，伊藤洋华堂集团有主要的合作银行，如东京三菱银行，相关业务有可能交给其他金融机构。 另一方面，7-11大部分是直营店，相当多的产品自己生产，不是外部采购，对供应链金融业务的需求可能不强。

开放银行的祖先

图37- bank合作机构的类型和数量

ATM的数量和功能优势不仅有助于7-eleven吸引大量客流，还造成了其银行大部分收入，ATM相关收入占7-eleven bank总收入的9成以上。

零售业务的客流量决定金融业务的规模

seven bank存款、个人账户数和ATM交易量图显示，经过前几年的快速增长，零售企业的银行业务也进入了瓶颈期。 开业以来，7-bank的ATM机每年以1000台的数量增加，交易总量逐渐放缓，单体交易件数也下降。 其原因是多方面的，有可能受到其他交易结算渠道的影响，也有可能因机器数量庞大、密度过高而导致规模不经济，当然也有可能受到日本零售市场规模有限元的影响(在存款和账户总数图中，近年来账户数量的增加明显快于存款规模的增加)。

图ATM总交易量与单位/日交易件数

零售企业银行业务的表现，与企业自身掌握的零售客户的流量、个人消费频率、金额等有着高度的关联。 零售企业为了维持自己的银行业务的持续稳定增长，必须不断拓展自己获得交易场景的能力。 这解释了目前国内一些互联网企业在分割网络交易场景数据后，全面收购网络交易场景如超市、便利店、电影院线等的原因。

图5 7银行存款类型和个人账户数情况

(二)日本乐天的乐天银行；

2009年2月乐天收购了日本第二家网络银行ebank公司，2010年5月更名为乐天银行。 现在乐天银行是日本最大的网络银行。 乐天收购ebank，首先喜欢业界领先的支付结算能力，为乐天数千万会员提供更方便的支付结算体验，然后利用乐天庞大的消费群体，开发个人贷款、住房贷款、电子货币等金融产品。 目前乐天银行业务帐户分为个人、个人业务、企业3大类，业务涉及借记卡发行、国内外转账、支付、日元存款、外汇存款、卡发行、存款、汇兑业务、个人贷款、住房贷款等多个领域。 乐天银行自己没有设置ATM机，但是发行的借记卡可以用日本全国约60000台的ATM机取出，也不需要手续费。 对于乐天开业的店铺来说，在乐天银行开户的最大好处是能够每天领取乐天的结算金额，加快资金周转。

乐天银行的“超级贷款”是面向个人的融资信用产品，2009年4月发售，申请人可以是消费者也可以是个人。 乐天银行不提供面向法人的融资贷款，法人代表可以个人向乐天银行申请融资。 “超级贷款”不限用途，最多可以接受500万日元的贷款，对个人家庭和法人代表以外的一般消费者，200万日元以下的贷款不需要提供收入证明书，即使有正式的工作也可以从乐天接受贷款(超级贷款与国内的现金贷款相似，现在的日本

乐天大力扩大网络金融业务。 另一方面，由于网络金融和电器商有着天然的联系，电器商平台积累的大量交易数据为构筑网络金融业务提供了独特的优势，另一方面，乐天创业者和日本兴业银行出身，曾做过软银投资等大型投资融资机构金融顾问。 乐天于2003年11月收购证券公司，通过提供金融服务扩大集团的业务范围，为了将乐天在线零售平台“乐天市场”中积累的众多会员转变为证券业务的消费者，乐天通过会员点优惠活动通过证券和电器商等各种业务， 乐天证券投资获得乐天积分，积分可以在“乐天市场”购物，电器商向网络证券的诱导效果显着。

图6乐天银行的积分奖金

与国内电商独自建立结算渠道不同，日本电商的消费者主要通过信用卡或货到付款，消费者在“乐天市场”的消费记录成为乐天发行信用卡的信用依据，给乐天带来信用卡收入等收益增加。 2004年9月，乐天以74亿日元收购信用卡公司“AOZORA卡”，2005年6月以120亿日元收购信用卡公司“国内邮购”，开始发行信用卡“乐天卡”。 (国内花歌，借歌相当于虚拟信用卡)由于支付场景仅限于乐天自身的商业场景，乐天接受交易数据的能力比支付宝和微信的支付弱，但出现这种状况的原因是乐天的支付技术、数据获得能力是国内电气公司的顶尖企业 乐天等日本零售、即时通信企业的场景获得者，只能说只能形成相对垄断。

图7日本非现金支付方式的规模与特色

(由日本雅虎和软银共同出资的paypaypay公司和原创公司Origami。 paypaypay公司在2018年12月上旬实施了总额为100亿日元的回收活动。 在Origami中，如果使用合作店铺的服务，可以当场获得优惠。 比如，到2018年12月31日在牛肉盖饭连锁店“吉野家”消费300日元以上的话，可以享受190日元的折扣。 运营聊天软件的日本LINE公司( Facebook、油管、insta gram进入日本)除了提供汇款给“朋友”的服务外，还提供使用智能手机的照相机读取日本各地的汽车税和固定资产税账单的条形码进行收费的服务

据介绍，在日本乐天的收益结构中，金融证券占三分之一，但商品的销售收入不到50%。 各国头部电器商面临的监管政策障碍不同，导致技术手段不同，但通过零售和银行业务渠道的隔离，共享客户的想法是一致的。 由此可见，国内头科技互联网企业未来的主要优势在哪里。 当然，作为集团企业，将利润反映到哪个科目中有很大的操作空间，将利润反映到交易数据(云计算业务)中还是反映到银行信用业务中并不重要。

(3)离子组离子库

日本连锁巨头永旺集团主要是经营购物中心、超市、便利店等业务的综合零售和服务企业集团，迄今已有300多家子公司、2万多家店铺，店铺主要分布在日本、中国、东南亚。 作为日本百货公司的龙头企业，永旺集团于2007年成立了永旺银行。 根据许多在线终端渠道资源的优势，永旺金融深耕消费金融，永旺金融业务核心是信用卡，以经常来百货商店的人为发卡地点，持有永旺信用卡的约60%的顾客年龄区间为40-60岁，女性占70%。 一定进一步提高了单卡的利益贡献率。

2016年3月，永旺银行推出了仅凭指纹就能交易的ATM服务，不需要银行卡和密码。 进行交易时，需要在ATM专用终端上扫描事先输入指纹的2根手指，可以进行存款、汇款、账户馀额查询。 取款和汇款的上限是100万日元。 18岁以上的用户可以申请使用。

(4)总结分析

日本零售企业或者是顾客流量型企业，依靠自己的顾客流量优势，拓展自己的业务界限。 早期的超市和百货商店因为产品的多样化和规模的优势，会压垮很多杂货店和单一种类的店。 只是，这次的零售企业不仅进入了商品销售领域，还进入了具有强烈监管特性的金融服务领域。

一些日本知名零售商进入银行业的业务模式和服务途径虽然不同，但主要依靠ATM和信用卡的传统银行产品，当然也辅助网络银行、电话银行。 由于日本的电气商务相对不发达，除了乐天，很多交易数据都是依据实体店铺的形式完成的，但是日本的零售业并不缺乏技术。 日本的零售企业仍然可以通过客户的消费记录来收集交易数据。 (国内大型电气商业企业在网上分割场景交易数据市场后，抢购超市、设立便利店的行为，其实也是要加强自己在网上获取高频交易场景数据的能力。)

另外，受监管障碍影响，日本零售企业进军银行业面临牌照申请、业务准入等监管限制，迄今只能进入少数公司，而且大部分采用与其他银行机构持股的形式，金融发达国家对零售企业跨行业经营银行业务相当谨慎 日本的大型零售企业也没有吵嚷自己的科学技术，控制能力强，所以必须给银行提供能力，教银行融资方法。 因为零售企业知道自己只不过是跨行业应用于金融服务领域而已。

二

对国内零售型企业的启示

(一)只有大型零售连锁企业才能参与金融业务；

总体来看，银行业的开放趋势很大，但监管特性没有改变。 只有能够全面控制一流客户流量和完整产业链的大型核心企业才能赢得监督当局的欢迎。 否则，即使勉强获得一些低金额的金融牌照，也要受到可参加的金融业务种类的限制，业务规模、客户转型效应大幅度下降，最终走高收益、高风险应对的发展道路。 对于零售型企业来说，最大限度地扩展自己的顾客流量、来店频率、消费单价，是企业取得金融许可证最有利的能力说明。 决定零售企业金融业务规模的是零售客户的业务量和个人消费，而不是技术金融产品和系统。

(二)客户流量、交易频率与金融业务转换率高相关；

三

对国内中小银行的启示

(一)头部零售连锁企业金融化不可逆；

从日本零售企业的经验和国内流量来看客型企业经营战略，头部企业进入金融行业并非事实，而是希望从国家监督水平向拥有较强客户获得能力的零售企业，甚至是拥有完整单一产业链的核心民营企业开放金融业务，同时通过扩大金融行业竞争来提高经济活力 传统银行认为自身受到不对称监管的影响，但考虑到整个国民经济的发展需要，这一过程是不可逆的。 传统银行应从国家利益的角度接受这种监管不对称。

(二)市场上中小银行有足够的空间；

考虑到日本狭窄的市场空间和高度完善的金融发展程度，零售型金融企业和传统的金融企业是可以共存的。 我认为中国巨大的市场规模僧侣具有可挖掘的金融发展深度。 传统的银行和零售客户型金融机构(一般称为金融科技企业或大数据、云创新企业)的市场空间还很大。 与欧美和日本相比(金融密度高的标志之一是金融企业在自己的经营中难以实现规模的急速提高，资本运营、合并收购扩大业务、利润规模已经成为主要手段)，至少在今后3到5年，国内庞大的中小银行还有一定的内生动力发展空间，只有你会死吗？只有我

四

传统地区中小银行如何应对

随着网络金融的兴起，传统银行，尤其是中小银行，在一系列有组织有计划的媒体宣传攻势下，变得无数据、无控制、无科技三无人，集体陷入了一种能力恐慌。 其实静静地想一想，网上贷款的顾客，网上购物的顾客中有多少银行的目标顾客，有多少银行的有价值的顾客，既然到现在还没有，为什么还没有，却为什么失去而悲伤呢？ 在家庭餐馆里，路边的摊位客人不拉到店里就不会成功吗？ 你店周围的居民已经成为回头的常客了吗？你在考虑进入几条街以外的过路人的店吗？

笔者认为，与网络金融企业跨行业的业务获得渠道相比，技术手段、数据分析能力只是辅助工具。 中小银行在这方面的不利情况很多，是监管不对称造成的客户渠道缺乏，数据分析能力不足，技术投入不足，或智商没有出现什么问题。

在现有监管体系下，中小银行应坚持以我为主的现有做法，不能盲目成为市场热点追随者。

(一)坚持公私联动的零售获得者发展模式；

与互联网的目标竞争对手相比，中小银行的优势是为当地中坚企业和政府机构提供公共业务的便利性，通过减少公共业务的利益，与公共企业和企业合作开展针对员工的个人业务营销是最经济的，公司业务是否赚钱， 失去一部分钱(国家呼吁企业减免，网络商务银行学习赚钱的银行)，也可以通过民间业务的开发(储蓄、资产管理、信用卡等消费贷款)使收入相对平衡。 这种业务规模的扩张模式就是健康规模的扩张。 比同行和投资业务慢，虽然累，但风险确实小，稳定性更强。 中小银行平台取得客户劣势是网络商务的优点，补充短板是一种方法，但充分发挥自己的特点也是可行的应对方式。

(二)以关系营销为主，以系统营销为辅助营销模式；

不知从何时起，关系营销变成了带负色词汇，银行客户关系营销被定义为关系，关系营销成为技术含量不高的代名词。 乍一看确实听起来是这样，仔细想一想，觉得这个理论好像也站不住脚。

首先与关系营销相对照，在系统营销中，系统营销的最大先进性是可复制性。 为什么可拷贝的营销模式比不可拷贝(至少一段时间)的关系营销更好呢？营销的最高领域不就是要求不可拷贝地独占自己的模式吗？

造成这种错误认知的原因可能是由于各方面出发点不同造成的理解偏差。 咨询公司、营销领导人为了增加自己的销售点、利润点，想要提出可以复制学习的营销模式，强烈鼓励系统营销优于相关营销。 银行也希望能找到低收益零售业务的发展模式，将可以批量复制的系统营销作为救生稻草。 隐形关系市场推翻了。

其实商业银行的高性价比业务(低投入、高生产)是基于相关营销的。 比如投资、政务、公司业务等，这种关系不是后门、违法违纪的关系，而是利用自己优秀的专业和沟通能力，敏锐地把握客户的需求点。 业务合作终究要由人来完成，人与人之间的交流存在着相关的营销。 中小银行一定要显示自己在经营区域的关系营销优势，不要隐瞒关系优势。 此外，不应忽视有关营销的技术含量。

只有简单的小额零售业务，如信用卡、存款和支出者才可以直接通过机器完成，这种面向大量顾客的高度同质化的业务需求，有可能统一完成系统营销。 因此，我们在银行和民营银行业务领域，很少听说在系统营销中获得客户。

(3)加大力度，将在线渠道数据纳入银行征收评估体系

为了使顾客的日常行为、交易数据最大化，互联网金融企业从网超开始不断收购各种在线、在线高频交易的情况，最终的立足点是将取得的顾客数据作为未来顾客正确营销的依据(包括金融业务和风险评估判断)

因为银行业苦于监管制度，所以通过并购行为无法获得非金融交易方的非金融数据。 但是，银行可以通过基于银行卡的积分奖励活动(可以在超市消费与积分同等的现金)，向顾客提供在线非银行渠道数据，并将其纳入银行信用评价体系的顾客可以在此获得积分报酬和改善， 可以提高自己在银行的信用评估分数(例如，银行可以将顾客淘宝个人或商户的交易账单作为流水记录的一种，顾客通过个人微信的各公共服务将收费记录作为个人征收记录的加分项)，并结合互联网顶尖企业对该顾客的信用评估 利用银行线下在线双重评价的优势，银行可以给予顾客比在线金融机构更好的信用卡信用额度和消费信用率。 银行和客户双方利用互联网企业数据信息记录的优势(此处可称为块链技术、开放式银行技术)，绕过互联网企业也能提高双方的信赖度。 社会扩大信用投入额，降低个人融资成本，促进经济健康发展。 (笔者认为目前互相降低控制下限争夺客户是滥发信用的嫌疑，最终去的是美国历史上消费者次贷的老路，遗憾的是目前业界的风气没有其他有效的方法。 中所述情节，对概念设计中的量体体积进行分析

(4)工作种类繁多，不是学习成为他人所长

一些中小银行看到网络商业龙头企业从事金融业务，并且看到各项指标(特别是网络微贷款)短期爆炸性增长，也感到发现了超越弯道的好榜样，各种各样的学校开始了网络商店街和社交聊天工具等 想在短期内获得大量的在线客户流量，最后真正的，真正的在线客户有多少银行，其实自己也不知道。

与此同时，银行自身能够独立经营、完善系统和数据分析模式的信用卡贷款业务，经过20多年的发展，产品设计、营销理念、合作方式仍然与国外有很大差距。 不想做自己能做的事情，不想做，想着别人能在特殊的经营环境中去学习吗？

和日本零售企业一样，国内只有拥有大量交易场景平台和顾客流量的网头企业，才能短期将流量的顾客变成金融服务的顾客。 银行作为后来者没有平台，没有场景，怎么能吸引网上流量？ 而且目前在线、在线流量已经寡头化，中小银行势头孤独，不处于竞争水平。

为什么作为网络技术的祖先的美国，日本没有出现繁荣的网络金融呢？ 首先，肯定是监管政策的限制。 另一个不容忽视的因素是两国金融业完善的信用卡业务机制。 基于互联网的微信用(与信用卡同质)没有足够的生存空间。 在美国、日本，如果是稍大一点的连锁企业的话，会和银行合作发行信用卡。 银行通过持卡人指定商户消费进行应计折扣优惠，可以提高零售企业的销售额。 同时零售企业也积极向各来店客户推销自己和银行的联名信用卡，结合了企业和银行的利益(公共业务和促进共同销售)。 当然，还有更简单的营销方法。 某种类型的信用卡可以根据消费卡金额的百分比直接回扣，不必考虑店铺的限制。 例如，每100元消费回报3%。

美、日两国银行与不同规模的连锁企业全面合作，对信用卡客户的终极营销竞争，使得两国网头流客户介入小额个人消费信用业务的成本急剧增加(相对于技术优势带来的转换便利性)。 没有更优惠的市场营销亮点，没有在线商户的市场营销谈判团队，没有掌握被广泛利用的交易支付渠道。 美、日头零售企业像国内企业一样难以形成流量产业的规模垄断，丧失了小额信贷业务规模效应的基础。

从国外经验来看，银行信用卡业务的营销获得者和网络企业的在线烧钱获得客户的伙伴，包括目标客群、信用额度、利率水平和风险水平在内都具有很高的相似度。 银行可以通过自己现有的成熟模式完全独立发展信用卡消费信用业务和相关营销活动，成本收益、规模的增加、经营效率并不比别人所牵强。 当然不良损失也不低。

现在的竞争情况下，国内的中小银行比起无限的在线获得客户，更加切实、透彻地深化了主要经营区域内各种流量客户的商业联名卡。 通过与零售连锁商户合作，给予顾客优于互联网顶尖企业的优惠条件，通过信用卡交易获取顾客交易信息、消费数据，为顾客的后续业务、产品营销奠定基础。 有比信用卡更好的手机客户信用数据系统和工具吗？ 特别是对于跨行业经营严峻的银行来说。

商业银行不仅要学习网络企业想给银行的东西，还要学习网络流量预测经营理念，摆脱单纯收益预测的束缚。(对利益的执着最终只能让银行走高风险的收益发展道路，德国银行、 花旗银行和许多破产的银行对利润的视野和贪婪并没有受到损害)，银行的管理者和投资者真诚地接受客户的流量是企业未来利润的经营理念。 所有的产品，所有的业务，不是单纯的利润工具，而是让客户流通的渠道。

对于中小银行来说，拥有比竞争对手更多的顾客才是生存之本，最终能够生存的银行也一定会成为利益良好的银行。