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文/任正非
2013年，华为业务发展迅速，首批超爱立信、手机业务出现了光荣系列，但高速发展的背后还有一些管理体系的弱点亟待解决。
因此，2013年12月19日华为创始人任正非，华为轮值董事长徐直军，华为轮值CEO郭平，华为公司顾问黄卫伟进行座谈讨论。 “我们必须站在大视野里看大系统。 为了支持我们实现超越，必须建设强有力的管理支持平台。
一、讨论目前管理体系面临的难点
1 .客户需求明确，管理简单
▲华为创始人的任正非
任总:以前我们单方面了解客户需求，在收集客户需求时，总结、分析不提高，抓住眉毛。 这些都是大规模管理应该考虑的问题，如何充分理解客户的需求？ 我想学习毛泽东的“粗取精、假存真、还有他、由表及里”的想法。 我们这样做了吗？ 不，那是从Marketing弄糊涂了。 Marketing受到客户的需求，以为我们会做，公司的战略不对焦，项目出资数百万美元，规模也不大，公司的管理体系变得复杂了。 每次需求增加，纵横交叉点就会增加，数十个管理交叉点的行列会变得更加复杂，如何管理呢？我们不是万能的，在客户的需求中也只能做有价值的部分。 我们要做支撑大框架的事，不管现在是否赚钱，我们都要做。
我们在没有综合全面管理的能力之前，首先要适当地缩小业务口径，使管理口径能够跟进。 业务只能纵向发展。 要夺取高地位，提高交货、服务质量。 在这样的条件下，如何支持公司的高效发展？
二.规划、预算和核算
▲华为轮值董事长徐直军
徐直军:企业最核心的方面是管理体系的最大要素是资源配置权“预算”，首先是围绕“计划预算核算”。 目前，预算是授予职能部门的资金分配机制，是各级组织权力分配过程，谁有预算谁有权利。 如果不改变预算的产生机制，不改变权力源的机制，也许就不能改变现状。 预算是从哪里来的？到底给了谁，如何支撑战略落地？
计划:这是影响我们公司效率的最核心问题，即使在流程顺利之后。 如果这两年BG建设，构想统计计划“人、财、物”，真正统一计划，公司的效率当然会提高。
预算:目前，部门对预算的观念一直以“存在合理”为基础，既有去年，也有今年。 现在机能部门既负责资源又负责金钱，相反作战部门没有钱，机能部门需要预算。 我从去年开始，研究开发费用不给产品线，逐渐给予IRB、IPMT，创造预算价值，转变为战略着陆的项目。
计算:为了明确计算了哪个单元，在很多方面都明确了。
如果不把“计划、预算、核算”三个机制和对象搞清楚，整个改革就要以机构运作为中心，围绕机构配置资源、核算。 华为改革一直没有改革的核心问题。
▲华为轮值CEO郭平
郭平: 2013年分离目标和预算，认真总结其优劣。 华为是一家以KPI为导向的强大公司，资源分配与KPI评估的关系必须更加明确。
▲华为公司顾问黄卫伟
黄卫伟:举个例子。 青血十杰的罗伯特·麦克纳马拉担任福特汽车公司社长后，被约翰逊总统任命为美国国防部长。 以前国防部的预算编制和审查是由海军、空军等功能部门进行的，结果功能部门意图加大预算，预算审查者信息不对称，不知道应该裁掉谁的预算，所以只能裁掉一切。 麦克纳马拉彻底调整了福特的预算方法，即国防部，即PPB :计划、项目、预算、国防部的预算逻辑。 我们公司现在的预算到达部门，也许是麦克纳马拉就任上一届美国国防部的状况。
3 .工艺贯通
▲华为董事长梁华
梁华:业务流程“不通”，信息“不通”是构建当前未来管理体系大平台的关键。 “沟”是端对端自我过程流畅，我们需要的是“沟”与“沟”之间的联系。 以前我们就一件事设计过程，现在的过程体系结构越来越僵化运营。 必须通过过程组织运作，以免将来越僵化。
现在管理系统的断点很多，流程不通。 将来如果不灵活，效率自然会提高。 账簿不合适是因为DMS在深圳发货后关闭SO，关闭的话存货信息就没有了，用PO连接的大码进入CES，现在为了解决这个问题，把存货信息带到网站上是一致的。 当时，郭总承诺3年账目一致，1、2年完成前向库存管理系统的在线化，再1年进行优化。
郭平: IPD、ISC、LTC都是横向建设的，IFS也是作为项目建设的，没有纵向连接集成，需要工具和平台。
任总:华为公司搞不懂的所谓大管理，越来越复杂了。 未来的改革都是针对全过程，看哪里可以形成管理节点，概念可以融合。 我们最终实现了账簿的正确性，之后明确了公司内部的管理，简化了。
未来三大委员会的责任是制度、规则的制定者和监督者，不是计划者，不给予计划责任。
4 .简化管理
黄卫伟:我认为按照供应链的想法，要从复杂的来源开始简化管理。
在IPD流程中:如何简化产品的数量、简化解决方案的场景以及减少低端客户的定制需求，否则将来的运营会变得越来越复杂。
在LTC过程中:最大的问题是合同。 我们承认小合同数量的增长趋势很大，如何简化合同处理和合同授权，逐步管理合同，在代表处“四加”合同，即我们的业务处理复杂性决不能随规模线性增长，也不能随非线性增长， 我们的管理成本不是“可变成本驱动”，而是“固定成本驱动”，有规模经济，公司的管理平台主要是“固定成本驱动”，没有按规模线性增长。
任总:我在供应链服务中谈到，现在90%的合同是主要经营者，主要航线的标准条款，这些合同金额都属于简单的合同。 但是，绕过主要职业，离开标准条款的合同很多，无论合同金额多少都要进行审查。 假合同金额很小，没有被限制。
合同将来分类:主合同:与选择的客户按照标准条款签订的合同，在约定条款上编制索引的主要客户的标准条款，如果事先得到认可，代理商有权自行决定，事后追溯责任。 非标准合同:绕过主合同的合同只有2%，但必须加大处理力度，防止问题的比例增加。 现在我们的好，坏的契约都是通过管道，重视大契约，不重视小契约，小契约往往成为问题。
徐直军:客人不愿意按照我们的想法去做，我们可以和客人一起定义双方框架下的PO，这以前做不到。 目前，我们的框架合同已经关闭，这个关闭点有问题，客户提供给我们的PO不应该如何同意。 继续前进，定义客户的订单并在后期自动匹配。 还是大规模框架的核心理念不明确，就会影响流程设计和业务运营整体。
郭平:华为的“项目经营”本质上是一个小经营单元，大公司就像一个小公司一样有活力，不僵硬。 但是我们的体制能支撑吗？ 大公司害怕僵化，中小公司害怕失控。 原设计的BG是BGEMT责任制，三个相对独立的事业部，BG之间的主要语言可以理解为财务语言。 但在执行时期，这两年完全扭曲，组织对我们的管理变得复杂。
5 .批准和监测
任总:中国的“人之初，性本善”理论，在中国缺乏解放权、监督的理论基础。 西方的观念是对所有人进行制度管理，缺点是过于规范，一直到底。 郭平曾说，放松基层决策过程，避免西方僵化错误。 如何解放？ 在哪个节点收敛？ 在该节点下，第一线可以自己指挥，但节点上的报告必须标准化。 我想放宽战斗的决定权，管理战果的处分权。
徐直军:我们在监测时，要根据是否设置监测点、是否分离职责、对风险的接受度进行建设。 我们设立职务分离，也许可以稍微回避一下风险，但是如果成本太高的话，就接受这个风险。
任总:是的。 比如说，账目不对出现2美分的问题，以后没有必要调查。 我想我应该做个臭虫。 有关部门签字后，这件事就结束，继续进程。 我们现在面临的许多现实问题，在枝叶上纠缠不清，但在大过程问题上却没有解决。 主要过程明确，末端系统应灵活开放。
二、对未来管理系统的建议
郭平:我先前总结的“杀害嫌疑犯本拉登”事例，主要讲述了未来管理系统做了三件事情。 前方是项目经营:有目标明确的行动中心。 24名海豹突击队有明确的项目目标，他们的“少将班长”相当于我们的项目经理。 中间呼唤炮火，是一个高效的平台。 在传播过程中，可以贯穿前后信息、物资，呼叫无人机。 卫星、航母、通信系统……组成的服务平台。 后方是明确的决策和监控中心:前方活动过程明确透明，保证前方遵守业务规则。
徐直军:公司管理平台定位的三个方面:过程，IT必须贯穿的数据看起来是一致的。 面向对象，包括角色、作战团队、经营单元进行统一。
梁华:第一，我们建立了这个平台。 无论哪项业务都应该有这四个要素。 商业规则:包括研究开发、交货、销售在内，“研究开发可行的东西，不可行的东西”等必须清楚地说明，必须高层次地考虑，而且最近任何东西都在继续为销售提供规则，但实际上是商业规则的流程，IT，数据:我们也是这三个 流程变更，06年前业务部门拥有流程设计权，在集团化后，流程设计权上升。 流程设计权还需要部分公司的规定，部分第一线规定包括通过IT贯通、通过数据可视化、管理的计划、预算、会计:这是管理系统贯通的重要因素测量系统:业务测量、KPI、现在所说的“五个一”等，项目和功能部门不断提高效率
其次，将来建设的支持管理平台，运营和过程必须是共通的。 徐总虽说“预算分成了机能部门”，但流程起作用的也是一把筷子。 其实在代表处，合同获得、合同执行、财务管理以及行政管理活动，可能有3~4个业务流程。 在运营方面，我们必须改变以项目为经营单位的管理系统。 通过项目型组织的定义、项目型组织的管理者定位、授权、激励、资源获取机制……通过预算获得相应的权力，可能需要我们调整。 将来，研发项目、成果项目、变革项目、基础设施项目也可以在该平台上运营。 建立大型管理系统可能涵盖从产品开发到销售、供应、交货和财务的整个过程。
将来，我们在进程建设和未来框架建设中，四个人应该合为一体
首先，明确商业场景和规则
重新设计流程、数据和IT
支持运营组织体系和KPI，
相应流程体系的度量和汇总。
未来进程的发布包括三个方面:
流程体系结构级别
面向业务流程的流程视图是将顾客、华为、供应商汇总而成的
适当的定制方法。 这样，我们不仅有整体的运营框架，而且可以根据不同地区的商业场景和商业规则，同时定制适当的程序。
三、我们要实现超越，必须建设强有力的管理支持平台
任总:“平台”这个名词是怎么来的呢？夹板是翻沙子，做几米长，几米宽，一定厚度的台子，在中间打个洞防止应力集中。 一、二十年露天风吹日光，释放应力后进行磨削加工，露天风吹日光，释放再加工时产生的热应力。 多次往返，用手磨光后，为了测量直角、角度、所有部件的尺寸，以在该平台上制作各种部件为基准。 被电子工业引用了。
今天发展起来，华为公司的平台是什么？未来的平台是什么？ 面对华为的现实，概念上如何支撑公司的发展，如何扎实地构建自己的管理体系？ 我们为了实现超越美国的目标，你们想象的管理框架是什么样的？
第一，站在大视野里看大系统。 华为的最大缺点是思想家不足，战略家不足，战略家必须从框架上展开。 所以我们花了很多钱帮助西方公司开展战略。 我们的许多干部来自基础战争，眼睛容易凝视下方，过程更加复杂，更多的人凝视自己的一亩地，容易形成部门壁垒，从整体角度看整体趋势的人很少。 我们把他的眼睛向上看的时候，他觉得权力被剥夺，虚构，找不到思想家、战略家的感觉。 在这方面，美国无论是战斗领导人还是战略领导人都很优秀，认真看看《诺曼底登陆战》，看看麦克阿瑟的个人传记吧。 当然，华为也并非没有粗线。 否则，不可能发展成今天的规模，但粗线太粗。
第二，建设管理支持平台，必须利用西方成熟体系。 我们不能建立所谓的华为管理，倒不如利用西方成熟的体系，在西方有很多成功管理经验，实际上是站在战略角度开展的。 我们花了这么多钱引进的大管理，现在回头看看对华为是否也有用。 我记得以前，过程变革是领先的。 因为我们不了解西方公司的管理，抛弃它，直接进入主题。 我想再考虑一下IFS/IPD/ISC/LTC的引用，可以把4个引用合为一个吗？先读前言通过概念性的融合，定性不定，沿着IFS/IPD/ISC/LTC挖掘西侧那样的运河。 郭平找几十个感兴趣的人可以看几遍，人多了就吵架，得出结论，整理后以社长的身份发邮件，发表更广泛的批评。 而且，每次参加整理的二三十人都要写心得，帮助年轻人认识领导。 年轻人有领导人，就容易阅读真理。 我们营造气氛，激活，最终有很多深刻的认识。 然后大规模选出“蓝血十杰”，发现优秀的种子，让他们有深刻的认识，回去后可能会彻底实行。
第三，黄师父在做“云、雨、沟”。 这是我们未来的一个重大构想。 我们必须有“沟”，汇集华为的水流发电，IFS/IPD/ISC/LTC通融，形成沟。 华为的哲学是“云”，必成“雨”才有用。 “雨”一定能流过“沟”发电。 没有“沟”，就“雨”泛滥，能量也泛滥。
第四，支撑平台不追求最优、最优的大纲不急于输出，所以要慢慢地去讨论。 支持平台具体应该是什么样的，不能从细节上讲，但要从概念上讲清楚。 “有效”“高效”等形容词可能被误解为某个地区的优化，忽略了整个过程。 这样我们追求“最佳”时，实际上是最糟糕的。 概念上一次、两次就可以，但必须具体化。 首先从存在的问题开始，寻找解决办法。
这个提纲不要匆忙发出输出，慢慢去讨论。 千万不要轻率发动。 因为这与十几万人的动向有关。 因此，做很多工作，做很多发散讨论，做很多批评，先试一试。 如果我们不做管理的主张，那当然会慢慢发展，最终会走上正确的道路。 我们之所以一举升起旗帜，不是因为左进，而是因为右进，领导人一挥手，就会有数亿人追赶麻雀。 所以，首先要理解，不要为说文章而奋斗，要认真理解，说话才是必要的。 我认为你们写的文章应该是定性而不是定量的。 因为定量的文章容易过时。 高尔基的“我的大学”“在人类”“童年”总是谈论个人感觉，孩子们有这种感觉，不会过时。
第五，存在比较合理，决不能在自己认为最好的盲目冲动下，胡乱进行变革。 无论是否可能产生最佳方案，即使实际能做到，也不能停止正在进行的阶段性优化活动。 这些胡指挥们，由于没有实践经验，嘲笑公司的生命。
第六，不要提及网络精神，以免误解年轻员工。 汽车必须是汽车，金融必须是金融……豆腐必须是豆腐……因特网的特性是标准化、数字化内容传输的便利性和规模化，无论什么事情都要减少中间环节。 我们经过25年的努力，标准化了自己的运行，简化了过程，任意追求霸权的人，破坏了我们25年的努力。
