新企业国家政策_ 东北工业集团脱困往事

这是由于东北工业集团的自主开发和合并重组两条并行路线，公开市场化采用的第一位中红。

转变发生在2004年。

冷酷的角色

变成了中红色。

在东北工业集团的员工眼中，他是个传奇。

他的老军工背景不仅增加了，也与投身于民营企业低成本扩张的辉煌成绩有关。

2004年3月，在就职的第一天，中红大胆签署了包括未来20%成长要求在内的职业经理合同。

作为吉林东光集团(东光集团，简称东北工业集团的前身)的第一位职业经理，在未来的十几年里，他没有想到会与这家企业的命运紧密联系在一起。

中红并不急于立即开拓新的市场。 第一，巩固军品地位，加大军品规模。

这与他的行业经验无关，原哈尔滨兵工大学毕业的于中红，担任中国兵器工业集团哈尔滨624工厂副厂长，在产品开发和市场开拓方面有经验，开发了中国最大型车型的大型拖车等40多种新产品，以低成本扩大业绩为特征。

乐观的心情没有保持多少。

中红所面临的，毕竟是面临许多贫困局的老字号国有企业。 产品受到单一、低端的现实制约，东光集团面临着多项挑战:员工多、企业利益少、历史遗留问题多、解决问题少的企业多创社会、发展战略少、各种小产品、小实体多、有效运营的机构

“没有钱的话产品就没有效果，企业不能继续运营。 职员回忆道:“不可能一整天妻子哭泣，孩子喊叫，专心生产和经营。”

荣耀和神秘的象征“228”被戏称为“莱拉”，连企业周围的省、市政府的家族住宅区的居民都协调“228”的发音，把东光集团称为“卖了哦”。

上班第一天，中红受理了78次访问，第二天，第三天，访问人数增加，相关问题从历史到现在，从生产到生活，从一线到物流，从员工到家庭。

据他自己说，除了没有接触过遗体的火葬以外，中红从东光看到了整个社会可能发生的问题。

为了避免过激的访客，安静处理生产经营的正事，办公室的同事焦急地被关在办公室里了一次。

当每个人都认为中红“逃跑”时，他开始扩大。

结果，他在民营企业中扮演了6年冷酷的角色。

一周后，中红有了点子。

明确方向和目标是中红又开始工作了。

“总之，暖气急了，该买煤了！ ”的报告。

中红说:“我们不再买煤了，必须研究暖气如何转移。”

此后不到一年，南北工厂的两个供暖系统迅速移交给长春热集团。

这使企业的人们大吃一惊。 从那时开始，在社会上对“228”这种新老总霸气正在蔓延的嘴巴抹上唾沫说话，工作就更干净了！

中红领导人以斩断快刀乱麻的势头，困扰企业的多年来，与生产经营无关的供水、电力供给、热供给等“三供给”功能被转移到了社会。

数据统计，2004年东光继承了不到8000万元完成的“三供”功能，到2015年完成8亿元，扣除国家补贴，这次先进改革至少为东光省节省了5亿元。

2016年至2018年，东光借国家政策将职工家属3人区域物业管理全部转交。

这次还是中红领先。

到目前为止，东北工业集团的纯经营型的新企业框架被构筑，走上了轨道。

王牌

快刀乱麻整理历史问题后，中红手中有王牌。 那就是资本运营。

实行这条路径的理由之一是因为他的民营企业市场化运营背景。

深化企业全面调查后，他提出振兴东光的资本运营、低成本扩张战略，分析了企业和市场形势后，认为东光集团吸引国内外市场和资本的技术、产品和资源优势减弱和消失，要打造资本运营品牌，不要科学应用低成本扩张战术

不久，东光集团迎来了飞跃发展的第一支枪，收购了吉林瑞光公司。

这不是心血的流向。

2005年，基于中红亲自操刀、运营资本、再生资产的大构想，对首次进入视野的40多家省内外企业进行调查分析，选定吉林瑞光公司。

吉林瑞宝灯公司曾是一汽全资子公司吉林轻汽车厂脱产的零部件企业之一，经营汽车灯、安全带、升降机等产品。

据中红透露，东光是一家光学企业，与汽车灯具有技术关联性和产品相似性，瑞宝的产品水平也相对较高，企业的相关条件也符合东光合并收购标准，这都是首批选定的40多家企业中的差异，成为东光实际操作的首批收购企业。

在收购瑞宝的过程中，中红有序地提出了改革、合并、重组、补偿、改造、升级等一系列改革组拳。

他们与吉林市政府反复交流，与瑞宝公司交涉，完成无数回合产品、技术和市场定位交涉后，进入企业正式收购重组阶段。

这不容易。

在收购重组过程中，中红坚持只重组企业产品和技术业务，不重组历史问题和企业负担的原则，经吉林市政府同意后，完成瑞光公司历史遗留问题剥离和员工身份转换等相关重组流程，出资3825万元(其中2088万元用于员工配置)，瑞宝

美好的东西在后面。

在5个月内重组瑞宝公司后，中红利用政府的土地补偿金和自己的资金进行瑞宝的转移改造和能力提高，从能力到形象都发生了彻底的变化。

中赤为瑞宝公司寻找技术实力雄厚的婆家上海小糸light公司(上汽所属企业与日本小糸的合资企业)。

数据统计，2005年营业额不足5000万元，利润损失的瑞宝公司，现在是北方汽车市场灯生产销售的主力，预计2017年营业额将超过10亿元的大关，2018年将达到13亿元，利润将达到4000万元。 东光集团当初出资3825万元，已成为2亿元净资产。

中红在这里不停止，步伐大，很快融合，立即产生效果的瑞宝收购模式，在下一次资本运营过程中被复制了好几次。

同时，东光集团还收购重组了国内汽车飞轮行业最大规模的吉林大华公司、大型车桥企业山东蓬翔公司、国内链接行业最大规模的白城之一公司等。

一系列资本运营，使企业迅速增加了4个成熟的产品，获得了成熟的技术和市场渠道，包括国外供应渠道，实现了产品出口的零突破。

多年来，大华公司已经成为亚洲最大的飞轮生产企业，中一公司一直保持着国内最大的链接生产企业的地位。

数据统计，2017年，大华公司通过收购上汽齿轮三厂部分资产获得了共同的、大众等部分产品的集权和市场份额，其飞轮和环形产品的世界市场占有率已超过10%。

商战转向

中红不能满足现状。

东光集团不久将迎来发展转变。

在转型之前，全国性的收购重组带来的飞跃性发展，2011年达到了高峰，那一年东光的销售额达到了创纪录的50亿元。

但是，由于市场变化等多种原因，在随后的几年里，这家企业的收入一直徘徊在这个水平，持续上升的速度明显变慢。

再次跨越式发展的机会在哪里？

走吧，到国外去，走全球经营发展之路！

中红带领团队，跨国界，开始寻找汽车电子行业中高端企业的目标。

在他看来，东工的动向是企业需要飞跃发展，也是国内外形势发展的需要。 随着国家提出“一带一带”的整体建设计划，国内企业“离开”的步伐不断加快。

中红感受到了商机，“这是促进东工变革升级，实施国际化经营战略，进入世界汽车产业竞争圈的绝好机会。”

只要抓住这个机会，就可以引进国际一流的技术和产品，建立高水平的东工汽车电子平台，促进企业中从高速发展向高质量发展的本质转变。

2015年、2016年，中红和他的资本运营团队正式转战国际市场，进入技术和产品水平一流的欧美市场，不断收购戴尔福特剥离的汽车接收系统和汽车转向柱开关系统两个汽车电子业务模块。

此前，东工已从机械类汽车零部件产品研发为主的企业快速升级为同时掌握汽车电子技术的企业，成为海外投资企业、产业布局、拥有成熟员工队伍的跨国经营型企业。

收购两家海外企业后，用中红推进产品技术的国内转移，已经建成了海外公司苏州工厂和长春工厂。

海外并购的结果令中红色感到兴奋。

他所属的队伍，转资本的才能越来越熟练。 中红再次在国内和香港建立自主控制的二级投资平台，以有限的自助资金、银行贷款参与大量投资交换。

他说:“我们没有那么多钱，但我们有能力动用资金，也有能力控制资金。”

2017年，中红所在企业，收入和利润一举跃进80亿元和3亿元的新平台，其中海外企业收入占总收入的1/3，利润占总利润的50%以上。

转战不偏不倚。

在中红色的商业选择是毫无疑问的。

迄今为止，他驻扎在东北工业集团。

2018年，东北工业集团全员劳动生产率比上年增加30%以上，人均产品收入增加55%，人均利润比上年增加122%。

这条老字号振兴东北国企的道路，还没有结束。