耐克的鞋怎么买_ 耐克的新鞋七八成没人买，他们为什么还要设计？

“数字化变革必须稳步进行，不仅仅是认识面孔，开设网上商店。”

抬头埋头工作。 每个人、每个企业都是时代潮流的一员，掌握经济形势，以此势头才有成功的可能性。

经济寒冬下的增长动能，首先是2018年GDP增长率为6.2%，肯定是1990年以来最低增长率的汽车行业，28年首次出现销量负增长的对外贸易顺差进一步缩小的中美贸易谈判已经持续了一年多。

我们每年和工信部合作开展数字指数的调查。 最新调查表明，在这种经济形势下，67%的企业表明他们的第一增长动能来自于数字技术和商业的转变。

数字化的变革已经成为众所周知的名词，成为口号的形式。 许多企业提出数字化变革的口号，但数字化变革不顺利吗？ 如何测量？

三个维度测量数字变革。 我们以三个维度为中心来衡量数字变革。 1 .主要经营增长，从数字渠道和营销到产品服务创新2 .智能运营(降低本插件)3.商业创新。 这三个维度构成了企业的数字转型指数。

2019年，中国企业数字转型指数的平均得分为45分( 100分满分)，比去年上升了20%以上，但仍有很大提高的馀地，转型领导者仍然是少数派(9%的企业)。

我们和工信部对数字转型领导者的定义是，这些企业过去三年的新业务收入在总收入中超过了50%。

从不同行业来看，汽车和工程机械行业的数字转型指数得分最高，为51分，但大家谈论热心转型的传统零售业比较落后，得分为41分。

普通企业和变革领导人的差距普通企业和数字变革领导企业的差距非常大。 这差距到底在哪儿

首先，领导企业以主营成长、毛利率、掌握未来霸权的能力三个指标，对未来的信心比普通企业高得多(多1~2倍)。

其次，领导企业面向未来，以成长思维开展数字转型，从主要成长看商业模式的转变和创新，一般企业都注重智能运营的插件，从主要经营的成长来看，远远不及商业的创新。

第三，领导企业不断投入霸权产业价值链

第四，领导企业的数字转型项目强调持续反复和敏捷管理，有59%的数字转型试点，价值和收入评估期不到一年的普通企业有60%的项目，评估周期为一年以上。

数字转型的力量方向，在看到这些差距后，数字转型企业应该如何发挥作用？

第一，商业创新是必要的，主营的成长和智能运营是不够的。 商业模式一定会发生变化，不仅变化，变化的速度也很快。

第二，要在主要经营增长方面推进全生命周期的用户体验变革。

第三，在智能运营中，目标不仅要降低成本，还要提高运营的智能性、敏捷性和可扩展性，保证对业务快速变化的适应性。

以霸权大的汽车行业为例。 我们对10家在国内上市的汽车企业进行了调查，发现比亚迪、上气和吉利三家公司都很好，他们增长了20%。 各方面都在努力。

如上汽与蚂蚁合作实现“四个现代化”，即电动化、网络化、智能化、共享化的商业革新

维亚迪发布了国内第一套基于微信的O2O网络销售系统，实现了销售数据的全渠道、数据化闭环管理

吉利在智能运营中采用汽车生产仿真技术，数字双人电脑以前需要实际制造车辆进行测试，现在只是在系统上做，生产的合格率就可以达到100%。

现场品牌创造终极用户体验，在主要成长方面，我们将重点放在一个概念“现场品牌”。 传统品牌与数字营销相结合，有什么核心维度的想法？

有三个主要维度。 第一个是终极的用户体验第二个是强烈的关联度的产品第三个是生态合作。

“活跃品牌”= (终极用户体验+超关联度)×生态协作

以耐克为例。 耐克本来就是卖运动鞋的，但几年前说“把运动变成生活的习惯”，改变了公司整体的战略思维。 他们所做的一切都是围绕“将运动转化为生活的习惯”的话，包括设立耐克跑步俱乐部，建立自己的平台。

在上海南京路的耐克超市旗舰店，对顾客有了不同的体验。 以商店为社区，从事某项体育活动的人聚集在商店里，进行交流。

与此同时，耐克也在模仿网络思维，以前的产品升级周期是一年左右，现在是三个月。

每次发布新鞋，都有可能同时发布二十三种不同的颜色。 其中设计了七八成的鞋子，可能没人买，他们先少量生产，在市场上试一试，发现某种颜色和设计的产品很畅销，大量生产起爆产品。

在生态方面，耐克也意识到中国消费者市场与国外不同，国外没有所谓的蚂蚁、红书，他们有Facebook等，但是这个水平、影响力、数据的应用还不够充分。

因此，耐克现在在中国设立了直属公司向总公司报告，过去向亚太地区报告。

以前耐克中国的营销战略由总部制定，由中国实施，现在由中国制定，由中国实施，并且在此之前使用了德国的技术一色，现在是和中国的当地厂商、当地的生态一起自主开发的系统。

总而言之，要进行数字化变革，还是应该现实地做，不仅仅是认识面孔，开设网上商店。

数字转型是顶尖的工程