手机网站
手机网站
指南:数字化不是一种手段，而是经营理念和商业模式，它是企业的基本。 最近，上海交通大学海外教育学院和中国民主建国会上海交通大学委员会以“解决企业数字化变革的疑问和难题”为主题，由亚马逊AWS大中国区专业服务事业部的王承华社长、原阿里巴巴巴巴中间件首席设计师、 邀请了“数字中台”概念提交人钟华，上海交通大学海外教育学院副院长、金融科技产业研究所所长谷来丰等出席了“数字经济与企业化重建”主题论坛，分析了数字经济的新特点和企业数字化重建的新理念，更多的企业在数字化浪潮中，找到了新的方向，掌握了新的工具 同期，上海交通大学海外教育学院通过来访者的共同证词，开始选拔企业大学排行榜的数字人才培养学习项目。
一.王承华《亚马逊大规模创新与数字化》
没有意识到世界变化的传统企业，不能活12年
我们生活在好时代，同时也是坏时代。 据标准泳池500家公司的平均年限，国际前500强企业的平均寿命从1965年的33年下降到2027年的12年，一半的500家企业在10年内消失。
从世界市场价格最高的公司来看，在中石油以全国人民为股东的时代，世界市场价格最高的前十大石油相关企业。 当今世界市场价格最高的前10位是亚马逊、微软、谷歌、腾讯、蚂蚁等新一代数码企业。
国际前500名的企业如果不进行数码转型，为了成为数码职员和数码居民而努力的话，是没有机会存在于排行榜中的。 一般的传统企业如果不意识到世界的变化，其生存期很难超过12年。
完善的管理运营机制是传统企业创新的基础
通过研究发现，新的创新者垄断了所有的行业。 2012年以来，随着云计算、4G、风投、私募等新概念的兴起，新的创新环境为数字企业挑战传统企业提供了良好的成长环境，创新企业的门外汉人数激增。
但是，出现了新的问题。 从投资到真正成功的比率不超过2%。 也就是说，创新点在企业内扎根、成长的成功率只有2%。 传统企业是如何在企业内固定和发展创新的？
独特的文化和机制在亚马逊持续创新
创新成功的概率不超过2%。 传统企业必须具有应对低概率内部创新的完善机制。 亚马逊作为一家企业，对企业内部创新有着成熟的运营管理机制。
恰当的文化给予创新发展机会，认识失败是亚马逊文化的重要组成部分。 亚马逊首席执行官jeffbezos表示:“只要我们认为有可能获得市场优势，我们就做出不保守而大胆的投资决定。 这些投资的一部分带来了收益，无论有可能无法实现收益，我们都会学到宝贵的经验和教训。
从电子书籍到云计算，亚马逊创新之间的关联度非常小，几乎没有关联。 “不怕失败，拥抱不怕失败，失败就会早日失败”是亚马逊持续创新成长的土壤。
创新来自客户需求，亚马逊坚持“客户至福”标准，Amazon Go的出现最初只是为了满足需要3-5分钟完成购物的客户需求。 有改变世界的想法。 亚马逊有改变世界的道路。 那是创新所需要的机制，这个机制很有再现性。
软件开发人员的大多数工作都是在确认软件正常运行后安排普及，亚马逊则相反。 首先用文字直观地表现自己的想法和要解决的问题，清楚地表现出在细节上有可能出现的问题，最后用图像来表现具体的实施例，这就是PRFAQ的结构。
创新的速度必须以迅速、敏捷的组织为基础
小型、分散、灵活的组织结构是创新扎根的根本，一般企业内的IT人员很难熟悉运输部门，只有将IT人员和运输人员组成团队，才能直接公布最后做到的事情。
针对市场部工作后才真正提高工作效率的问题，做项目和制作产品从起点到终点是不同的。 制作产品一直做这个，推向市场，做项目的团队比较松散，团结力不强。
技术上继续微型服务
一是坚持对外界面标准化，不限制使用技术；二是建立不需要“门卫”的自助服务平台。 亚马逊的AWS是一个重要的代表，所有IT人员都能充分发挥自己的智慧，吸引世界大部分的计算资源。
二.谷来丰《数字经济与数字化》
数字经济在16年实现了208倍的飞跃
数字经济是指数字技术被广泛应用，给经济环境和经济活动带来了根本变化的经济体系。 数据显示，2018年中国数字经济总量达到31.3万亿元，占GDP的比重达到34.8%，所占比重比上年提高了1.9个百分点，2002年至2018年16年间实现了208倍的增长。
数字经济的能源可能被低估
？ 数字经济占有不多，但数字组织多为平台型，在信息方面支配着大部分经济行为、社会行为。
数字化的程度直接决定智能化的程度，但智能的提高是国家综合能力的提高。
企业构建了神经系统，该经验判断为数据分析算法的判断，大大提高了效率。
？ 全社会便利性大幅度提高，生活方式改变，国民进入“数字现代化”。
用新的数字技术再做一次老生意
案例1 :公众安全技术的数字养鸡技术，为每只鸡加上脚环，将收到的数据保存在块链中。 块链数据不可篡改的特性提高了消费者对产品介绍的信赖度。
案例2 :箱马生重构新的零售业状态，实现在线和在线双向联动，其马运用大数据、移动互联、智能物联网、自动化等技术和先进设备，实现人、货物、厂三者之间的最佳匹配，从供应链、仓库到配送
多向数字化“土着人民”学习
2014年成立的蚂蚁金衣服是数字时代的“土着人”，在算法、人脸识别等人工智能技术中应用非常先进，月活用户达到5.6亿人，是传统金融机构月活用户的12倍。
蚂蚁的金服可以通过贷款服务实现3分钟的审查，1秒钟支付，人工干预为零，传统金融机构的效率下降了好几倍。
领导和瓜众，冰火双天
中国数字经济冰火双日，数据显示，在过去三年中，领导企业创新变革成功的只有7%，其馀的93%是吃瓜的人。 领导者营业收入的复合增长率是其他企业的5.5倍。 所以，并非所有的企业都能成功变革，相当多的企业在变革中很快就会死亡。
饭被胖人吃了
由于2018年阿里巴巴巴巴巴巴巴巴巴巴巴巴巴巴巴巴巴巴巴巴巴巴巴巴巴巴巴巴巴巴巴巴巴巴主要是数字驱动型企业，所以数据黑洞的存在对阿里巴巴那样的公司每年都有各种各样的数据 这些数据一进入阿里巴巴的话，就会变成智慧、生态、精益的各种各样的数据，成为独特的系统，继续推进企业的发展。
三.钟华“在企业中的台湾战略价值和案例份额”
中台的本质是组织和管理
蚂蚁业务创新能力优秀的业务搜索能力远远高于传统企业的原因不是技术问题，也不是人性问题，而是阵形问题。 中心不是技术也不是微服务框架，本质上是组织和管理。 当今企业的变革并非全部都是IT问题，而是整个企业从顶层设计到整个组织分解的一系列组织变革，在变革过程中必然有血有肉，有牺牲。
团队绩效不会随人数线性增长
中台和战略来自军事，军事在过去几十年的发展过程中出现了有趣的现象:一线作战部队越来越轻，装备精英、独兵的作战能力和组织合作能力非常强。 作战中选择小队冲锋，是因为协同效率高，掌握战斗机的速度，调整方向快。
7人的团队协同效率最高，20人以上的团队一定会发生内讧。 因为球队的表现不会与人数成比例地线性增加。
把人放在不同的环境里，表现的可能性是不同的
吸引蚂蚁、脸书、谷歌、海尔等人才的方法不是股票。 他们因为钱不够，他们很喜欢组织给予怎样的平台，他能在平台上发挥多大的价值。 有创新活力的组织肯定是危机感强的组织，十人团队的人必定比数百人以上的千人事业部的人紧迫性和危机感强。
在这个时代竞争的是谁走得更快，试行错误成本更低？
十几年前，国外的行业实践也有参考价值，但当今中国各行业走在行业的前列时，没有参考价值。 这时比较的是你摸索，试试错误。
百丽投资26亿电商，美特斯邦威投资10亿会员补助金，这些企业虽不缺乏魄力，但却是方法的问题。 按照传统的做法，投入一个团员已经半年了，但是最后是否有结果还不知道。 这时的试行错误成本非常高。 但是，如果一个小团队给我们探索一两个月，通信就会增加资源，没有通信就会立刻改变方向。 未来的竞争点是谁更快，试错成本更低。
中台的价值是提高整个企业组织的复用能力
小分队错误成功后，中台的作用是在最短时间内使战争最大化，帮助小分队迅速占领市场，打败对手。 中台提高企业组织整体复用能力，数字沉淀，支持小团队快速探索，最大限度地降低业务试行成本，企业在当今时代具有差异化的核心竞争力。
集约成本成功作为蚂蚁业务试行错误的产物，2012年基于组织内部共享服务能力，7人在一个半月的时间内建立了联合采购平台——集约成本制造了巨大的流量效应，一年后，集约成本从7人增加到600人，成为蚂蚁电气商三人马车之一。 同样的尝试错误成功的情况是钉子，9人面临解散的情况下，1个月钉钉子，1年半就达到了100万。
变革的过程一定很悲惨，至少有阵痛
为什么很多企业内的各业务间都被分割，完全无法进行业务闭环？ 但成为中台的前提是企业领导部具有战略结构。 变革是牵引整个业务价格的过程，因为业务受影响。 为什么阿里比的大多数企业发展得比所有企业都快？ 为什么产品经理会提出异议，一两周就能上网？ 本质并不是那些技术，真正发挥价值的是业务架构。
销售数据不稳定的情况下，进行工业优化是不现实的
加上物联网和智能监视，没有商业价值，所以做这种事的人很少。 他做完这件事后，不知道有什么商业价值。 但是，今天这样的业务联动，只是点对点，或者是分层的模式，全球性的优化是很困难的。 所有的东西都不能复制，所有的it系统中的服务能力都不能多路复用，因为要满足任何业务需求都是从零开始建设的，所以你永远也不能早日向你的公司招募阿里巴巴的开发研究开发团队。
网络思维并非盲目的整体计划，实际上大企业从一开始就在考虑战略安排。 整体规划更加重要，包括将来各企业想成为产业水平的平台，要明确价值点，一步一步完成后摆弄什么资源。 什么样的资源被交换？ 如何卷入各种资源？
结语:数字化在当今时代不是一个选择，而是一个必要的选择。 企业什么时候数字化？ 数字化的方法一系列问题将成为我们一起探索和解决的问题。 上海交通大学海外教育学院以数字主题为中心开展系列论坛和数字教育课程，帮助更多企业成为新时代的数字居民。
